5 steg mot et bedre team

Samarbeid er viktig og berikende sier de fleste, men ofte gir flere kokker mere søl. Hvordan skal dere få ut gevinsten av å jobbe flere sammen? For fordelene er store, bare dere gjør det riktig. Her er 5 steg dere kan ta mot å bli et bedre team.

Riktig støtte

Dersom din leder ikke ser verdien av godt teamarbeid, vil dere slite. For lederen vil teamarbeid alltid være et ressursspørsmål om hvor mange personer det trengs til å jobbe med en problemstilling.

Derfor er det viktig for deg å selge inn hva du tror vil være verdien av teamarbeidet. NB! Dette bør også gjøres ovenfor ledere som i utgangspunktet er positive til teamarbeid, ettersom spørsmålet om ressursbruk gjelder for alle.

Gevinster av teamarbeid du kan selge inn til din leder:

  • Bedre idéer med flere hoder.
  • Flere som kan se om dere er på feilkurs og adressere dette.
  • Flere som har eierskap og muligheter for å videreføre arbeidet inn i fremtiden. Mindre sårbart dersom nøkkelpersoner i arbeidet slutter eller blir syke.
  • Kollektiv læring som er med å styrke organisasjonen. Dette forutsetter at dere jobbe både med resultatmål og prosessmål, og at dere evaluerer og tar lærdom av dette.
  • Styrking av de ansattes innsikt i flere aspekter av organisasjonen. Arbeid på tvers er med å forhindre silotenkning på arbeidsplassen.
  • Å skape noe sammen er med å styrke samholdet og eierskapet til egen organisasjonen.

Teamet må være reelt

For at et team skal være et ordentlig team, må folk vite hvem som er med i teamet og hvilken rolle den enkelte har. Forskning gjort på lederteam viser at bare 10% var enig om hvem som var medlem av teamet når de ble spurt om dette. (Hackmann 2002) Problemet i disse samhengene er at personer blir tatt med i teamet av feil grunner. Her er noen av de vanligste grunnene til at folk blir feilaktig inkludert i team:

  • Lederen. Mange tror at lederen alltid må være med ettersom beslutninger må tas. Dette er ikke nødvendig dersom dere har avklart teamets mandat i forkant. Er dette gjort, så vet dere når og hvilke ting som må tas videre i organisasjonen.
  • Helgardering. Alle inkluderes fordi man er redd for å utelate noen eller at det kanskje er noen som har noen innspill som kan være interessante.
  • Roller. Det skilles ikke mellom de som trenger å informeres i etterkant og de som skal være med å skape eller beslutte noe, så alle blir tatt inn i teamet og er med på alt.

Som du ser av punktene vil det ofte være slik at enkelte personer føler de ikke har tid til å bidra, eller at de føler at de kaster bort tiden fordi deres rolle er en så liten del av totalen.
Kort fortalt må de som er med i teamet være 100% medlemmer av dette teamet. Ideelt sett bør alle i teamet føle like sterkt eierskap og ansvar for det arbeidet som skal produseres.

Må ha en klar retning

Teamet må ha en tydelig oppgave de skal løse eller et tydelig mål de skal oppnå. Denne oppgaven eller målet må forstås likt av alle teammedlemmene. Dette betyr ikke at dere nødvendigvis er enig om veien til målet eller hvordan oppgaven skal løses, men oppgaven eller målet må oppfattes likt av alle.

Derfor må dere sette av tilstrekkelig tid i startfasen til å forsikre dere om at alle har en felles oppgaveforståelse. Det er dessverre mangel på slik avklaring som gjør at team midtveis i en prosess ofte må ta to skritt tilbake før de kan ta et fremover igjen.

Videre må teamet føle at de har fått det hele og fulle ansvaret med å løse oppgaven eller nå målet. Tydelig retning og følt ansvar er med å bygge et sterkt eierskap til arbeidet innad i teamet.

“Not finance. Not strategy. Not technology. It is teamwork that remains the ultimate competitive advantage, both because it is so powerful and so rare.” (Patrick Lencioni, 2002)

God struktur

Mange arbeidsplasser sier at de setter pris på samarbeid, men har dessverre ikke strukturen som legger til rette for samhandling. Eksempler på dette kan være at de ansatte kun blir målt på individuelle prestasjoner, som hva den enkelte klarer å produsere eller selge. Slike incitamenter kan gjøre at folk bruker mindre tid på å hjelpe hverandre og mindre tid på å produsere noe sammen.

Det bør også rent fysisk være arbeidsarealer i form av møterom og lignende, som gjør det lett å jobbe sammen uforstyrret.

Den som setter sammen teamet bør tenke på størrelse og hvem som bør være med. En tommelfingerregel er at team begynner å slite når de er tosifret. Da inntrer negative effekter som at teammedlemmer gjemmer seg i mengden og ikke gjør noe(gratispassasjerer) og utfordringer med å samle alle til avtalte tidspunkt. Det er forsket mye på dette, og så å si alle havner på at team på seks eller syv mennesker er det ideelle. Da har du nok personer til å skape forskjellige innfallsvinkler og det er håndterbart med henblikk på diskusjoner og det å lande beslutninger.

Mange fremhever viktigheten av å ha forskjellige type personer i teamet. Dette er selvfølgelig ideelt, problemet er at det sjelden er slik at du som teamleder kan plukke fritt hvem du vil ha med. Det gir seg ofte seg selv ettersom folk har forutbestemte rolle som enten passer inn eller ikke i det teamet du skal skape.

Med andre ord er teamkonstellasjonen ofte gitt på forhånd. Det dere bør gjøre er å spørre dere hvilken type person det er dere mangler, og definere dette godt. Da kan dere enten se til at en av dere tar denne rollen og stiller de spørsmålene vedkommende sannsynligvis ville gjort. Eller dere kan hente inn en slik person fra tid til annen for å stille noen spørsmål til det dere holder på med. Da vil dere få viktig innsikt og kanskje unngå feil dere ikke selv ser.  

Få hjelp til å bli bedre

Et godt team jobber ikke bare med konkrete resultater, men også med å bli bedre til å jobbe sammen. Dette kan gjøres ved at de setter seg prosessmål, og evaluerer disse. Eksempler på spørsmål som evaluerer prosessmål kan være:

  • Hva gjorde vi for å få inn nødvendige data.
  • Hvordan gjør vi beslutninger?
  • Hvordan ser vi til at alle føler eierskap til arbeidet vi gjør?
  • Hvordan informerer vi de som bør informeres underveis?

Til de enkelte spørsmålene spør dere så i tillegg spørsmål som:

  • Hvordan hadde dette sett annerledes ut dersom vi gjorde dette på en annen måte?
  • Hva er den ene tingen vi bør gjøre annerledes neste gang?

Ut ifra disse settene med spørsmål vil dere kunne genere ny læring gjennom det dere jobber med, som vil være verdifullt neste gang dere jobber sammen.

En annen smart ting å gjøre er å få ekstern hjelp fra en fagperson som kan se hvordan dere jobber som team. Å få et slikt blikk utenfra er berikende på så mange måter. Blant annet kan vedkommende adressere tema som ikke er like lett for den enkelte i teamet å ta opp, ettersom den eksterne ikke har noen sosiale relasjoner i gruppen som den må ivareta.

Så til slutt ønsker jeg at du tenker igjennom hva dere er gode på når dere etablerer team? Hvilke av de overnevnte poengene ville hjelpe dere til å bli enda bedre til å jobbe i team?

Ønsker du flere innspill på hvordan du kan jobbe med ditt team, kan du laste ned min lille e-bok om team her.

Kilder:
Hackman, J.R (2002) “Leading teams: Setting the stage for great performance”
Lencioni, P (2002) “The five dysfunctions of a team”

Hvorfor møter vi nye utfordringer med utdaterte løsninger?

Hva er det som gjør at høyt kompetente team ender opp med dårlige beslutninger? Problemet er at beslutninger ofte gjøres på samme måte uavhengig av hvilken type utfordring man står ovenfor. Her vil vi se på hva du kan gjøre slik at dere treffer riktigere og bedre beslutninger.

Vi er slaver av vår gjeldene tankegang.
Mennesker ønsker og vil søke raske svar på problemer. Og det er jo ikke å komme bort fra at det er deilig å finne løsningen fort. Vi er derfor «programmert» til å tenke at det finnes en direkte sammenheng mellom årsak og virkning, og søker å finne løsninger som sammenfaller med dette synet. Dette kaller vi en lineær tankegang.

Ofte er det derimot slik at det kan være flere årsaker eller elementer som sammen skaper en virkning. Dette kaller vi en sirkulær tankegang.

Hvor den lineære tankegangen stammer fra logiske vitenskaper som matematikk og fysikk, hvor vi kan si hvis A så B, er den sirkulære tankegangen hentet fra vitenskaper som biologi og sosiologi hvor miljøer er i kontinuerlig endring.

Så hvilken tankegang dere skal benytte avhenger av hvilken type kontekst utfordringen dere jobber med befinner seg i.

Fra enkel til kaotisk.
Vi kan dele inn i fire forskjellige kontekster hvor utfordringer kan oppstå.

  • Enkel kontekst. Her kjenner alle beste praksis og svar. Det eksisterer egentlig ikke utfordringer her ettersom vi ser svaret med en gang.
  • Komplisert kontekst. Her står vi ovenfor store utfordringer, men tilsvarende utfordringer har vært løst før og vi vet hva som kan gjøres for å løse den. Å bygge en bro er et eksempel på en utfordring som hovedsakelig skjer i en komplisert kontekst.
  • Kompleks kontekst. I disse situasjonene står vi ovenfor utfordringer som er mer eller mindre nye og hvor det ikke kun finnes et rett svar. Å sette opp en teaterforestilling er et eksempel hvor det opereres mye i en kompleks kontekst. Her er det noen kjente rammer, som for eksempel de fysiske fasilitetene eller et manus. Allikevel er det mange faktorer som gjør dette komplekst. Skuespillerne er individer som bringer sin personlighet og sine ferdigheter inn i tolkningen av stykket, samtidig som samspillet mellom deltagerne er med å forme produktet. Et teaterstykke er ikke et sluttprodukt hvor det kan settes to streker under svaret, for deretter å si at det er slik det skal være.
  • Kaotisk kontekst. Å være i en krisesituasjon er et eksempel på en kaotisk kontekst. Det er meningsløst å lete etter et rett svar. I denne konteksten må dere lete etter det som fungerer her og nå, slik at dere får utfordringene over i en mer håndterlig kontekst.  

Beslutningsfeilen som gjøres oftest.
Den lineære tankegangen fungerer godt for utfordringer i enkle og kompliserte kontekster. I de komplekse kontekstene må vi ha inn den sirkulære tankegangen.

Jeg opplever ofte at grupper leter etter kun «den ene løsningen» når de jobber i en kompleks kontekst. Noe som gjør at de slår seg til ro med den første mulige løsningen som den ene og riktigste. Dette kan oppleves som en rask og effektiv seier, men er sjelden den beste.

Løsninger er også preget av kulturen på arbeidsplassen. Vi tenker ofte «slik har vi gjort det før, slik gjør vi det igjen», uten å spørre oss om hva som er nytt i den situasjonen utfordringen er i nå.

Evnen til å skille mellom utfordringer i kompliserte versus komplekse kontekster er ofte det som gjør om beslutninger blir riktig gode.

Her er en oversikt som kan hjelpe deg å se om dere er i en komplisert eller kompleks kontekst:

Komplisert Komplekse
Målet Som oftest klart for alle hele veien. Kan bli til underveis, endres ofte etter oppstart.
Interessenters
ønsker 		Som oftest
sammenfallende. 		Fremkommer ofte underveis.
Avgjørelser Logikkstyrt. Konsensusstyrt.
Resultatoppnåelse Målbart. Vanskeligere å måle, men
kan absolutt evalueres.
Arbeidsflyt Prosjektbasert. Prosessbasert.
Hva vi tror skaper resultater Beste praksis. Oppdagelser underveis og
samhandling.
Eksempler på
utfordringer 		Bygge en bro. Skoleforestilling på
barneskolen.


Vi har nå sett på hvordan riktig beslutninger kan avhenge av hvilken kontekst utfordringen er i. Når du nå vet forskjellen på utfordringer i kompliserte og komplekse kontekster er du allerede på god vei. Husk at de fleste utfordringer har elementer av flere kontekster i seg.

Min utfordring til deg er at du fremover spør deg selv om hvilken kontekst en utfordring er i før du setter i gang med arbeidet. Så gjelder det å følge med å se om utfordringen går over i en ny kontekst underveis. Hvem sa at utfordringer skulle være lett!

Ønsker du å finne ut mer om beslutninger:
Beslutningslogikker
Gode beslutninger i team

Hvordan lede endring?

Å lede endring er å møte noe nytt på en ny måte? Dette høres kanskje rart ut, men hovedproblemet med endring er at de fleste møter nye utfordringer ved å prøve å tilpasse det til en kjent løsning. Å støtte seg til det kjente og trygge vil ofte bare trenere nødvendig endring. Så hvordan kan dere best jobbe med endring?

Satt på spissen kan vi si at dere står ovenfor to typer vanskelige utfordringer i arbeidshverdagen. Den ene er utfordringer som krever mye tid og mange ressurser, men hvor dere vet hva som skal gjøres og hvor dere skal hente eventuell eksperthjelp. Dette kaller vi tekniske problemer. Å bygge et stort bygg er et slikt problem. Stor jobb, men det er gjort før og dere vet at det er mulig og hvor dere skal hente hjelp til denne type utfordring.

Så har vi utfordringer som enten kommer overraskende på oss eller hvor det er mange faktorer som er ukjente. Dette kan være raske eller plutselige endringer i for eksempel marked, teknologi eller spilleregler som gjør at vi står ovenfor en helt ny utfordring, dette kalles for adaptive utfordringer. I disse situasjonene vet vi ikke helt hva vi går til, og vi vet ikke helt hva vi skal gjøre for å få et godt resultat. Kanskje det er mange veier til et resultat, og vi må velge den vi har mest tro på.

Overganger fra kontanter til kortbruk, fra fysiske butikker til nettbutikker og bruk av Vipps setter oss i situasjoner som er nye for oss. Dette er adaptive utfordringer som kan virke små for oss som privatpersoner, men som oppleves som store omveltninger for organisasjoner som skal ha betalt via disse systemene. Ringvirkningene ved adaptive utfordringer er dessuten vanskelige å forutse. Ved tekniske problemer hjelper tidligere erfaringer oss å forutse ringvirkninger.

Endringsledelse har på kort tid gått fra å være et begrep hvor man selv styrer endringen til å være et begrep som beskriver hvordan du skal navigere i en verden som stadig endrer seg. Det er hvordan du griper mulighetene i endringene som sier noe om hvor endringsdyktig du er. Er dere i forkant av endringene? Omstiller dere raskt når dere må? Ser dere nye muligheter i endringene dere står ovenfor?

Selv om denne måten å se på endringer er kjent, sliter mange med å jobbe med endring. John Kotter og James Heskett fremhever i sin forskning noen kjennetegn ved organisasjoner som har problemer med å gripe mulighetene når endring kreves:

  • Lite samsvar mellom forfektede verdier og oppførsel. «Alle» organisasjoner har verdier som sier noe om endringsvilje. Jeg opplever at få har definert hva dette vil si i den praktiske hverdagen. Organisasjonskulturen er linken mellom forfektet verdi og konkret handling. Så uten en kulturendring blir det ingen endringsvilje.
  • Tørre å si sin mening. Videre må denne kulturen åpne for at alle medarbeidere uttrykker bekymring og adresserer når de ser interessante muligheter. Blir ikke dette uttrykt i en tidlig fase er sjansene for å lykkes mindre.
  • Konkurrerende forpliktelser. Det er for mye å gjøre her og nå, noe som går utover det å tenke fremtid. Å bli god til å lede endring krever refleksjon, analyse og diskusjon, dette er tidkrevende aktiviteter. Tidseffektive møter kan derfor bli lite produktive dersom dere ikke tar dere tid til refleksjoner.
  • Arbeidsunnvikelse. Ubevisst og bevisst rettes oppmerksomheten bort fra den reelle utfordringen. Oppmerksomheten rettes kun på de tekniske aspektene ved utfordringene. Dere begynner å lete etter tekniske løsninger hvor utfordringen er adaptive. Dette gjøres for eksempel ved å fornekte at det finnes en utfordring eller omdefinere problemet til å passe innunder organisasjonens nåværende kompetanse.
  • Legge ansvaret feil sted. Når folk står ovenfor adaptive utfordringer så vil noen være tilbøyelige til å marginalisere den personen som tar opp utfordringen eller legge skylden for utfordringen på en bestemt person, ledelsen eller konkurrentene, istedenfor å se på hva dere må gjøre. En annen feil som gjøres er å skyve problemet bort eller skjule det ved å delegere den adaptive utfordringen til personer som ikke kan ta riktig eierskap til utfordringen, som for eksempel komiteer, eksterne konsulenter eller personer uten den rette kunnskapen.

Organisasjonene som lykkes med å lede i endring.
I disse organisasjonene prates det om «elefanten i rommet», og gjerne flere elefanter. Folk er vant med å snakke om det som ikke fungerer og de utfordringene som er vanskelige. Ansvaret for organisasjonens fremtid eies av alle. Derfor forventes det at den enkeltes mening blir uttalt. Refleksjon og kontinuerlig læring er en del av organisasjonens DNA, og alles lederferdigheter utvikles kontinuerlig.

Så spørsmålet du kan stille deg er hva er det som setter en stopper for deres endringer, og hva er det som har gjort at dere har lykkes med de endringene dere har gjort?

Kilde: Corporate Culture and Performance, John P. Kotter/James L. Heskett (2011)

Teamutvikling «The Obama way»

Mange er opptatt av å få til harmoni og god stemning i sitt team. Dette kan være vel og bra, men skaper denne roen bedre team? Er harmoni en garantist for at de gode idéene fremskaffes og de vanskelige utfordringene overvinnes?

Da Barack Obama ble innsatt som president i 2008 kunne han velge ut sitt team fritt. Et av de dilemmaene i dette valget var om han skulle velge folk som var enig med han eller velge folk som ga han motstand. Selv om en president i et demokrati uansett møter nok motstand valgte Obama å også knytte til seg personer som garantert kom til å utfordre og være uenig med han. Det var spesielt to utnevnelser som utmerket seg.

Hillary Clinton, som nettopp hadde kjempet mot Obama om å bli demokratenes kandidat, ble utnevnt som utenriksminister. Clintons talent og erfaring ble ansett som uerstattelig. Mange av oss har opplevd hvor vanskelig det kan være å lede personer som gjerne skulle hatt vår jobb. Dette kan ha vært noe Obama også har følte på, allikevel ble Clintons kvaliteter vektet som viktigere.

Den andre utnevnelsen som utmerket seg var Robert Gates som forsvarsminister, som rett og slett fortsatte i posisjonen han hadde fra før. Han gikk fra å være minister i republikaneren George W. Bush regjering til å være det samme i demokraten Obamas regjering.

Dette er bare to av flere personer som i utgangspunktet tilhørte et annet lag enn Obamas som fikk roller i regjeringen og administrasjonen. Historien viser at det er ytterst få som har «satset på feil hest» som har fått roller hos den vinnende part.

Så hvorfor knytter en leder til seg personer som nettopp har blitt ansett som en motstander? Det er neppe fordi man skal «holde sine venner nærme seg, og sine fiender enda nærmere» slik Niccolo Machiavelli og Michael Corleone hevdet. Grunnen er at dersom dere ønsker et ekstraordinært godt team så må det være en eller flere talentfulle opponenter i teamet.

Opponenter tør å stille spørsmål om hvorfor gruppen tenker som de gjør, og bringer inn andre perspektiver enn de som faller gruppen naturlig. Opponentene er garantister for å unngå fallgruven gruppetenkning.

I din hverdag kan du sannsynligvis ikke rigge teamet ditt som du vil. Som oftest er dere et team satt opp ut i fra ansvarsområder e.l. Det dere uansett kan gjøre er å stille følgende type spørsmål:

  • Tenker vi for likt? Har vi de samme verdiene? Hvordan ville andre tenkt annerledes om denne saken? Hvordan kan vi bringe inn andre og nye perspektiver?
  • Skal en ta rollen som opponent i gruppen, og stille spørsmål ved hvordan dere kommer frem til konklusjoner?
  • Sjekk ut symptomene for gruppetenking. Er det noe som er kjent her?

Ønsker du flere tips om hvordan bedre ditt team? Last ned gratis e-bok om teamutvikling.

Kilde:http://www.academia.edu/8993917/Why_Teams_Don_t_Work_OFF_AND_RUNNING_Barack_Obama_Jump-Starts_His_Team

Prosessledelse er å tenke fritt og nytt omkring utfordringer.

ProsessarbeidHva gjør at noen grupper lykkes og andre aldri kommer seg videre? Hva er det som gjør at noen arbeidsmøter oppleves som bortkastet tid, mens andre gir deg energi og tro på videre fremdrift? Svaret ligger som oftest i hvordan arbeidsprosessen fasiliteres og ledes.

Ukentlig jobber vi sammen med andre i møter, workshops, prosjekter eller i prosesser for å skape resultater. Prosessledelse er nøkkelen til suksess i alle disse arbeidsformene, hovedsakelig fordi de hjelper oss å styre fri for «De fem skjulte teamtyvene»

Teamtyvene hindrer oss i å få til geniale løsninger på nye og gamle utfordringer. Disse tyvene passer på at vi ikke gjør noe nytt, og at vi heller «råtner på rot» enn at vi risikerer å gjøre en feil vi kan lære noe av. Kort og godt stjeler de spenningen og nyskapingen fra oss. Her er de 5 skjulte teamtyvene:

Autoritetstyven. Hvor denne tyven er tilstede er det vanskelig å være uenig med sjefen. Selv om det sies at diskusjon er ønskelig, så vet de fleste at det ikke lønner seg å være uenig med leder, og at dette kan få direkte og indirekte konsekvenser.

Kulturtyven. Gjennomgangsmelodien på arbeidsplassen er «slik gjør vi det her». Det er funnet en måte å samhandle på og løse utfordringer som det ikke er lett å utfordre. At kulturen sitter i veggene er i dette tilfellet ikke en god ting. Det antas at tidligere suksesser kan gjenskapes på samme måte som før.

Erfaringstyven. De som har vært en stund på arbeidsplassen stopper nye innspill ved å si «dette har vi prøvd før». Som oftest er ikke de nye innspillene identiske med de gamle, og konteksten og personene som kunne jobbet med innspillet ville ikke vært identiske med de som prøvde det tidligere. Det er dessverre utfordrende å argumentere mot etablerte medarbeidere som er motvillig mot noe de ikke umiddelbart har tro på.

Gruppetyven. Gruppetenking oppstår når dere er mer opptatt av å ivareta harmonien enn å finne de beste løsningene. Dere vil fort falle på løsninger alle er bekvemme med, og den korte og ufarlige gruppediskusjonen formes av dette.

Innovasjonstyven. På en slik arbeidsplass har dere ikke lært metoder og kjenner ikke til de fasiliteringsverktøyene som kan gjøre at gode idéer kan blomstre. Innovasjonstyven har her stjålet all informasjon og initiativer til å tilegne seg slik kunnskap. Dere er rett og slett ikke trent i å tenke nytt.

For å kunne arrestere disse teamtyvene trenger vi å åpne opp perspektiver, ha en diskusjon, ordne informasjonen og konkludere slik at vi skaper handling i etterkant.

Styr unna debatter og gruppetenking.
debattI en debatt møtes to parter, ikke for å finne en løsning, men for å komme best ut i etterkant. Ser du på en politisk debatt vet du at de ikke vil bli enig. Når det samme skjer i et arbeidsmøte, kan dere like gjerne avslutte møtet der og da.

GruppetenkningGruppetenking oppstår når dere ikke tør på stå i problemstillingen og stille kritiske spørsmål omkring det dere jobber med. Ved gruppetenkning ender vi opp med å gå rett fra utfordring til å finne en løsning. Den løsningen flertallet umiddelbart finner best blir valgt.

Åpne, undersøke, sortere og konkludere.
Prosessledelse er å fasilitere slik at dere innledningsvis åpner opp for flere mulige perspektiver på en problemstilling. Videre undersøker dere flere mulige løsninger og sorterer disse. Avslutningsvis vil dere lukke arbeidet ved å konkludere slik at dere har en klar formening om hva som skal gjøres og av hvem. En god prosess ser også til at evaluering blir ivaretatt underveis og i etterkant. Ved å jobbe med god prosessdesign og med gode fasiliteringsverktøy skaper dere godt forankrede løsninger og læring i egen organisasjon. Så ønsker dere å være en lærende organisasjon er prosessledelse et supert verktøy for å oppnå dette.Prosessfaser illustrasjon

 

Ønsker du mer kunnskap om hvordan du kan bli en bedre prosessledelse, da er dette kurset midt i blinken for deg.

 

Født sånn eller blitt sånn. Kan vi lære å bli kreative?

Think Like an artist

Når det kommer til kreativitet er vi raske til å sette oss selv i bås som enten kreative eller ikke kreative. I tillegg blir vi ofte definert ut i fra de rollene vi har. Vi kan ha vanskeligheter med å se på en revisor som kreativ, eller en poet som grundig. Men er det nødvendigvis slik?

Will Gompertz sin bok «Think Like an Artist. ….and lead a more creative, productive life» hjelper deg å se hvordan vi, som ikke jobber kunstnerisk, kan ha glede av å tenke på det vi skaper som kunst. Eller sagt på en annen måte, hvordan vi gjennom kunstnerens arbeidsmetoder kan skape mer kreativ magi i vårt arbeid.

“When it comes to creativity, failure is as inevitable as it is unavoidable” – Will Gompertz

Gompertz er kunstnerisk redaktør i BBC og har opp gjennom årene jobbet med, og intervjuet, utallige kunstnere innen alle mulige sjangre. I boken går han igjennom de forskjellige egenskapene som han ser på som kreativitetsskapende fellesnevnere, og forklarer hvordan disse hever kunstneres arbeid. Kapitelene tar for seg temaer som mot, nysgjerrighet, hvordan stjele fra andre, oppfattelse av motgang, viktigheten av refleksjon m.m.

Uten at forfatteren påpeker dette direkte vil du som leser se paralleller til det arbeidet du selv gjør. Boken gir idéer om hvordan du kan gjøre ditt eget arbeid mer interessant, og gir klarhet i at du ikke trenger gå med alpelue får å få til noe nyskapende.

 “You can´t wait for inspiration, you have to go after it with a club” Jack London

Kreativitet oppleves for de fleste som et lite håndgripelig begrep. Samtidig omtales kreativitet som et av dagens og fremtidens største konkurransefortrinn. Denne boken gir deg noen praktiske eksempler på hvordan jobbe kreativt, som igjen hjelper deg å se på kreativitet som noe du kan ta i bruk og ikke noe du har eller ikke har.

Boken er full av flotte sitater, historier og eksempler fra alle deler av kunstverden og dens epoker.
I vinter opplevde jeg å ikke finne mitt eksemplar av boken. Dette skapte slik uro at jeg dagen etter kjøpte et nytt eksemplar. Så kort fortalt er dette en meget inspirerende bok, som jeg bokstavelig talt ikke klarer meg uten.

Her kan du kjøpe boken

Andre bokanbefalinger:

«Immunity to Change» Keegan & Lahey

«Fra prat til resultat, om lederskap i hverdagen» Ekman

Verdsett fiaskoer på toppidrettsmåten

I mange idretter er det å «takke for kampen» en handling hvor man takker motstanderen for den utfordringen man fikk av han eller henne. Det er altså ikke «takk for nå», men «takk for at jeg fikk anledning til å lære av og sammen med deg».

Jeg har jobbet med idrettsutøvere i 20 år, og det som skiller de som var lovende fra de som ble riktig gode er ofte evnen til å ta lærdom. Med lærdom mener jeg ikke bare å ta instruksjoner fra trener og omsette dette, men også å skape læringsarenaer selv.

Jakten på forbedringer
Gode utøvere spør seg alltid: «Hva må jeg bli bedre på til neste gang?». De vet at dersom et tap skal bli til seier eller en seier gjenskapes må de hele tiden jakte forbedringsområder.

«Failure is an event not a person» -Zig Ziglar

Min opplevelse av de fleste organisasjoner og bedrifter er at de skynder seg videre når de har tapt en kamp. Dette kommer nok mye av at det alltid er nye oppgaver og utfordringer som venter. Nye oppgaver er kjærkommende forstyrrelser som gjør at man ikke trenger å tenke på vonde fiaskoer og tap. Men er da ikke sjansen større for at de samme feilene gjentas?

Bedrifter vs. idretten
Forskjellen på bedrifter og idrettsutøvere er at idrettsutøverne vet at de sannsynligvis kommer til å møte samme motstander igjen. Det blir derfor veldig klart at uten forbedringer vil resultatet garantert bli dårligere neste gang. Resultatene i idretten er som oftest mye tydeligere enn i arbeidslivet, men er dette en unnskyldning for bedriftene til å ikke forberede seg til neste kamp?
Istedenfor å «riste av seg tapene» og gå løs på nye utfordringer burde bedriftene gjøre som toppidrettsutøveren, nemlig kjenne litt på ubehaget av tapet eller fiaskoen for så å lære aktivt av dette. Gjennom forbedring av ferdigheter kommer resultater.

Jeg tror mange bedrifter gjør seg selv en bjørnetjeneste ved å ikke ta seg tid til å lære av fiaskoer og tap. Det er i alle fall ingen tvil om at de som har suksess i den prestasjonsdrevne toppidretten gjør dette aktivt og kontinuerlig.

Hva gjør dere når det ikke går veien?

Mer om dette:
Fremheve styrker eller jobbe med svakheter

Vil du har nyhetsbrev om team- og ledelsesutvikling? Fyll inn navn og epost nedenfor