Å lede endring er å møte noe nytt på en ny måte? Dette høres kanskje rart ut, men hovedproblemet med endring er at de fleste møter nye utfordringer ved å prøve å tilpasse det til en kjent løsning. Å støtte seg til det kjente og trygge vil ofte bare trenere nødvendig endring. Så hvordan kan dere best jobbe med endring?

Satt på spissen kan vi si at dere står ovenfor to typer vanskelige utfordringer i arbeidshverdagen. Den ene er utfordringer som krever mye tid og mange ressurser, men hvor dere vet hva som skal gjøres og hvor dere skal hente eventuell eksperthjelp. Dette kaller vi tekniske problemer. Å bygge et stort bygg er et slikt problem. Stor jobb, men det er gjort før og dere vet at det er mulig og hvor dere skal hente hjelp til denne type utfordring.

Så har vi utfordringer som enten kommer overraskende på oss eller hvor det er mange faktorer som er ukjente. Dette kan være raske eller plutselige endringer i for eksempel marked, teknologi eller spilleregler som gjør at vi står ovenfor en helt ny utfordring, dette kalles for adaptive utfordringer. I disse situasjonene vet vi ikke helt hva vi går til, og vi vet ikke helt hva vi skal gjøre for å få et godt resultat. Kanskje det er mange veier til et resultat, og vi må velge den vi har mest tro på.

Overganger fra kontanter til kortbruk, fra fysiske butikker til nettbutikker og bruk av Vipps setter oss i situasjoner som er nye for oss. Dette er adaptive utfordringer som kan virke små for oss som privatpersoner, men som oppleves som store omveltninger for organisasjoner som skal ha betalt via disse systemene. Ringvirkningene ved adaptive utfordringer er dessuten vanskelige å forutse. Ved tekniske problemer hjelper tidligere erfaringer oss å forutse ringvirkninger.

Endringsledelse har på kort tid gått fra å være et begrep hvor man selv styrer endringen til å være et begrep som beskriver hvordan du skal navigere i en verden som stadig endrer seg. Det er hvordan du griper mulighetene i endringene som sier noe om hvor endringsdyktig du er. Er dere i forkant av endringene? Omstiller dere raskt når dere må? Ser dere nye muligheter i endringene dere står ovenfor?

Selv om denne måten å se på endringer er kjent, sliter mange med å jobbe med endring. John Kotter og James Heskett fremhever i sin forskning noen kjennetegn ved organisasjoner som har problemer med å gripe mulighetene når endring kreves:

• Lite samsvar mellom forfektede verdier og oppførsel. «Alle» organisasjoner har verdier som sier noe om endringsvilje. Jeg opplever at få har definert hva dette vil si i den praktiske hverdagen. Organisasjonskulturen er linken mellom forfektet verdi og konkret handling. Så uten en kulturendring blir det ingen endringsvilje.

• Tørre å si sin mening. Videre må denne kulturen åpne for at alle medarbeidere uttrykker bekymring og adresserer når de ser interessante muligheter. Blir ikke dette uttrykt i en tidlig fase er sjansene for å lykkes mindre.

• Konkurrerende forpliktelser. Det er for mye å gjøre her og nå, noe som går utover det å tenke fremtid. Å bli god til å lede endring krever refleksjon, analyse og diskusjon, dette er tidkrevende aktiviteter. Tidseffektive møter kan derfor bli lite produktive dersom dere ikke tar dere tid til refleksjoner.

• Arbeidsunnvikelse. Ubevisst og bevisst rettes oppmerksomheten bort fra den reelle utfordringen. Oppmerksomheten rettes kun på de tekniske aspektene ved utfordringene. Dere begynner å lete etter tekniske løsninger hvor utfordringen er adaptive. Dette gjøres for eksempel ved å fornekte at det finnes en utfordring eller omdefinere problemet til å passe innunder organisasjonens nåværende kompetanse.

• Legge ansvaret feil sted. Når folk står ovenfor adaptive utfordringer så vil noen være tilbøyelige til å marginalisere den personen som tar opp utfordringen eller legge skylden for utfordringen på en bestemt person, ledelsen eller konkurrentene, istedenfor å se på hva dere må gjøre. En annen feil som gjøres er å skyve problemet bort eller skjule det ved å delegere den adaptive utfordringen til personer som ikke kan ta riktig eierskap til utfordringen, som for eksempel komiteer, eksterne konsulenter eller personer uten den rette kunnskapen.

Organisasjonene som lykkes med å lede i endring.
I disse organisasjonene prates det om «elefanten i rommet», og gjerne flere elefanter. Folk er vant med å snakke om det som ikke fungerer og de utfordringene som er vanskelige. Ansvaret for organisasjonens fremtid eies av alle. Derfor forventes det at den enkeltes mening blir uttalt. Refleksjon og kontinuerlig læring er en del av organisasjonens DNA, og alles lederferdigheter utvikles kontinuerlig.

Så spørsmålet du kan stille deg er hva er det som setter en stopper for deres endringer, og hva er det som har gjort at dere har lykkes med de endringene dere har gjort?

Kilde: Corporate Culture and Performance, John P. Kotter/James L. Heskett (2011)