Prosessledelse

Verdsett fiaskoer på toppidrettsmåten

I mange idretter er det å «takke for kampen» en handling hvor man takker motstanderen for den utfordringen man fikk av han eller henne. Det er altså ikke «takk for nå», men «takk for at jeg fikk anledning til å lære av og sammen med deg».

Jeg har jobbet med idrettsutøvere i 20 år, og det som skiller de som var lovende fra de som ble riktig gode er ofte evnen til å ta lærdom. Med lærdom mener jeg ikke bare å ta instruksjoner fra trener og omsette dette, men også å skape læringsarenaer selv.

Jakten på forbedringer
Gode utøvere spør seg alltid: «Hva må jeg bli bedre på til neste gang?». De vet at dersom et tap skal bli til seier eller en seier gjenskapes må de hele tiden jakte forbedringsområder.

«Failure is an event not a person» -Zig Ziglar

Min opplevelse av de fleste organisasjoner og bedrifter er at de skynder seg videre når de har tapt en kamp. Dette kommer nok mye av at det alltid er nye oppgaver og utfordringer som venter. Nye oppgaver er kjærkommende forstyrrelser som gjør at man ikke trenger å tenke på vonde fiaskoer og tap. Men er da ikke sjansen større for at de samme feilene gjentas?

Bedrifter vs. idretten
Forskjellen på bedrifter og idrettsutøvere er at idrettsutøverne vet at de sannsynligvis kommer til å møte samme motstander igjen. Det blir derfor veldig klart at uten forbedringer vil resultatet garantert bli dårligere neste gang. Resultatene i idretten er som oftest mye tydeligere enn i arbeidslivet, men er dette en unnskyldning for bedriftene til å ikke forberede seg til neste kamp?
Istedenfor å «riste av seg tapene» og gå løs på nye utfordringer burde bedriftene gjøre som toppidrettsutøveren, nemlig kjenne litt på ubehaget av tapet eller fiaskoen for så å lære aktivt av dette. Gjennom forbedring av ferdigheter kommer resultater.

Jeg tror mange bedrifter gjør seg selv en bjørnetjeneste ved å ikke ta seg tid til å lære av fiaskoer og tap. Det er i alle fall ingen tvil om at de som har suksess i den prestasjonsdrevne toppidretten gjør dette aktivt og kontinuerlig.

Hva gjør dere når det ikke går veien?

Mer om dette:
Fremheve styrker eller jobbe med svakheter

Vil du har nyhetsbrev om team- og ledelsesutvikling? Fyll inn navn og epost nedenfor

 

Jobber dere best i små eller store team?

me and my crew beskjært

Å anta at flere hoder tenker bedre enn ett er vanlig. Men hvor mange bør vi være i et team for at samarbeidet skal bli optimalt? Er flere alltid bedre?

Mange ledere lider av det jeg kaller «helgarderingssyndromet». Det jeg mener med dette er at ledere ofte involverer alle som har noe grad av kjennskap til det aktuelle temaet det skal jobbes med. Dette gjøres ofte for at folk ikke skal føle seg utelatt, eller at man er redd for at viktig informasjon ikke kommer frem dersom ikke alle er tilstede. En slik form for helgardering er feig teamledelse, sløsing av folks tid og skaper ikke gode team.

Utfordringene med store team.
Kvaliteten på samtalene er viktig for det som skal skapes i et teamarbeid. Se for deg at du er på en fest og du har en spennende samtale med to andre personer. Etter hvert kommer flere med i samtalen. Hvor mange flere kan komme til før samtalen sporer av eller blir uinteressant? Min erfaring er at jo flere som er med i en slik samtale desto mer overfladisk blir den. Slik mener jeg det også er med teamarbeid.

Et annet problem med store team er det vi kaller «gratispassasjerer». Det er de som er med på teamet uten å bidra. Gratispassasjeren kan gjemme seg i mengden av andres bidrag og innsats, men på sikt kommer dette gradvis til syne og blir demotiverende for alle i teamet. I en mindre gruppe blir gratispassasjeren veldig synlig, og problemet kan adresseres raskt.

Det er viktig å tenke på antall koblinger som finnes mellom menneskene i en gruppe. I en gruppe på tre vil antall relasjoner være 6. Alle har en relasjon til de to andre, 3 personer ganger med 2 relasjoner. Et slikt regnestykke med 8 personer vil gi 56 relasjoner i teamet. Hva har dette å si for den gjensidige tilliten som skal skapes? Tør den enkelte å lufte problemer og utfordringer når man ikke kjenner de andre i gruppa? Tør vi å spørre om hjelp?

Hva sier forskningen?
Det finnes mange hypoteser om hva som er det ideelle antall teamdeltagere, men det er stor enighet om at team bør være mellom 4-10 personer. Professor Richard Hackman mener det er viktig å unngå tosifrede grupper ettersom antall koblinger mellom deltagerne blir uregjerlig. Det blir rett og slett for mange kokker og for mye søl. Amazons Jeff Bezos er kjent for å ha sagt at ingen team skal være større enn at de kan dele to pizzaer, nettopp fordi mer kommunikasjon ikke nødvendigvis skaper bedre løsninger.

I et legobyggingseksperiment gjort av Bradley Staats, Katherine Milkman og Craig Fox kom det fram at store team trodde de ville løse oppgaven de var gitt bedre enn de små teamene. Resultatene viste derimot at de store teamene løste oppgavene senere enn de små. De store teamene fikk en urealistisk selvtillit fordi de trodde på «jo flere desto bedre» tankegangen, mens det i realiteten viste seg å komplisere og forsene arbeidet.

Selv mener jeg at team på 6 eller 7 personer er nok for å skape tilstrekkelig dynamikk og perspektiver, samtidig som det ikke er så mange at det blir problemer med å etablere gjensidig tillit, gode koblinger og kommunikasjon mellom deltagerne.

Ønsker du å vite mer om teamutvikling, last ned eboken 5 smarte teamutviklingsgrep

Kilder:
J.R. Hackman: «Why teams don´t work»
Bradley Staats, Katherine Milkman og Craig Fox: Organizational Behavior and Human Decision Processes