Strategi

Strategiske valg er kunsten å håndtere dilemma

pexels-photo-212286.jpeg

Strategiske valg er det motsatte av «ja takk, begge deler». Denne type valg er like mye å velge bort noe som det er å velge noe. Gode strategiske valg tydeliggjør hvem man ønsker å nå, og hva man satser på.

Å velge er også å velge bort noe
Grunnen til at jeg vektlegger det å velge bort som like viktig som det å velge, er at strategi fungere på samme måte som det å legge en taktikk.  Et fotballag kan ikke spille med høyt press og en lav forsvarsfirer, disse to taktikkene utelukker hverandre og vi får strekk i laget. Slik er det ofte også med strategier. Vi kan ikke ha høykvalitet og lave kostnader på et produkt som målsetning til å begynne med, man må starte med det ene for så eventuelt velge å satse på det andre senere.

Strategiske valg er ikke demokratiske
Ber man om hele organisasjonens mening omkring strategi får man mange forskjellige svar. Å jobbe ut i fra denne demokratiske måten tar bort mye av tydeligheten, spissingen og retningen en strategi bør ha. Dette fordi alle vil verne om seg og sitt, og innspillene vil ofte bli sterkt preget av dette.
Ønsker dere å forankre og skape eierskap til planen er det mye bedre å be om innspill når dere har et ferdig utkast. Da har dere satt rammene for hva dere ønsker tilbakemeldinger om.

Analyse som verktøy for strategiske valg
Istedenfor å ha en brainstorming med de ansatte bør dere hente inn objektiv informasjon, og tilstrebe å stille de rette spørsmålene ut i fra denne informasjonen.
Å hente inn kunde- og markedsanalyser vil absolutt være nyttig. I noen organisasjoner som ikke er så markedsorienterte kan en SWOT-analyse fungere godt. SWOT-analysen går ut på å navngi organisasjonene styrker og svakheter per dags dato, og finne muligheter som ikke er tatt i bruk og trusler som kan oppstå. Ved SWOT-analyse er det viktig å få folk med forskjellig bakgrunn og posisjoner til å svare. Dersom for eksempel et styre gjør dette alene, vil man risikere å gå glipp av mange nyanser. Et alternativ, eller supplement, til marked/kundeanalyser og SWOT er å gjøre intervjuer med forskjellige interessenter.

Jobbe ut i fra dilemma.
Når dere har hentet inn informasjon som gjøre dere i stand til å se en mulig retning i arbeidet, begynner prosessen med å velge og velge bort. Til dette pleier jeg å utfordre strategigrupper på å tenke ut i fra strategiske dilemma. Her er noen eksempel på strategiske dilemma, fra de Wit og Meyer sin forskning, som jeg ofte benytter:

Revolusjon eller evolusjon?
Hvor raskt skal endringene skje? Er det et område hvor dere trenger å kaste det dere har gjort og begynne på nytt, eller holder det å ta gradvise steg.

Logikk eller kreativitet?
Skal strategiområdet være så detaljert at man vet at dersom man gjør A så får man med stor sannsynlighet B. Motsatsen er å beskrive hva man ønsker å oppnå, for så å overlate til de som får ansvaret å finne ut hvordan.  I det første alternativet er dere kanskje sikret et resultat. Med den kreative tilnærmingen kan dere risikere at noe går galt, men muligheten for å finne en ny og bedre løsning er også tilstede.

Organisasjonens kompetanse eller markedets ønsker?
Skal dere rette dere inn mot det som etterspørres eller skal dere levere godt på det dere vet dere allerede er gode på. Vil dere få nok oppdrag og kunder ved å fortsette å satse slik dere gjør i dag? Vil dere miste gode medarbeidere og viktig kompetanse dersom dere skifter retning for å tilpasse dere markedet?

Globalt eller lokalt?
Skal vi nå hele landet eller hele verden, eller skal vi nå en liten gruppe mennesker med spesielle ønsker? Mange fristes av å tenke de skal nå alle, og oppleves dermed som diffuse. Røde Kors kan være globale, mens restauranten på Hønefoss vil bomme dersom de bruker mye tid på å nå ut til alle som bor i Drammen eller Oslo. Dere må spørre dere hva som er nedslagsfeltet og hvor nisjepreget produktet deres skal være.

Fastlagt strategi eller inkrementell strategi?
Dette dilemmaet sier noen om det totale detaljomfanget av strategiplanen. Har dere strategiområder som er nøye planlagt i detalj tenderer dere mot det jeg kaller en fastlagt strategiplan. Dette gir en tydelig beskrivelse av veien dere skal gå. Utfordringen med dette er at den ofte hindrer dere i å benytte mulighetene som dukker opp. En inkrementell strategi sier noe om det dere ønsker å oppnå, men lar strategiområdene og tiltakene vokse frem underveis i arbeidet. Med en inkrementell strategi vil det være mye lettere å benytte muligheter som plutselig dukker opp. Baksiden med en inkrementell strategi er at det er vanskeligere å se hvor dere er i en prosess ettersom milepæler og målsetninger ikke er så tydelig definert.

Så hvor skal dere plassere dere på en akse mellom fastlagt og inkrementell strategi? Skal dere lytte til markedet? Satse på egen kompetanse? Har dere folkene til å selv finne den beste veien til målet? Hvem skal dere nå?
Jobber dere godt med slike spørsmål vil dere treffe bedre strategiske valg enn deres konkurrenter.

Mer om dette:
Bob de Wit og Ron Meyer: Strategy: Process, Content, Context (2010)

Hva skal en strategiplan hjelpe oss med?

pexels-photo-297642.jpeg

Skal man bli en riktig god organisasjon må man ha levende strategier. Levende strategier gir mening og retning for arbeidet de ansatte skal gjøre. En god strategiplan fungerer som et kart i ukjent terreng, hvor man av og til kan gå seg litt bort uten å miste retningen mot målet.

Hva skal planen omfatte?
En utfordring med strategiplaner er å begrense innholdet slik at de involverte faktisk kan ta innover seg og se seg selv i planen. Et strategidokument som beskriver alle aktiviteter gjennom hele året vil bli stort og lite tilgjengelig. Jeg anbefaler derfor å dele opp slik at strategiplanen kun tar for seg de områdene som det skal satses ekstra i strategiperioden. I tillegg til dette kan det være fornuftig for organisasjonen å ha en virksomhetsplan, som beskriver de faste prosessene og oppgavene bedriften har gjennom et år. Dette dokumentet er viktig for å vise alle de arbeidsoppgavene som blir gjort jevnlig. Noe som også gjør det lettere for nyansatte å se hva og hvordan ting skal gjøres. Virksomhetsplanen, og revideringer av denne, gjør at man ikke glemmer de mer kontinuerlige arbeidsprosessene og verdien av dette arbeidet.

Noen organisasjoner som jobber politisk trenger i tillegg et dokument som skal benyttes ovenfor gamle og nye støttespillere. Internt i disse organisasjonene er det viktig å omtale dette som et politisk dokument, og ikke som en strategiplan. Benytter man det politiske dokumentet som strategiplan vil man få en plan den enkelte medarbeider ikke kjenner seg igjen i.  Denne utfordringen oppstår fordi det politiske dokumentet er utformet slik at alle interessentene skal kunne kjenne seg igjen i det som står i dokumentet, noe som gjør at dokumentet ofte blir omfattende og vagt for de ansatte. Har man et politisk dokument kommer man derfor ikke utenom og også ha en strategi- og en virksomhetsplan.

Hva skal strategiplanen hjelpe oss med?
Kort fortalt hjelper en strategiplan oss med å rette blikket mot de viktigste områdene når alle kortsiktige utfordringer roper etter oppmerksomhet. En god strategiplan gir oss en systematisk måte å jobbe med organisasjonens viktigste mål.

Sette retning
Strategiplanen skal hjelpe den enkelt og organisasjonene å sette retning. Dette betyr at man må ha en visjon som fungere som en ledestjerne, noe man kan navigere etter eller et bilde av hvordan vi ønsker at fremtiden for organisasjonen skal se ut. Se mer om dette her.

Organisasjonens verdier må beskrives slik at alle forstår hva dette betyr for det daglige arbeidet. Det holder ikke å nevne verdiord uten å forklare hva dette betyr i praksis.

Virksomhetsidéen hjelper oss å holde beina på bakken når det trengs. En god virksomhetsidé sier noe om eksistensgrunnlaget og formålet til organisasjonen. Gjør organisasjonen aktiviteter som ikke er i samråd med virksomhetsidéen, må man ta seg god tid til å se om dette er noe man skal gå videre med. Dersom det er tilfellet må man vurdere om det er tid for å endre på virksomhetsidéen.

Den siste delen som setter retning er strategiområdene. Mens de tre V-ene(visjon, verdier og virksomhetsidé) sjelden trenger å fornyes, vil strategiområdene som oftest justeres i hver strategiperiode. Strategiområdene bør omhandle det man mener kan gi et ekstra konkurransefortrinn eller det man mener er sentrale svakheter som må forbedres. Velger man strategiområder som ikke har denne følelsen av intens viktighet, risikerer man at strategiene og dens mål oppleves som lite attraktive.

Hjelpe oss til å bli bedre
Strategiplanene skal også hjelpe oss å bli bedre som medarbeidere, team og organisasjon. Strategiområdene må settes opp med mål som lar seg evaluere. Derfor er det viktig at man allerede i startfasen av arbeidet sier noen om når og hvordan man skal evaluere. Gjør man dette hyppig nok og systematisk skjer det læring i organisasjonen.

Mange setter opp mål som kan kvantifiseres eller som tydelig gir en indikator på om målet har blitt nådd eller ikke. Dette kalles summativ evaluering, altså at man summerer opp det man har lykkes med og det man ikke har lykkes med. Skal man derimot bli best må man også koble på generativ evaluering. Her stiller man seg spørsmål om hva man lærte av de forskjellige hendelsene og prosessene man var igjennom. Vil du vite mer om evaluering kan du se en kort video her.

Evaluering hjelper oss å stille spørsmål om vi jobber med de riktige strategiområdene og om vi angriper utforingene på rett måte. Dette vil gjøre oss i stand til å skape enda bedre strategiske valg ved neste korsvei, og ikke minst er det et verktøy for å implemenetere kontinuerlig læring i organisasjonen.

Mer om:
Tips om god visjon
Generativ og summativ evaluering