Prosessledelse

Prosessledelse er å tenke fritt og nytt omkring utfordringer.

ProsessarbeidHva gjør at noen grupper lykkes og andre aldri kommer seg videre? Hva er det som gjør at noen arbeidsmøter oppleves som bortkastet tid, mens andre gir deg energi og tro på videre fremdrift? Svaret ligger som oftest i hvordan arbeidsprosessen fasiliteres og ledes.

Ukentlig jobber vi sammen med andre i møter, workshops, prosjekter eller i prosesser for å skape resultater. Prosessledelse er nøkkelen til suksess i alle disse arbeidsformene, hovedsakelig fordi de hjelper oss å styre fri for «De fem skjulte teamtyvene»

Teamtyvene hindrer oss i å få til geniale løsninger på nye og gamle utfordringer. Disse tyvene passer på at vi ikke gjør noe nytt, og at vi heller «råtner på rot» enn at vi risikerer å gjøre en feil vi kan lære noe av. Kort og godt stjeler de spenningen og nyskapingen fra oss. Her er de 5 skjulte teamtyvene:

Autoritetstyven. Hvor denne tyven er tilstede er det vanskelig å være uenig med sjefen. Selv om det sies at diskusjon er ønskelig, så vet de fleste at det ikke lønner seg å være uenig med leder, og at dette kan få direkte og indirekte konsekvenser.

Kulturtyven. Gjennomgangsmelodien på arbeidsplassen er «slik gjør vi det her». Det er funnet en måte å samhandle på og løse utfordringer som det ikke er lett å utfordre. At kulturen sitter i veggene er i dette tilfellet ikke en god ting. Det antas at tidligere suksesser kan gjenskapes på samme måte som før.

Erfaringstyven. De som har vært en stund på arbeidsplassen stopper nye innspill ved å si «dette har vi prøvd før». Som oftest er ikke de nye innspillene identiske med de gamle, og konteksten og personene som kunne jobbet med innspillet ville ikke vært identiske med de som prøvde det tidligere. Det er dessverre utfordrende å argumentere mot etablerte medarbeidere som er motvillig mot noe de ikke umiddelbart har tro på.

Gruppetyven. Gruppetenking oppstår når dere er mer opptatt av å ivareta harmonien enn å finne de beste løsningene. Dere vil fort falle på løsninger alle er bekvemme med, og den korte og ufarlige gruppediskusjonen formes av dette.

Innovasjonstyven. På en slik arbeidsplass har dere ikke lært metoder og kjenner ikke til de fasiliteringsverktøyene som kan gjøre at gode idéer kan blomstre. Innovasjonstyven har her stjålet all informasjon og initiativer til å tilegne seg slik kunnskap. Dere er rett og slett ikke trent i å tenke nytt.

For å kunne arrestere disse teamtyvene trenger vi å åpne opp perspektiver, ha en diskusjon, ordne informasjonen og konkludere slik at vi skaper handling i etterkant.

Styr unna debatter og gruppetenking.
debattI en debatt møtes to parter, ikke for å finne en løsning, men for å komme best ut i etterkant. Ser du på en politisk debatt vet du at de ikke vil bli enig. Når det samme skjer i et arbeidsmøte, kan dere like gjerne avslutte møtet der og da.

GruppetenkningGruppetenking oppstår når dere ikke tør på stå i problemstillingen og stille kritiske spørsmål omkring det dere jobber med. Ved gruppetenkning ender vi opp med å gå rett fra utfordring til å finne en løsning. Den løsningen flertallet umiddelbart finner best blir valgt.

Åpne, undersøke, sortere og konkludere.
Prosessledelse er å fasilitere slik at dere innledningsvis åpner opp for flere mulige perspektiver på en problemstilling. Videre undersøker dere flere mulige løsninger og sorterer disse. Avslutningsvis vil dere lukke arbeidet ved å konkludere slik at dere har en klar formening om hva som skal gjøres og av hvem. En god prosess ser også til at evaluering blir ivaretatt underveis og i etterkant. Ved å jobbe med god prosessdesign og med gode fasiliteringsverktøy skaper dere godt forankrede løsninger og læring i egen organisasjon. Så ønsker dere å være en lærende organisasjon er prosessledelse et supert verktøy for å oppnå dette.Prosessfaser illustrasjon

 

Ønsker du mer kunnskap om hvordan du kan bli en bedre prosessledelse, da er dette kurset midt i blinken for deg.

 

Født sånn eller blitt sånn. Kan vi lære å bli kreative?

Think Like an artist

Når det kommer til kreativitet er vi raske til å sette oss selv i bås som enten kreative eller ikke kreative. I tillegg blir vi ofte definert ut i fra de rollene vi har. Vi kan ha vanskeligheter med å se på en revisor som kreativ, eller en poet som grundig. Men er det nødvendigvis slik?

Will Gompertz sin bok «Think Like an Artist. ….and lead a more creative, productive life» hjelper deg å se hvordan vi, som ikke jobber kunstnerisk, kan ha glede av å tenke på det vi skaper som kunst. Eller sagt på en annen måte, hvordan vi gjennom kunstnerens arbeidsmetoder kan skape mer kreativ magi i vårt arbeid.

“When it comes to creativity, failure is as inevitable as it is unavoidable” – Will Gompertz

Gompertz er kunstnerisk redaktør i BBC og har opp gjennom årene jobbet med, og intervjuet, utallige kunstnere innen alle mulige sjangre. I boken går han igjennom de forskjellige egenskapene som han ser på som kreativitetsskapende fellesnevnere, og forklarer hvordan disse hever kunstneres arbeid. Kapitelene tar for seg temaer som mot, nysgjerrighet, hvordan stjele fra andre, oppfattelse av motgang, viktigheten av refleksjon m.m.

Uten at forfatteren påpeker dette direkte vil du som leser se paralleller til det arbeidet du selv gjør. Boken gir idéer om hvordan du kan gjøre ditt eget arbeid mer interessant, og gir klarhet i at du ikke trenger gå med alpelue får å få til noe nyskapende.

 “You can´t wait for inspiration, you have to go after it with a club” Jack London

Kreativitet oppleves for de fleste som et lite håndgripelig begrep. Samtidig omtales kreativitet som et av dagens og fremtidens største konkurransefortrinn. Denne boken gir deg noen praktiske eksempler på hvordan jobbe kreativt, som igjen hjelper deg å se på kreativitet som noe du kan ta i bruk og ikke noe du har eller ikke har.

Boken er full av flotte sitater, historier og eksempler fra alle deler av kunstverden og dens epoker.
I vinter opplevde jeg å ikke finne mitt eksemplar av boken. Dette skapte slik uro at jeg dagen etter kjøpte et nytt eksemplar. Så kort fortalt er dette en meget inspirerende bok, som jeg bokstavelig talt ikke klarer meg uten.

Her kan du kjøpe boken

Andre bokanbefalinger:

«Immunity to Change» Keegan & Lahey

«Fra prat til resultat, om lederskap i hverdagen» Ekman

Verdsett fiaskoer på toppidrettsmåten

I mange idretter er det å «takke for kampen» en handling hvor man takker motstanderen for den utfordringen man fikk av han eller henne. Det er altså ikke «takk for nå», men «takk for at jeg fikk anledning til å lære av og sammen med deg».

Jeg har jobbet med idrettsutøvere i 20 år, og det som skiller de som var lovende fra de som ble riktig gode er ofte evnen til å ta lærdom. Med lærdom mener jeg ikke bare å ta instruksjoner fra trener og omsette dette, men også å skape læringsarenaer selv.

Jakten på forbedringer
Gode utøvere spør seg alltid: «Hva må jeg bli bedre på til neste gang?». De vet at dersom et tap skal bli til seier eller en seier gjenskapes må de hele tiden jakte forbedringsområder.

«Failure is an event not a person» -Zig Ziglar

Min opplevelse av de fleste organisasjoner og bedrifter er at de skynder seg videre når de har tapt en kamp. Dette kommer nok mye av at det alltid er nye oppgaver og utfordringer som venter. Nye oppgaver er kjærkommende forstyrrelser som gjør at man ikke trenger å tenke på vonde fiaskoer og tap. Men er da ikke sjansen større for at de samme feilene gjentas?

Bedrifter vs. idretten
Forskjellen på bedrifter og idrettsutøvere er at idrettsutøverne vet at de sannsynligvis kommer til å møte samme motstander igjen. Det blir derfor veldig klart at uten forbedringer vil resultatet garantert bli dårligere neste gang. Resultatene i idretten er som oftest mye tydeligere enn i arbeidslivet, men er dette en unnskyldning for bedriftene til å ikke forberede seg til neste kamp?
Istedenfor å «riste av seg tapene» og gå løs på nye utfordringer burde bedriftene gjøre som toppidrettsutøveren, nemlig kjenne litt på ubehaget av tapet eller fiaskoen for så å lære aktivt av dette. Gjennom forbedring av ferdigheter kommer resultater.

Jeg tror mange bedrifter gjør seg selv en bjørnetjeneste ved å ikke ta seg tid til å lære av fiaskoer og tap. Det er i alle fall ingen tvil om at de som har suksess i den prestasjonsdrevne toppidretten gjør dette aktivt og kontinuerlig.

Hva gjør dere når det ikke går veien?

Mer om dette:
Fremheve styrker eller jobbe med svakheter

Vil du har nyhetsbrev om team- og ledelsesutvikling? Fyll inn navn og epost nedenfor

 

Jobber dere best i små eller store team?

me and my crew beskjærtÅ anta at flere hoder tenker bedre enn ett er vanlig. Men hvor mange bør vi være i et team for at samarbeidet skal bli optimalt? Er flere alltid bedre?

Mange ledere lider av det jeg kaller «helgarderingssyndromet». Det jeg mener med dette er at ledere ofte involverer alle som har noe grad av kjennskap til det aktuelle temaet det skal jobbes med. Dette gjøres ofte for at folk ikke skal føle seg utelatt, eller at man er redd for at viktig informasjon ikke kommer frem dersom ikke alle er tilstede. En slik form for helgardering er feig teamledelse, sløsing av folks tid og skaper ikke gode team.

Utfordringene med store team.
Kvaliteten på samtalene er viktig for det som skal skapes i et teamarbeid. Se for deg at du er på en fest og du har en spennende samtale med to andre personer. Etter hvert kommer flere med i samtalen. Hvor mange flere kan komme til før samtalen sporer av eller blir uinteressant? Min erfaring er at jo flere som er med i en slik samtale desto mer overfladisk blir den. Slik mener jeg det også er med teamarbeid.

Et annet problem med store team er det vi kaller «gratispassasjerer». Det er de som er med på teamet uten å bidra. Gratispassasjeren kan gjemme seg i mengden av andres bidrag og innsats, men på sikt kommer dette gradvis til syne og blir demotiverende for alle i teamet. I en mindre gruppe blir gratispassasjeren veldig synlig, og problemet kan adresseres raskt.

Det er viktig å tenke på antall koblinger som finnes mellom menneskene i en gruppe. I en gruppe på tre vil antall relasjoner være 6. Alle har en relasjon til de to andre, 3 personer ganger med 2 relasjoner. Et slikt regnestykke med 8 personer vil gi 56 relasjoner i teamet. Hva har dette å si for den gjensidige tilliten som skal skapes? Tør den enkelte å lufte problemer og utfordringer når man ikke kjenner de andre i gruppa? Tør vi å spørre om hjelp?

Hva sier forskningen?
Det finnes mange hypoteser om hva som er det ideelle antall teamdeltagere, men det er stor enighet om at team bør være mellom 4-10 personer. Professor Richard Hackman mener det er viktig å unngå tosifrede grupper ettersom antall koblinger mellom deltagerne blir uregjerlig. Det blir rett og slett for mange kokker og for mye søl. Amazons Jeff Bezos er kjent for å ha sagt at ingen team skal være større enn at de kan dele to pizzaer, nettopp fordi mer kommunikasjon ikke nødvendigvis skaper bedre løsninger.

I et legobyggingseksperiment gjort av Bradley Staats, Katherine Milkman og Craig Fox kom det fram at store team trodde de ville løse oppgaven de var gitt bedre enn de små teamene. Resultatene viste derimot at de store teamene løste oppgavene senere enn de små. De store teamene fikk en urealistisk selvtillit fordi de trodde på «jo flere desto bedre» tankegangen, mens det i realiteten viste seg å komplisere og forsene arbeidet.

Selv mener jeg at team på 6 eller 7 personer er nok for å skape tilstrekkelig dynamikk og perspektiver, samtidig som det ikke er så mange at det blir problemer med å etablere gjensidig tillit, gode koblinger og kommunikasjon mellom deltagerne.

Ønsker du å vite mer om teamutvikling, last ned eboken 5 smarte teamutviklingsgrep

Kilder:
J.R. Hackman: «Why teams don´t work»
Bradley Staats, Katherine Milkman og Craig Fox: Organizational Behavior and Human Decision Processes

Små seiere er det viktigste for arbeidsgleden.

Dagens lille seier

«Hva har jeg egentlig gjort i dag?», «Hva har jeg skapt som gjør at vi har kommet et lite stykke videre?», «Er det noen som egentlig ser hva jeg produserer?». Dersom du stiller deg slike spørsmål etter en arbeidsdag eller ved endt arbeidsuke er du ikke alene. De som kan gi positive svar på disse spørsmålene er de som trives best på jobb.

The Power of small wins.
Gjennom sin forskning på hva som virkelig motiverer kunnskapsarbeidere har Teresa M. Amabile og Steven J. Kramer kommet frem til at det viktigste er å føle at man gjør progresjon i et meningsfullt arbeid. De som daglig føler dette opplever dette som små seire. Å vinne hver dag motiverer oss og gjør oss også produktive i det lange løp.

Hva kan leder gjøre?
Ledere skal se til at det jobbes godt mot organisasjonens målsetninger. De følger opp de strategiene som bringer dere til målene. Det jeg ofte opplever er at strategiene ikke har delmål og milepæler. For den enkelte ansatte vil overordnede mål ofte oppleves som fjerne og irrelevante i det daglige arbeidet. De ansatte vi sannsynligvis ikke vil få så stor del av æren for at overordnede mål blir oppnådd, så hvor mye dette motiverer er uklart. Ledere må derfor sammen med den enkelte ansatte se på veien mot delmålene. Å følge at du bidrar direkte i et delmål oppleves som mer motiverende enn at du er et «tannhjul i et maskineri» som til slutt når organisasjonens overordnede langsiktige mål. Det handler om å gi den enkelte muligheter til å føle eierskap og egenverdi her og nå.

Hva kan den enkelte gjøre, også lederne?
Kramer og Amabile foreslår at man oppsummerer arbeidsdagen ved å se på hva dere har opplevd innenfor følgende områder:

1. Progresjon. Hvilke små og store fremskritt eller seire opplevde du/dere i arbeidet?

2. Katalysatorer. Hvilke rammefaktorer opplevdes som katalysatorer for arbeidet du/dere skulle gjøre? Dette kan være ting som tydelige roller, tilstrekkelig grad av autonomi, klare målsetninger m.m. Hvordan ga disse katalysatorene seg til kjenne i praksis?

3. Næring. Hvilke relasjonelle handlinger og hendelser var med på å motivere og bedre arbeidet og samhandlingen?

4. Tilbakeslag. Hvilke små og store hindringer eller tilbakeslag opplevde du/dere i arbeidet?

5. Begrensninger. Hvilke ting opplevdes som begrensninger for arbeidet du/dere skulle gjøre. Dette kan være uklarheter, rammebetingelser, mangel på ressurser o.l.

6. Gift. Hvilke relasjonelle handlinger og hendelser var med på å demotivere og forverre arbeidet og samhandlingen.

Når du har svart kort på dette spørsmålet. Kan dere enkeltvis eller som gruppe utarbeide en slagplan for å bedre progresjonen og dermed motivasjonen hos alle. Forfatterne foreslår at dette gjøres på slutten av hver arbeidsdag, og at slagplanen gjelder for neste dag. Selv tror jeg dere vil komme langt dersom dere gjøre dette hver uke eller annenhver uke.

Quick fixes.
Når jeg hjelper kunder med å utvikle strategiplaner, teamutvikling eller ledercoaching e.l. er jeg meget opptatt av at vi får opp en liste over noe de kan gjøre, og lykkes med, de nærmeste dagene. Disse quickfixene opplever jeg som gullverdt for å skape motivasjon og for å starte på en vei som kan være lang. Jeg opplever også at mange av de raske tiltakene ofte er de som har mest effekt på totalen. Mange ganger blir vi så overveldet av kompleksiteten og omfanget av en oppgave at vi ikke ser det første steget vi bør ta.

Ikke glem å synliggjør andres og dine egne små seire på vei mot de store målene. Det gjør arbeidslivet ditt bedre. Klapp deg på skulderen daglig!

Mer om dette:
“The Power of small wins”. Teresa M. Amabile og Steven J. Kramer. Harvard Business Review 2011.
The meaning of work. Ted radio podcast.

2 spørsmål som bedrer teamarbeidet

Hvordan team skal dere væreGod kommunikasjon og samhandling oppstår når man har en felles forståelse av oppdraget. Uten denne forståelsen vil dere oppleve at dere både prater om de oppgavene som skal løses, ut i fra den enkeltes perspektiv, samtidig som alle prøver å få de andre til å innordne seg sitt eget perspektiv. Vi får da to kamper gående samtidig.

Det er dessverre ikke nok at dere prater sammen om hva som er oppdraget. Dette er en god start, men skal dere bli riktig gode må dere finne ut av hvordan dere skal jobbe sammen som team. Dette kan dere gjøre gjennom to spørsmål:

  • Hva skal teamet skape?
  • Hvordan skal teamet jobbe?

Hva skal dere skape?
Ved å bli bevisst på hvordan type team dere er og bør være vil det blir lettere å svare på spørsmålet om hva det er dere sammen skal skape. For å få klarhet i dette synes jeg det er hensiktsmessig å dele dette inn i tre typer team: beslutningsteam, oppgaveteam og selvstyrte team.

1. Beslutningsteam er team som møtes for å definer mål, sette en strategi, fordele oppgaver, allokere ressurser, behandle budsjetter, følge opp regnskap og lignende. Ledergrupper vil som oftest fungere som et beslutningsteam.

2. Oppgaveteam løser oppgaver som har et forhåndsdefinert mål. Dette betyr nødvendigvis ikke at valgene som gjøres er noe lettere enn i andre team. Det er viktig at også oppgaveteam er gode på samarbeid som gir gode løsninger, ettersom oppgavene kan være meget komplekse. For eksempel vil et team som gjør kirurgiske operasjoner defineres som oppgaveteam.

3. Selvstyrte team skiller seg fra de to andre ved at den enkelte har stor grad av autonomi. Disse teamene kan operere helt uten formell leder eller med en leder som fungerer som en fasilitator. Lederens oppgaver er ofte å ivareta gruppens interesser og kontakter utad. Hvordan teamet arbeider for å oppnå målsetninger avgjøres av teamet selv. I selvstyrte team forekommer det at teamlederollen rulleres.  Fordelen med denne type team er at de lettere kan ta raske beslutninger og autonomien gir sterkt eierskap til arbeide og resultatene hos teamdeltagerne. Denne type team kan forekomme i ekspertgrupper eller i prosesser hvor målet ikke er tydelig avklart i forkant.

Hvordan skal dere jobbe? Tre former for teamarbeid.
Hvor tett er det hensiktsmessig at dere jobber? Skal dere «spille ball» hele tiden eller skal dere prate sammen, for så å løse oppgaver individuelt? Det kan være hensiktsmessig å dele teamavhengighet og behovet for teamarbeid inn i tre.

1. Modulær teamavhengighet.
Her er det sjelden behov for å samarbeide tett. Som oftest gjør enkelte i teamet sitt arbeid og leverer dette som en del av den totale summen av arbeidsplassens leveranse. Teamarbeidet består i å gjøre avklaringer rundt mål og oppgaver, slik at flere ikke levere på samme oppgaver og slik at man kan se at man totalt sett er på rett vei. Forskere og regnskapsførere er eksempler på personer som jobber i modulær teamavhengighet. De jobber mest selvstendig, men må forholde seg til og kalibrere sin egen forståelse med resten av teamet ofte. Den individuelle oppgaveløsningen blir en del av teamet totale leveranse.

2. Sekvensiell teamavhengighet
Denne type teamarbeid skiller seg fra modulær teamavhengighet ved at den enkelte er avhengig av at en annen gjør sin del av jobben før en selv kan sette i gang. For eksempel vil man i byggeprosjekter være avhengig av at noen han ryddet en tomt før man kan begynne å bygge på den. Vi er her avhengig av hverandres innsats for at progresjonen i arbeidet skal være effektivt. Planlegging og informasjon om progresjon er viktig del av dette teamarbeidet. All type prosjekt- og prosessbasert arbeid vil ha elementer av sekvensiell teamavhengighet.

3. Gjensidig teamavhengighet
Denne type team jobber sammen for å produsere eller løse noe, hvor enten flere typer kompetanser eller flere personers vurderinger bør være tilstede samtidig under arbeidsprosessen. Tanken her er at flere hoder sammen skaper bedre beslutninger, og risikoen for å overse mulig problemer minimeres.
Lederteam og kreative team vil i stor grad jobbe på denne måten. Jazzmusikere som improviserer er kanskje det aller beste eksemplet på dette, ettersom de lytter til hverandre og bygger videre på dette i det de selv spiller.

Så hvorfor skal dere tenke igjennom dette?
Jeg opplever at folk har forskjellige forventinger til hva deres team skal være. Derfor er det hensiktsmessig å avklare hvilket type team dere bør være ut i fra arbeidet dere skal levere. Dette vil gjøre at forventingene til den enkelte blir mer realistiske og lettere å imøtekomme. En felles oppfatning gjør det også lettere å sammen levere gode resultater. Husk at dere kan veksle mellom de forskjellige teamtilnærmingene avhengig av hva dere skal gjøre.

  • Hvordan team er dere i dag, hvordan team bør dere være fremover?
  • Hvilken form for teamarbeid har dere, og hvilken form for teamarbeid bør dere ha?
  • I hvilke situasjoner bør dere endre teamtilnærming?

Kan dere sammen svare på disse tre spørsmålene vil dere unngå mye potensiell frustrasjon og skape enda bedre samhandling og resultater.

Lykke til med samarbeidet!

Mer om dette:
Kilde: Team Building: Proven strategies. Dyer et al. (2013)
Hvorfor er felles formål viktig for et team?

Slik skaper du gode beslutninger i ditt team.

IMG_0965Å ta avgjørelser i eget team kan være vanskelig. Ofte vil noen føle at de ender opp på den tapenende siden i en sak. Slike situasjoner styrker ikke teamfølelsen. Med noen enkle grep kan dere unngå slike vinn og tap-situasjoner og samtidig skape enda bedre beslutninger.

Vi er alle opptatt av vår egen posisjon i teamet og på arbeidsplassen. Ordet posisjon er ofte forbundet med makt, men i denne sammenheng gjelder det også for de som ikke søker makt. En posisjon kan også være å bli likt, oppfattet som lojal eller ryddig. Det er rett og slett det å kunne føle at man lykkes ut i fra egne standarder. Det at vi er opptatt av egen posisjon kan gjøre oss taktiske i møte med andre. Vi har «garden» litt oppe, og dette forhindrer oss ofte i å finne de beste beslutningene.

Søk etter gode løsningsalternativer, ikke den ene riktige.
Mange søker å finne den rette løsningen på en utfordring. I en kompleks verden finnes som oftest ikke denne ene riktige løsningen. Derfor bør dere i starten på en diskusjon åpne opp for å søke flere alternative løsninger. Spesielt viktig er dette dersom dere raskt kommer i en diskusjon mellom to alternativer. Da har dere en situasjon hvor noen blir en tapende part. Slike diskusjoner oppleves av mange som en kamp om å få rett mer enn å finne best mulig beslutning. Med flere enn to alternative løsninger vil samtalene bli mer utforskende. De som tilslutt ikke vinner frem med sitt syn, vil være en av mange «tapende» parter. Dette er lettere å akseptere enn å være på den ene tapende laget.

Flere på banen, økt eierskap.
Det å søke mange alternative løsninger gjør at flere kommer på banen. Enkelte misliker å argumentere og ønsker heller å bidra for eksempel med å frembringe data som beriker beslutningsgrunnlaget. På denne måten blir også den endelige beslutningen bedre forankret i hele gruppen gjennom at flere opplever at de bidrar. Deltagerne får rett og slett en anledning til å ivareta sin posisjon og befeste sin verdi ovenfor gruppen uten å måtte «vinne» en diskusjon.

Noen vil argumenter for at en slik fremgangsmåte forlenger beslutningsprosessen. Svaret på det er ja på kort sikt, men nei på langsikt. Å ha en godt forankret beslutning skaper eierskap og fremdrift i etterkant. Raske beslutninger kan forvitre når de skal implementeres dersom eierskapet til beslutningen er svakt. Så start med å få opp mange mulige løsningsalternativer før dere starter diskusjonen.

Om vi ikke blir enige?
Mange alternativer kan gjøre det vanskeligere å finne frem til en beslutning.  Mange tenker at det ideelle er å skape konsensus om en beslutning, altså finne en løsning alle kan akseptere. Jeg mener det er to utfordringer med en slik tanke.

Den første utfordringen er at man har en tendens til å gå bort fra å søke den beste mulige løsningen, og istedenfor gå over til å finne en løsning hvor alle er like fornøyde eller misfornøyde. Den beste løsningen kan i noen tilfeller faktisk være at få eller ingen blir fornøyde.

Den andre utfordringen med konsensustanken er at den ofte forstås dithen at den skal være demokratisk. Dette kan gjøre beslutningene mer tidkrevende ved uenighet, og i noen tilfeller at beslutninger utsettes. Det som i utgangspunktet skulle skape kraft i beslutningen, nemlig at alle er enige, tapper i disse tilfellene arbeidet for energi ved at beslutningene drar ut i tid.

Tydelige beslutningsregler
Løsningen på disse to konsensusutforingene er å skape et klima for det som ofte omtales som kvalifisert konsensus. Dette betyr i praksis at man får frem mulige løsninger og diskuterer disse. Dersom det ikke blir enighet er det opp til lederen å ta en beslutning ut i fra det som har kommet frem i diskusjonen. Alternativt kan lederen overlate til den med fagansvaret på området til å ta en slik beslutning. Dersom denne beslutningsmåten er kjent for alle i teamet vil avgjørelsen sannsynligvis få full støtte. For alternativet kan bli ubesluttsomhet som gjør at dere ikke kommer videre med arbeidet.

De fleste av oss tåler å ikke få viljen vår så lenge vi føler at vi har blitt hørt og så lenge vi vet reglene og praksisen for hvordan saker besluttes. Så er dere tydelig på dette, vil dere komme frem til den beste av mange gode mulige løsningsalternativer.

Mer om beslutninger i team se her:
9 Uheldige beslutningslogikker
Hvordan tilnærme seg konflikter på arbeidsplassen