Prosessverktøy

2 spørsmål som bedrer teamarbeidet

Hvordan team skal dere væreGod kommunikasjon og samhandling oppstår når man har en felles forståelse av oppdraget. Uten denne forståelsen vil dere oppleve at dere både prater om de oppgavene som skal løses, ut i fra den enkeltes perspektiv, samtidig som alle prøver å få de andre til å innordne seg sitt eget perspektiv. Vi får da to kamper gående samtidig.

Det er dessverre ikke nok at dere prater sammen om hva som er oppdraget. Dette er en god start, men skal dere bli riktig gode må dere finne ut av hvordan dere skal jobbe sammen som team. Dette kan dere gjøre gjennom to spørsmål:

  • Hva skal teamet skape?
  • Hvordan skal teamet jobbe?

Hva skal dere skape?
Ved å bli bevisst på hvordan type team dere er og bør være vil det blir lettere å svare på spørsmålet om hva det er dere sammen skal skape. For å få klarhet i dette synes jeg det er hensiktsmessig å dele dette inn i tre typer team: beslutningsteam, oppgaveteam og selvstyrte team.

1. Beslutningsteam er team som møtes for å definer mål, sette en strategi, fordele oppgaver, allokere ressurser, behandle budsjetter, følge opp regnskap og lignende. Ledergrupper vil som oftest fungere som et beslutningsteam.

2. Oppgaveteam løser oppgaver som har et forhåndsdefinert mål. Dette betyr nødvendigvis ikke at valgene som gjøres er noe lettere enn i andre team. Det er viktig at også oppgaveteam er gode på samarbeid som gir gode løsninger, ettersom oppgavene kan være meget komplekse. For eksempel vil et team som gjør kirurgiske operasjoner defineres som oppgaveteam.

3. Selvstyrte team skiller seg fra de to andre ved at den enkelte har stor grad av autonomi. Disse teamene kan operere helt uten formell leder eller med en leder som fungerer som en fasilitator. Lederens oppgaver er ofte å ivareta gruppens interesser og kontakter utad. Hvordan teamet arbeider for å oppnå målsetninger avgjøres av teamet selv. I selvstyrte team forekommer det at teamlederollen rulleres.  Fordelen med denne type team er at de lettere kan ta raske beslutninger og autonomien gir sterkt eierskap til arbeide og resultatene hos teamdeltagerne. Denne type team kan forekomme i ekspertgrupper eller i prosesser hvor målet ikke er tydelig avklart i forkant.

Hvordan skal dere jobbe? Tre former for teamarbeid.
Hvor tett er det hensiktsmessig at dere jobber? Skal dere «spille ball» hele tiden eller skal dere prate sammen, for så å løse oppgaver individuelt? Det kan være hensiktsmessig å dele teamavhengighet og behovet for teamarbeid inn i tre.

1. Modulær teamavhengighet.
Her er det sjelden behov for å samarbeide tett. Som oftest gjør enkelte i teamet sitt arbeid og leverer dette som en del av den totale summen av arbeidsplassens leveranse. Teamarbeidet består i å gjøre avklaringer rundt mål og oppgaver, slik at flere ikke levere på samme oppgaver og slik at man kan se at man totalt sett er på rett vei. Forskere og regnskapsførere er eksempler på personer som jobber i modulær teamavhengighet. De jobber mest selvstendig, men må forholde seg til og kalibrere sin egen forståelse med resten av teamet ofte. Den individuelle oppgaveløsningen blir en del av teamet totale leveranse.

2. Sekvensiell teamavhengighet
Denne type teamarbeid skiller seg fra modulær teamavhengighet ved at den enkelte er avhengig av at en annen gjør sin del av jobben før en selv kan sette i gang. For eksempel vil man i byggeprosjekter være avhengig av at noen han ryddet en tomt før man kan begynne å bygge på den. Vi er her avhengig av hverandres innsats for at progresjonen i arbeidet skal være effektivt. Planlegging og informasjon om progresjon er viktig del av dette teamarbeidet. All type prosjekt- og prosessbasert arbeid vil ha elementer av sekvensiell teamavhengighet.

3. Gjensidig teamavhengighet
Denne type team jobber sammen for å produsere eller løse noe, hvor enten flere typer kompetanser eller flere personers vurderinger bør være tilstede samtidig under arbeidsprosessen. Tanken her er at flere hoder sammen skaper bedre beslutninger, og risikoen for å overse mulig problemer minimeres.
Lederteam og kreative team vil i stor grad jobbe på denne måten. Jazzmusikere som improviserer er kanskje det aller beste eksemplet på dette, ettersom de lytter til hverandre og bygger videre på dette i det de selv spiller.

Så hvorfor skal dere tenke igjennom dette?
Jeg opplever at folk har forskjellige forventinger til hva deres team skal være. Derfor er det hensiktsmessig å avklare hvilket type team dere bør være ut i fra arbeidet dere skal levere. Dette vil gjøre at forventingene til den enkelte blir mer realistiske og lettere å imøtekomme. En felles oppfatning gjør det også lettere å sammen levere gode resultater. Husk at dere kan veksle mellom de forskjellige teamtilnærmingene avhengig av hva dere skal gjøre.

  • Hvordan team er dere i dag, hvordan team bør dere være fremover?
  • Hvilken form for teamarbeid har dere, og hvilken form for teamarbeid bør dere ha?
  • I hvilke situasjoner bør dere endre teamtilnærming?

Kan dere sammen svare på disse tre spørsmålene vil dere unngå mye potensiell frustrasjon og skape enda bedre samhandling og resultater.

Lykke til med samarbeidet!

Mer om dette:
Kilde: Team Building: Proven strategies. Dyer et al. (2013)
Hvorfor er felles formål viktig for et team?

Slik skaper du gode beslutninger i ditt team.

IMG_0965Å ta avgjørelser i eget team kan være vanskelig. Ofte vil noen føle at de ender opp på den tapenende siden i en sak. Slike situasjoner styrker ikke teamfølelsen. Med noen enkle grep kan dere unngå slike vinn og tap-situasjoner og samtidig skape enda bedre beslutninger.

Vi er alle opptatt av vår egen posisjon i teamet og på arbeidsplassen. Ordet posisjon er ofte forbundet med makt, men i denne sammenheng gjelder det også for de som ikke søker makt. En posisjon kan også være å bli likt, oppfattet som lojal eller ryddig. Det er rett og slett det å kunne føle at man lykkes ut i fra egne standarder. Det at vi er opptatt av egen posisjon kan gjøre oss taktiske i møte med andre. Vi har «garden» litt oppe, og dette forhindrer oss ofte i å finne de beste beslutningene.

Søk etter gode løsningsalternativer, ikke den ene riktige.
Mange søker å finne den rette løsningen på en utfordring. I en kompleks verden finnes som oftest ikke denne ene riktige løsningen. Derfor bør dere i starten på en diskusjon åpne opp for å søke flere alternative løsninger. Spesielt viktig er dette dersom dere raskt kommer i en diskusjon mellom to alternativer. Da har dere en situasjon hvor noen blir en tapende part. Slike diskusjoner oppleves av mange som en kamp om å få rett mer enn å finne best mulig beslutning. Med flere enn to alternative løsninger vil samtalene bli mer utforskende. De som tilslutt ikke vinner frem med sitt syn, vil være en av mange «tapende» parter. Dette er lettere å akseptere enn å være på den ene tapende laget.

Flere på banen, økt eierskap.
Det å søke mange alternative løsninger gjør at flere kommer på banen. Enkelte misliker å argumentere og ønsker heller å bidra for eksempel med å frembringe data som beriker beslutningsgrunnlaget. På denne måten blir også den endelige beslutningen bedre forankret i hele gruppen gjennom at flere opplever at de bidrar. Deltagerne får rett og slett en anledning til å ivareta sin posisjon og befeste sin verdi ovenfor gruppen uten å måtte «vinne» en diskusjon.

Noen vil argumenter for at en slik fremgangsmåte forlenger beslutningsprosessen. Svaret på det er ja på kort sikt, men nei på langsikt. Å ha en godt forankret beslutning skaper eierskap og fremdrift i etterkant. Raske beslutninger kan forvitre når de skal implementeres dersom eierskapet til beslutningen er svakt. Så start med å få opp mange mulige løsningsalternativer før dere starter diskusjonen.

Om vi ikke blir enige?
Mange alternativer kan gjøre det vanskeligere å finne frem til en beslutning.  Mange tenker at det ideelle er å skape konsensus om en beslutning, altså finne en løsning alle kan akseptere. Jeg mener det er to utfordringer med en slik tanke.

Den første utfordringen er at man har en tendens til å gå bort fra å søke den beste mulige løsningen, og istedenfor gå over til å finne en løsning hvor alle er like fornøyde eller misfornøyde. Den beste løsningen kan i noen tilfeller faktisk være at få eller ingen blir fornøyde.

Den andre utfordringen med konsensustanken er at den ofte forstås dithen at den skal være demokratisk. Dette kan gjøre beslutningene mer tidkrevende ved uenighet, og i noen tilfeller at beslutninger utsettes. Det som i utgangspunktet skulle skape kraft i beslutningen, nemlig at alle er enige, tapper i disse tilfellene arbeidet for energi ved at beslutningene drar ut i tid.

Tydelige beslutningsregler
Løsningen på disse to konsensusutforingene er å skape et klima for det som ofte omtales som kvalifisert konsensus. Dette betyr i praksis at man får frem mulige løsninger og diskuterer disse. Dersom det ikke blir enighet er det opp til lederen å ta en beslutning ut i fra det som har kommet frem i diskusjonen. Alternativt kan lederen overlate til den med fagansvaret på området til å ta en slik beslutning. Dersom denne beslutningsmåten er kjent for alle i teamet vil avgjørelsen sannsynligvis få full støtte. For alternativet kan bli ubesluttsomhet som gjør at dere ikke kommer videre med arbeidet.

De fleste av oss tåler å ikke få viljen vår så lenge vi føler at vi har blitt hørt og så lenge vi vet reglene og praksisen for hvordan saker besluttes. Så er dere tydelig på dette, vil dere komme frem til den beste av mange gode mulige løsningsalternativer.

Mer om beslutninger i team se her:
9 Uheldige beslutningslogikker
Hvordan tilnærme seg konflikter på arbeidsplassen

Hvordan får full effekt av et strategiarbeid?

Maks av strategiplanKan du fortelle hva organisasjonen har vært igjennom de siste fire årene, hvilke vurderinger som ble gjort, hvorfor de ble gjort og hva dere lærte av det? Dersom du kan svare på dette trenger du ikke lese videre. Om ikke, her kommer noen nyttige tips.

Mange har den oppfatning av at strategiarbeid er å lage en tidsbestemt plan, for så se hva man har gjennomført på det tidspunktet planen skal være sluttført. En slik sluttoppsummering er fint, men å jobbe godt strategisk krever at man bruker planen kontinuerlig. Dette betyr at dere hele tiden må vurdere om planlagt strategi er riktig eller om dere må endre kurs. Spørsmålene jeg nevnt innledningsvis, om å kunne fortelle hva som har hendt de siste fire årene, er en fin test på om dere jobber strategisk. Da kan du se hva den realiserte strategien ble. Den realiserte strategien består av det dere planla opprinnelig (planlagt strategi), de mulighetene dere valgte å gripe underveis i strategiperioden, minus de planlagte strategiene dere valgte bort.

Strategiformation
(Modell fra De Wit & Meyer 2004)

Kan dere forklare den realiserte strategien og hvorfor den ble slik, har dere jobbet strategisk. Dette betyr ikke at dere har tatt de rette valgene, men dere har lagt til rette for at dere kan bli bedre ettersom dere har hatt en bevisst holdning til de valgene som har blitt gjennomført.

Statusevaluering – Summativ
Den vanligste måten å se om planer er fulgt opp er å benytte en summativ evaluering. Dette går rett og slett ut på å summere opp hva man har gjennomført og ikke. Dette er en fin måte å synliggjøre hvor langt man har kommet i en prosess og hva man har fått gjennomført. Når man gjør en summativ evaluering oppsummeres resultatene oftest med et gjennomført ja eller nei, eller prosentvis visning av hvor langt man har kommet på den enkelte oppgaven.

Læringsevaluering – Generativ
Skal dere lære av det dere gjør vil det være meget nyttig å gjennomføre generativ evaluering/oppsummering ofte. I en generativ evaluering skal man genere lærdom av det arbeidet man gjør. Dette gjøres ved at dere ser på enkelte sentrale hendelser og stiller spørsmål omkring disse. Generative spørsmål kan være av typen:

  • I situasjon X, hvordan valgte vi å handle?
    • Hva var bra med den måten vi handlet på?
    • Hva kunne vi gjort annerledes?
    • Hva kan vi ta med oss av lærdom av denne situasjonen?
    • I hvilke andre situasjoner kan vi benytte disse erfaringene?

Ved å evaluere på denne måten vil dere sannsynligvis se at noen av de prosjektene dere mislykkes med også er de dere har lærte mest av. Dette vil gjøre dere bedre rustet til kommende utfordringer.

En positiv bieffekt er at dere lettere kan fortelle historien om organisasjonen, for eksempel omkring sentrale hendelser, tap og seire. Historiefortelling har en egenverdi ved at historiene skaper eierskap hos den enkelte og bygger organisasjonskulturen i teamet.

Kort oppsummert er hovedpoenget mitt at evaluering ikke kun bør gjøres for å skape en tilstandsrapport, men noe dere gjør kontinuerlig for å generere læring og utvikling i organisasjonen.

Vil du vite mer om generativ og summativ evaluering se her.

Kilde: De Wit & Meyer (2010) “Strategy: Process, content and context”

Ønsker du nyhetsbrev om leder- og teamutviklingstips, skriv navn og epost her:

 

Strategiske valg er kunsten å håndtere dilemma

pexels-photo-212286.jpeg

Strategiske valg er det motsatte av «ja takk, begge deler». Denne type valg er like mye å velge bort noe som det er å velge noe. Gode strategiske valg tydeliggjør hvem man ønsker å nå, og hva man satser på.

Å velge er også å velge bort noe
Grunnen til at jeg vektlegger det å velge bort som like viktig som det å velge, er at strategi fungere på samme måte som det å legge en taktikk.  Et fotballag kan ikke spille med høyt press og en lav forsvarsfirer, disse to taktikkene utelukker hverandre og vi får strekk i laget. Slik er det ofte også med strategier. Vi kan ikke ha høykvalitet og lave kostnader på et produkt som målsetning til å begynne med, man må starte med det ene for så eventuelt velge å satse på det andre senere.

Strategiske valg er ikke demokratiske
Ber man om hele organisasjonens mening omkring strategi får man mange forskjellige svar. Å jobbe ut i fra denne demokratiske måten tar bort mye av tydeligheten, spissingen og retningen en strategi bør ha. Dette fordi alle vil verne om seg og sitt, og innspillene vil ofte bli sterkt preget av dette.
Ønsker dere å forankre og skape eierskap til planen er det mye bedre å be om innspill når dere har et ferdig utkast. Da har dere satt rammene for hva dere ønsker tilbakemeldinger om.

Analyse som verktøy for strategiske valg
Istedenfor å ha en brainstorming med de ansatte bør dere hente inn objektiv informasjon, og tilstrebe å stille de rette spørsmålene ut i fra denne informasjonen.
Å hente inn kunde- og markedsanalyser vil absolutt være nyttig. I noen organisasjoner som ikke er så markedsorienterte kan en SWOT-analyse fungere godt. SWOT-analysen går ut på å navngi organisasjonene styrker og svakheter per dags dato, og finne muligheter som ikke er tatt i bruk og trusler som kan oppstå. Ved SWOT-analyse er det viktig å få folk med forskjellig bakgrunn og posisjoner til å svare. Dersom for eksempel et styre gjør dette alene, vil man risikere å gå glipp av mange nyanser. Et alternativ, eller supplement, til marked/kundeanalyser og SWOT er å gjøre intervjuer med forskjellige interessenter.

Jobbe ut i fra dilemma.
Når dere har hentet inn informasjon som gjøre dere i stand til å se en mulig retning i arbeidet, begynner prosessen med å velge og velge bort. Til dette pleier jeg å utfordre strategigrupper på å tenke ut i fra strategiske dilemma. Her er noen eksempel på strategiske dilemma, fra de Wit og Meyer sin forskning, som jeg ofte benytter:

Revolusjon eller evolusjon?
Hvor raskt skal endringene skje? Er det et område hvor dere trenger å kaste det dere har gjort og begynne på nytt, eller holder det å ta gradvise steg.

Logikk eller kreativitet?
Skal strategiområdet være så detaljert at man vet at dersom man gjør A så får man med stor sannsynlighet B. Motsatsen er å beskrive hva man ønsker å oppnå, for så å overlate til de som får ansvaret å finne ut hvordan.  I det første alternativet er dere kanskje sikret et resultat. Med den kreative tilnærmingen kan dere risikere at noe går galt, men muligheten for å finne en ny og bedre løsning er også tilstede.

Organisasjonens kompetanse eller markedets ønsker?
Skal dere rette dere inn mot det som etterspørres eller skal dere levere godt på det dere vet dere allerede er gode på. Vil dere få nok oppdrag og kunder ved å fortsette å satse slik dere gjør i dag? Vil dere miste gode medarbeidere og viktig kompetanse dersom dere skifter retning for å tilpasse dere markedet?

Globalt eller lokalt?
Skal vi nå hele landet eller hele verden, eller skal vi nå en liten gruppe mennesker med spesielle ønsker? Mange fristes av å tenke de skal nå alle, og oppleves dermed som diffuse. Røde Kors kan være globale, mens restauranten på Hønefoss vil bomme dersom de bruker mye tid på å nå ut til alle som bor i Drammen eller Oslo. Dere må spørre dere hva som er nedslagsfeltet og hvor nisjepreget produktet deres skal være.

Fastlagt strategi eller inkrementell strategi?
Dette dilemmaet sier noen om det totale detaljomfanget av strategiplanen. Har dere strategiområder som er nøye planlagt i detalj tenderer dere mot det jeg kaller en fastlagt strategiplan. Dette gir en tydelig beskrivelse av veien dere skal gå. Utfordringen med dette er at den ofte hindrer dere i å benytte mulighetene som dukker opp. En inkrementell strategi sier noe om det dere ønsker å oppnå, men lar strategiområdene og tiltakene vokse frem underveis i arbeidet. Med en inkrementell strategi vil det være mye lettere å benytte muligheter som plutselig dukker opp. Baksiden med en inkrementell strategi er at det er vanskeligere å se hvor dere er i en prosess ettersom milepæler og målsetninger ikke er så tydelig definert.

Så hvor skal dere plassere dere på en akse mellom fastlagt og inkrementell strategi? Skal dere lytte til markedet? Satse på egen kompetanse? Har dere folkene til å selv finne den beste veien til målet? Hvem skal dere nå?
Jobber dere godt med slike spørsmål vil dere treffe bedre strategiske valg enn deres konkurrenter.

Mer om dette:
Bob de Wit og Ron Meyer: Strategy: Process, Content, Context (2010)

Ønsker et månedlig nyhetsbrev om leder- og teamutvikling, skriv navn og epost nedenfor.

Spørsmål som skaper engasjement

Gode spørsmål

Ved å stille gode spørsmål kan du få bedre svar og økt felles eierskap til utfordringene deres står ovenfor. Her er noen tips.

 

Ønsker du flere tips om team- og ledelsesutfordringer?

Gode møter? Gratis møtelederkurs!

Nå kan du få verdifull innsikt i hvordan dere kan få bedre møter. Kurset «Møteplanleggeren» gir deg noen enkle planleggingstips som vil gjøre møtene deres effektive og produktive. Ønsker du å finne ut mer eller melde deg på så trykk her. NB! Det er helt gratis!

Hva er ledelse i en kunnskapsbedrift?

dmitry-ratushny-67024Arbeidslivets krav til raske endringer er merkbar for både arbeidstakere og arbeidsgivere. I mange næringer er det å ikke respondere på endringene det samme som å la bedriften dø. Ofte er det de proaktive aktørene som gjør det best, mens de passive går under. Hva har dette å si for måten man bør lede på?

Dagens arbeidstakere har som oftest stor innflytelse over sitt eget arbeid. Hvor det før ble sagt hvordan jobben skulle gjøres, er det nå vanlig å overlate til den ansatte å selv finne ut hvordan oppgaver skal løses og utføres. I de siste tiårene har det derfor vært både ønskelig og hensiktsmessig med flere faglig sterke og selvdrevne arbeidere, eller det vi kaller kunnskapsarbeidere[i].

Hyppige avgjørelsene gjør at ikke alt kan besluttes av øverste leder. Tanken om at lederen er den fremste blant likemenn er borte. Medarbeidere har rett og slett ikke mulighet og tid til å spørre sjefen om alle de avgjørelsene som skal tas. Mye av lederens formelle autoritet er derfor borte. En annen grunn til dette er at mange områder er blitt så spesialisert at fagkunnskapen, og den autoriteten som følger med, ligger hos enkelte medarbeidere.

Kunnskapsarbeiderne identifiserer seg ofte mer med sine oppgaver og sitt fag enn selve bedriften. Hjørnesteinsbedriftene som hadde en funksjon i lokalsamfunnet utover det å bare gi folk arbeid, er så godt som ikke-eksisterende. Et annet element som gjør tilhørigheten til bedriften mindre er at folk bytter jobber hyppigere nå enn før.

Dagens kunnskapsarbeider har som oftest bred arbeidserfaring. For lederne betyr dette at deres medarbeidere kan bli tillagt ansvar og myndighet. Tiden da enkelte medarbeidere kunne fraskrive seg ansvar på grunn av manglende formell autoritet er forbi. Lederne må gi slipp på den totale styringen og medarbeiderne må akseptere å ha et større ansvar.

Hva er lederens egentlige funksjon?
Lederen skal fungere som et lim i organisasjonen. Dette gjøres blant annet gjennom å formidle, på en levende og dagsaktuell måte, bedriftens felles fortelling til de ansatte.  Denne felles fortellingen kan være om bedriftens praktiske bruk av verdier og visjon eller statusrapporter omkring milepæler. Sagt på en annen måte må lederen fortelle «hva skjer i det store bildet som du, som ansatt, er en del av». Dette er med å skape mening til de mange små og store utforingene som skal løses.

Funksjonen som budbringer er viktig. Lederen er i en særstilling ved at hun eller han vet litt om alt. En stor del av lederens jobb blir å fange opp forbedringsområder og adressere dette til de rette personene.

Å ha et metaperspektiv på organisasjonen er en lederoppgave. Lederen bør fungere som en prosessleder, som kan stille spørsmål ved normer og hvordan det samhandles, og videreformidle de gode diskusjonene og eksemplene på samhandling.

Det å kunne fasilitere arbeidsmøter slik at gode idéer ser dagens lys er også en del av denne prosesslederrollen. Slike fasiliteringsevner kan også bidra til å åpne for sakskonflikter som kan skape konstruktive og nødvendig nytenkning. Mange ledere styrer unna og legger lokk på konflikter fordi de ikke vet hvordan de skal unngå at det ender i personkonflikter. Denne balansegangen er vanskelig, men det er når man legger lokket på at det virkelig koker over.

Videre lesning:
Political and civic leadership. A reference handbook (pp. 12-23). Heifetz, R. (2010). Leadership. In R. A. Couto (Ed.), Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc.
How to get experts to work together effectively 

[i] «Kunnskapsarbeid er arbeid som i liten grad er rutinebasert, som vanskelig lar seg standardisere og der svarene på hvordan oppgavene skal utføres primært er å finne i den profesjonelle kunnskapen arbeideren har tilgang til og utvikler gjennom praksis». (Irgens & Wennes, 2011)