Forfatter: Per Vestli

Robuste team i vanskelige tider (5 tips)

Vi har nå hatt flere måneder bak oss med en annerledes arbeidshverdag for folk flest. Dette kan gjøre at motivasjonen og teamspiriten daler. Her er fem tips som kan hjelpe deg og dine kollegaer til å bli mer robuste i vanskelige tider.

  1. 1. Skill jobbetid og arbeidstid ved hjemmekontor

Mange er på hjemmekontor. Noen misliker det, mens andre elsker det. Uansett hvordan du føler omkring dette, er det en større utfordring å skru av jobbknappen når jobb og fritid er hjemme.

For hvorfor skal jeg ikke svare på noen e-poster i fritiden, når jeg setter på en klesvask i arbeidstiden? Slike dilemma hører jeg stadig oftere. Derfor må vi aktivt sette tydelige grenser for oss selv, slik at vi kan legge fra oss jobben også når vi har hjemmekontor. Kjenn etter om dette også gjelder deg?

Det finnes et unntak fra regelen om å sette klare grenser mellom fritid og arbeid på hjemmekontor. Du bør nemlig innvilge deg selv og dine ansatte en 20 minutters luftetur midt på dagen når solen er høyt på himmelen. Innkall til obligatorisk luftetur for deg og dine ansatte i møtekalenderen. All forskning viser at dette er produktivt. Spesielt når vi sitter så mye foran skjermen som vi gjør.

2. Gjør nettmøtene til en sosial møteplass

Hjemmekontor gjør oss mer ensomme. Vi savner våre kollegaer og gradvis kan vi bli mindre engasjerte og lojale ovenfor vår arbeidsplass dersom vi mister samhørigheten til de andre. Her er tre ting du kan gjøre slik at dere føler at dere ser hverandre litt mer:

– Ha nettmøteplassen åpen 10 minutter før oppstart av nettmøtet. Da kan de som ønsker og har tid prate om løst og fast før møtet starter.

– Sett halvtimes møter til 25 min og timesmøter til 50 minutter. Avslutt sakene på tiden. De som ikke må videre på noe annet kan da slarve litt i etterkant av møtet.

– Få alle i tale før møte starter på ordentlig. Ta en runde der alle kan si litt om hva de er opptatt av nå? Gi rom for at det som tas opp ikke trenger å være jobbrelatert. Da får vi hørt litt om hva som skjer hos den enkelte, samtidig som alle blir litt varme i snakketøyet før møtet begynner. Husk at mange synes det er enda vanskeligere å ta ordet i nettmøter enn i fysiske møter.

3. Fremhev små seiere

Som leder eller kollega bør du bli enda flinkere til å identifiser de små seierne hos deg selv og andre. Dette kan gjøres som «runder rundt bordet», eller at dere bevist prøver å se etter de små seierne i samtalene dere har. Og husk at de små seierne kanskje er enda mindre i tøffe tider enn i normaltider, så ha en lav terskel for hva en seier er.

Mer om verdien av små seiere kan du lese her.

4. Identifiser hva dere lærer nå, som dere skal ta med dere videre.

Noen kunstnere setter seg i arbeidssituasjoner med begrensinger bevisst. Dette er en metode som benyttes for å skape nytenkning og kreativitet. De fleste av oss er nå i en situasjon hvor vi er pålagt begrensinger. Som organisasjon og enkeltmennesker har dere nå ofte måtte gjøre oppgaver på en annen måte enn i en normalsituasjon.

Benytt denne anledningen til å identifisere hva dere nå gjør annerledes. Er den måten vi gjør ting på nå en nyvinning vi bør ta med oss videre når vi går over i en mer normal hverdag? Kartlegg endringene og fremhev det dere har lært og vil ta med dere videre.

5. Redefiner målsetninger

Målsetninger skal være attraktive. Mange mål kan ha blitt vanskelige eller uoppnåelige ettersom omverden og markedet har endret seg. Derfor bør dere revidere enkelte målsetninger, slik at de er noe å strekke seg etter og samtidig oppleves som oppnåelige.

Å holde fast på uoppnåelige målsetninger gir oss bare en følelse av utilstrekkelighet.

Mer om attraktive mål finner du her.

Ønsker du å vite mer om psykologien bak hvorfor vi blir stresset i vanskelige tider og hvordan vi blir mer robuste? Da kan du se et nettforedrag jeg holdt, «Hvordan holde teamspriten oppe i vanskelige tider», nedenfor.

Hvordan holde teamspiriten opp i vanskelige tider

Ingen får sparken for å holde kjeft

I altfor mange organisasjoner rår det en stilhetens epidemi. Dette gjør at idéer ikke ser dagens lys og at bekymringer ikke blir adressert. Avhengig av type arbeid kan dette ha alt fra små til fatale konsekvenser.

I en studie om kommunikasjon på arbeidsplasser (Milliken, Morrison og Hewlin 2003) kom det frem at grunnen til at de ansatte ikke uttrykte sine bekymringer var at de ikke ville bli sett i et dårlig lys, og at de ikke ønsket å sette andre i forlegenhet eller gjøre de sinte. Frykten for å oppleves som negativ, eventuelt ødelegge noe av arbeidsforholdet til en kollega eller leder, var en sterkere kraft enn det å si fra når noe ble opplevd som galt.

Vi taper på to viktige områder

I boken «the fearless organization» gir Amy Edmondson flere eksempler fra forskningen som viser at stillheten byr på enda flere utfordringer. Det er nemlig ikke bare slik at folk lar være å si ifra når noe er galt, de uttrykker seg heller ikke når de mener de har idéer og innspill til forbedringer.

Stillheten gjør at vi taper på to områder. Vi blir ikke varslet når noe er eller kan være feil, og vi blir frarøvet gode idéer og nye perspektiver.

Edmondson fant ut at det i mange organisasjoner finnes en «Taken-for-granted rules goverings when to speak and remain silent», eller uskrevne regler for når holde kjeft. Her er noen av dem:

«Ikke kritiser noe sjefen kan ha vært med å utvikle»

«Ikke snakk dersom du ikke har tilstrekkelig data til å mene det du sier»

«Ikke ta ordet dersom sjefen til sjefen er til stede»

«Unngå å ta opp noe negativt om et arbeid gjort av en annen gruppe enn den du selv er med i. For da kan sjefen bli stilt i et dårlig lys»

«Å ta ordet kan ha karrierekonsekvenser»

Edmonsons forskning viser til funn gjort fra flere kontinenter. Så selv om vi kanskje ikke kjenner oss igjen i alle utsagnene, har jeg selv sett og opplevd flere av disse på norske arbeidsplasser.


Hva mener vi egentlig når vi…..

Kommunikasjon er en vanskelig sak. Ofte er det slik at mange av de tingene vi gjør og sier, som vi mener godt, over tid skaper en kultur som gjør at det er vanskelig å ta ordet. For hva er det egentlig vi mener når vi:

– Sier «vi må følge beslutningslinjen»?

– Har et allmøte, og vi ikke setter av tid til spørsmål?

– Skåner unge kollegaer for vanskelige oppgaver, ved å ikke gi de utfordringen?

– Avrunder en diskusjon med «det har vi prøvd før»?


Hva er deres destruktive skjulte kommunikasjon?

Som du ser kommunisere disse handlingene at det er best å ikke si eller mene så mye, og at du ikke skal ta sjanser og risikere å gjøre feil.

Det jeg vil utfordre deg på er å tenke over spørsmålet:
– Hvilke ting er det som blir formidlet hos dere, eller av deg selv, som kan gjøre at folk kvier seg for å si fra eller lufte en idé?

Lykke til med grublingen!

Kilder:
Frances J. Milliken, Elizabeth W. Morrison, Patricia F. Hewlin: “An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why” (2003)

Amy C. Edmondson: “The fearless organization”(2019)