Endringsledelse

Er du en leder eller administrator?

Hvem er du som leder? Har du en passende lederstil? Når du ut til teamet ditt med det du vil formidle?

Hva er din lederstil?

Å svare på hvilken lederstil du har er kanskje ikke så enkelt. Du har sikkert et klart bilde av hvilken leder du ønsker å være, men ledelsesmulighetene dine blir også sterkt påvirket av hvordan hver arbeidsdag faktisk utarter seg. Uansett er det å være bevisst på egen ledelse en god start for å bli en bedre leder.

Her er noen spørsmål som kan hjelpe deg å reflektere over hvem du er som leder, og hvilken leder du ønsker å være i fremtiden.


Er du en leder eller administrator?

På engelsk er det en forskjell mellom ordene leadership og management. Begge oversettes ofte til norsk som «ledelse», men det er en viktig forskjell å være klar over. Management kan være mer presist oversatt til administrator eller koordinator, og skiller seg vesentlig fra leadership.


Ledere og administratorer har forskjellige roller i en organisasjon. Ledere implementerer visjonen, levendegjør strategier, motiverer organisasjonen mot felles mål, og jobber med omdømme ved å kommunisere organisasjonens visjon og verdier. Deres oppgaver er å se etter muligheter, synergier og forbedringer i det større bildet.

Administratorer er ansvarlige for å planlegge og koordinere teamarbeidet. De håndterer ansettelse, opplæring, og måler resultater. Deres oppgaver er rettet mot den daglige driften.

Er du strategisk, eller fokuserer du kun på nåtiden?

Som en forlengelse av spørsmålet om du er en leder eller administrator, kan det være interessant å reflektere over hvilken type oppgaver du bruker mest tid på.

Å bli klar over hvilke oppgaver du gjør som er henholdsvis reaktive eller proaktive er en god start.

Reaktive handlinger er å reagere på noe som oppstår, som for eksempel å slukke branner eller svare på bestillinger fra kunder eller andre avdelinger i organisasjonen.

Proaktive handlinger er oppgaver som du eller organisasjonen din selv har bestemt skal gjøres. Det kan være å utvikle noe nytt, teste noe, eller lansere en idé.

Hvis du hovedsakelig jobber med reaktive handlinger, vil administrasjon være viktigst. Men hvis du vil tenke fremover og utføre proaktive handlinger, må du lede.


Dersom du aldri har hodet over vann, er det vanskelig å jobbe proaktivt og lede. Mitt inntrykk er at altfor mange ledere ikke har nok tid til å lede, og derfor jobber reaktivt. Dette fører til at de i praksis fungerer som administratorer.

Driver du med micromanagement?

Ordet micromanagement har en negativ klang, men det er ikke nødvendigvis alltid galt.

Jeg har selv gjort feil som leder ved ikke å følge opp nyansatte tett nok, og ved å gi enkelte så mye frihet at de blir usikre. Å gi tillit og frihet er ikke alltid det riktige svaret.

Men ulempene ved ubevisst micromanagement er mange. Først og fremst hindrer det den enkeltes læring og organisasjonens utvikling.

Mange av oss har blitt ledere fordi vi er best på et fagfelt. Da er det vanskelig å se ansatte gjøre jobben på en annen måte enn vi selv ville foretrukket. Men for at den ansatte faktisk skal lære noe, må de få muligheten til å prøve og feile.

Deretter kan dere ha en samtale om hvordan oppgaven ble utført. Dette kan skape læring for begge parter.

Hva roser du?

Det du sier, og faktisk gjør, betyr mye for dine ansatte. Det du ikke sier er også viktig. Du kommuniserer hele tiden, både verbalt, non-verbalt, kroppslig og gjennom det du vektlegger. Og du kommuniserer sterkest når du gir ros. Derfor er det viktig å være bevisst på hva du roser.

Vektlegger du resultater eller innsats? Enkeltpersoners bidrag eller teamets bidrag?

Hvis du hovedsakelig vektlegger enkeltpersoners resultater, kan du bidra til å skape en kultur med «spisse skuldre» og «hver mann for seg selv».

Å rose innsats og teamets bidrag krever mer av deg som leder. Dette fordi du må være mer oppmerksom på hva som skjer underveis, og du har sannsynligvis ikke noe tallmateriale å basere rosen på. Men hvis du klarer det, vil de ansatte virkelig føle at du ser dem.

Det er ikke slik at en form for ros utelukker den andre. Men hvis du bare ser bedriftens «rockestjerner» og ignorerer de som holder den daglige driften i gang, er du på feil spor.

Noen spørsmål som kan styrke din bevissthet om din lederstil:

  • Hvordan er din balanse mellom reaktivt og proaktivt arbeid?
  • Er du en administrator eller driver du med ledelse?
  • Har du en tendens til å drive med micromanagement når du ikke burde det?
  • Hva roser du? Innsats? Resultater? Enkeltpersoners bidrag eller teamarbeid?

Andre interessante tekster om temaet:

Harvard Business School: Leadership vs. Management

Forbes: What’s the Difference Between Leadership and Management?

Team&Ledelse: Hvordan lede endring?

Hvorfor teamutvikling både er vanskelig og verdifullt.

Å bruke masse tid på noe som er vanskelig å lykkes med kan virke bortkastet. Utvikling av ditt team er definitivt en slik type oppgave. Så hvorfor skal du bruke tid på dette, når det er så vanskelig?
Kort fortalt er svaret på dette at du ikke kan tillate deg å la være. Å ikke gjøre det vil skape problemer enten i morgen eller om et år.

Her er tre ting som gjør teamutvikling vrient.

1. Vi kan ikke se resultatet her og nå.

Et godt team ser, adresserer og løser problemene før de blir store, derav ordet oppstrømsarbeid. Det at god teamutvikling er forebyggende arbeid, er en av grunnene til at vi gjør for lite av det.
På den annen side har «brannslukking» den kvaliteten at det er et konkret problem, som vil være tilfredsstillende å løse her og nå. Og du kan til og med bli helten, ved at du forhindrer katastrofen i siste øyeblikk. Så gjenstår det å se om katastrofen lar seg redde.

2. Teamutvikling er så j…. komplisert!

Den andre grunnen til at vi ikke jobbe med å utvikle våre team er at det er så innmari krevende. Å jobbe med mennesker er vanskelig. Derfor ønsker vi å lage klare planer for de vi leder, som vi tror er idiotsikre. Det eneste som er idiotsikkert med en slik type plan, er at det er litt idiotisk.

Nå mener jeg ikke at vi ikke skal utarbeide planer. Men å tro at gode planer alene skaper forutsigbarhet og jevn progresjon blir feil.  Forutsetninger vil endre seg, og heldigvis evner vi mennesker å handle ut ifra egne vurderinger.

“Everyone has a plan,.. until they get punched in the face!”

– Mohammed Ali

En plan kan bli helt verdiløs dersom omgivelsene forandrer seg. Og da må vi evne å improvisere selv og finne løsninger. Og jo flere som tenker sammen, og er trygge på hverandre, desto bedre løsninger.

3. Det er så lite målbart!

«Jeg kan ikke vise til noen resultater av teamutvikling til ledelsen.» hører jeg ofte. Og ja, vi kommer dessverre ikke bort fra det faktum at dette ikke synes umiddelbart på bunnlinja.
Men over tid så vil du beholde flere av dine beste folk, og de vil få det beste ut av hverandre i en mye større grad enn tidligere.

Team som er gode jobber både med vedlikehold og optimalisering av felles ferdigheter, forståelse og metoder. På samme måte som et profesjonelt fotballag må trene styrke, utholdenhet og bedrive skadeforebygging, som er å anse som vedlikehold, trener de også på samhandling, taktiske grep og tekniske finesser som vi kan se på som optimalisering. Men optimaliseringen vil fort lide dersom ikke vedlikeholdet blir gjort, slik er det også med team i arbeidslivet.   

Problemet med å ikke kunne vise til målbar effekt umiddelbart gjelder ikke bare det å utvikle team. Gode leder vet dette, og ikke all fremgang kan måles i tall. Evalueringer må derfor ikke bare baseres på målbare resultater, men også ut ifra hvordan de ansatte opplever at oppgaver løses.
Mer om en bedre form for evaluering

Så hvorfor jobbe med utvikling av team, når det er så vanskelig?

Om du ønsker å ta sjansen på å bli en helt eller heltinne, så la vær å utvikle teamet ditt. Da vil du garantert få mange situasjoner hvor du kan redde alle i siste liten. Men om du evner det, ja det er en annen sak.

Dersom du derimot setter pris på god og jevn utvikling, og eksepsjonelt gode resultater over tid. Ja, da kommer du ikke utenom å utvikle teamet du leder.

Alternativet er brannslukning, at gode folk slutter og dårlig verdiskapning på sikt. Jobben din er å få maks ut av kombinasjonen av hodene i ditt team. Og da må du finne ut av om dere har rett kultur for samarbeid og rammer som gjør at dere bruker hverandres kompetanser og ferdighet.

Akkurat som gode leger ikke bare gir deg medisiner, men også forteller deg hva du selv kan gjøre i hverdagen for å bli bedre, jobber gode teamledere med forutsetningene som skaper resultater på sikt.

Ønsker du å måle forutsetningene for teamarbeid hos dere?


Mer om god( og dårlig) teamutvikling:

Hva er god teamutvikling?
14 ting som kan ødelegge teamutviklingen
Bok om det å jobbe forebyggende/oppstrømsarbeid

art dirty writing architecture

Hva er hugget i stein hos dere?

Arbeidsplasser opplever å få etablerte sannheter over tid. Disse sannhetene blir fort udiskutable sannheter. Og det er da du må være på vakt.

At jorda var flat, eller at kirurger ikke trengte å vaske hender mellom forskjellige oppgaver, var en gang udiskutable og etablerte sannheter. I din organisasjon har sannsynligvis ikke de etablerte sannhetene like store konsekvenser som i disse eksemplene.
Allikevel er det lurt å spørre seg om det er noen ting dere ikke diskuterer, eller ikke tillater dere å diskutere. Kanskje det nettopp er det som er «hugget i stein» dere må endre på for å overleve eller få suksess?

«A Kodak moment»

Mitt lokale «Kodak moment»

Fra mitt kontorvindu kan jeg se Kodak sitt tidligere hovedkontor. Den engang verdenskjente merkevaren er nok ukjent for de fleste som har vokst opp med digitalfotografering.

I dag er Kodak kanskje mest kjent for å ha etablert et slagord som har to vidt forskjellige betydninger.
Kodaks slagord «A Kodak moment» ble brukt verden over for å beskrive et øyeblikk som var fantastisk, og verdt å fange på en kodakfilm.
Den andre betydning av «a Kodak moment» er når en bedrift ikke evner å ta beslutninger som gjør at de vokser eller overlever i en fremtidig konkurranse.

Kodaks eget «moment» var da de hadde teknologien til å videreutvikle digitalfoto, men ikke evnet å gjøre dette. Litt enkelt forklart kan vi si at Kodak, selv med et forsprang på konkurrentene, ikke klarte å tenke seg bort fra at de fortsatt ville dominere markedet via teknologi basert på fysisk film. Derfor klarte ikke Kodak fullt ut å de gripe endringene digitalfototeknologien kom med.  

Det hevdes ofte at bedrifter med stor suksess ofte sliter med å avlære foreldet kunnskap og oppfatninger om seg selv og markedet. Hva om Kodak hadde vært flinkere til å utfordre sine etablerte sannheter? Fantes det kanskje også udiskutable sannheter som hindret de å gripe muligheten fullt ut?
Kodak gikk nesten konkurs i 2013. I dag leverer firmaet fremdeles mange tjenester innen film og trykking, men i en mye mindre skala enn for 20 år siden.


Hva med dere? Hvilke udiskutable sannheter har dere?

Det eneste som bør være udiskutabelt med etablerte sannheter er at vi ikke vet når de ikke lengre er sanne.

Et lite møtetips til slutt. Avslutt diskusjoner med spørsmålet «Hva er det som ikke er blitt sagt, som burde bli sagt i denne diskusjonen?». Det er ikke sikkert noen kommer på noe der og da. Men tankeprosessen er igangsatt, og på neste møte vil kanskje de udiskutable sannhetene bli utfordret.


Visste du at måten dere gjør beslutninger på også kan være «hogget i stein». Dette kan være riktig skadelig. Mer om dette kan du lese her. (Uheldige beslutningslogikker)


Kilder og mer om temaet:
Kodaks downfall wasn´t about technology (HBR)
Når flere perspektiver er viktig
Hvordan møte nye utfordringer
Gode teambeslutninger

Når vi tenker for likt

En romferge eksploderte, Amerikas bilindustri kollapset og flere militære operasjoner har mislykkes fordi folk ikke har turt å utfordre hverandres meninger. Dette er noen få grelle eksempler av gruppetenkningens konsekvenser. Men hva med oss selv? Vet du når du selv er offer for eller selv bedriver gruppetenking?

Hva er gruppetenkning?

Gruppetenkning er et psykologisk fenomen der mennesker i en gruppe prøver å unngå å bli sett på som mindre smarte enn de andre, eller unngår å komme på kant med de andre i gruppen. Konsekvensen av dette er at de involverte legger til side egen personlige mening, og utad sier seg enig med flertallet i gruppen. I samtalene blir ofte deltagerne stille, ettersom de lar være å uttrykke sine meninger.

Hvorfor oppstår gruppetenkning?

Det kan være mange grunner til gruppetenkning, og det er nært knyttet opp til den kulturen som er bygget over tid. Derfor kan det være vanskelig for deltagerne selv å legge merke til dette.
Her er tre vanlige grunner til at gruppetenking oppstår: 

  • Deltagerne frykter at deres innvendinger kan forstyrre gruppens harmoni.
  • Deltagerne mistenker at deres ideer kan føre til at andre deltagere vil avvise de.
  • Deltagerne er redde for å bli indirekte eller direkte straffet av lederen dersom de utrykker uenighet.

Hvordan bli oppmerksom på gruppetenkning?

Irving L. Janis, som startet forskningen på dette feltet tidlig på 1970-tallet, identifiserte forskjellige «symptomer» som indikerer at dere kan være på vei mot, eller allerede bedriver, gruppetenkning.

Symptomer på gruppetenkning:

1. Overvurdering av gruppens innflytelse og evner.
En oppfatning om at gruppen ikke kan skades får fotfeste.
Vi er altfor optimistiske, gjør ingen risikovurdering.
Vurderinger av handlinger gruppen eller enkelte i gruppen gjør uteblir.

2. Snevert tankesett.
Vi rasjonaliserer bort trusler som stiller spørsmålstegn ved gruppens eller organisasjonens antagelser.
Personer og grupper som har andre meninger enn gruppens settes i et negativt lys som svake, onde eller lite handlingsdyktige.

3. Press mot enhetlighet.
Vi sensurer eller lar være å dele meninger som går på tvers av gruppens oppfatning.
Det oppstår en illusjon om enighet. Blant annet ved at stillhet oppfattes som om man er enig med flertallet.
Det settes direkte press på de som stiller spørsmålstegn ved gruppen. De blir ofte stemplet som illojale.
Videre kan det oppstå selvutnevnte gruppemedlemmer som skjermer resten av gruppen for informasjon som går på tvers av gjeldene tankesett. 

Fordeler og ulemper med gruppetenkning

Det er ikke mange fordeler med gruppetenkning, men det som fremheves av noen er at det gjør oss i stand til å ta raske avgjørelser og at det lettere sikre gjennomføring av avtalte oppgaver.
Ulempene er flere. Den mest umiddelbare ulempen er at undertrykkelsen av individuelle meninger og fritekning kan føre til dårlig beslutningstaking og problemløsing.Videre vil gruppetenkning over tid værenegativt for arbeidsklimaet, blant annet fordi det blir belastende for den enkelte når man ikke kan uttrykke seg og være seg selv. På et organisatorisk nivå kan konsekvensen av de mange dårlige beslutningene gjøre at organisasjonen sliter med å overleve.

Hva kan du gjøre for å hjelpe teamet ditt ut av gruppetenkningen?

Å jobbe for å forhindre og minimere gruppetenkingen er ikke gjort over natta. Her er noen konkrete tips som kan hjelpe deg på veien:

  1. Gi folk tid til å komme med idéer og motforestillinger.
  2. Legg til rette for at deltagerne kan være kritiske. Verdsett kritiske innspill i plenum.
  3. Er du leder? Gi gruppemedlemmer muligheten til å uttrykke egne ideer først eller argumentere mot forslag, før du selv tar ordet.
  4. Er dere mange som jobber med samme sak, kan det være en idé å dele gruppen i flere små grupper. Da er det lettere å ta ordet og tenke høyt.
  5. Gi en person oppgaven å være «djevelens advokat». Vedkommende skal aktivt stille spørsmålstegn ved argumentasjonen, prosessen og faktaene som blir benyttet når dere jobber mot beslutninger.
  6. Nytt perspektiv. Trekk inn en som ikke er en del av gruppen for å gi innspill på det dere diskuterer eller har kommet frem til.
  7. Som leder kan du velge å ikke være til stede på hele eller deler av møtet. Dette kan endre samtalen og gi rom for at deltagerne kan snakke friere.

Kilde: Irving L. Janis. Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes (1982)

Mer om dette temaet:
Prosessledelse er å tenke fritt og nytt omkring utfordringer.
Teamutvikling “The Obama way”