Prosessledelse

Er du en leder eller administrator?

Hvem er du som leder? Har du en passende lederstil? Når du ut til teamet ditt med det du vil formidle?

Hva er din lederstil?

Å svare på hvilken lederstil du har er kanskje ikke så enkelt. Du har sikkert et klart bilde av hvilken leder du ønsker å være, men ledelsesmulighetene dine blir også sterkt påvirket av hvordan hver arbeidsdag faktisk utarter seg. Uansett er det å være bevisst på egen ledelse en god start for å bli en bedre leder.

Her er noen spørsmål som kan hjelpe deg å reflektere over hvem du er som leder, og hvilken leder du ønsker å være i fremtiden.


Er du en leder eller administrator?

På engelsk er det en forskjell mellom ordene leadership og management. Begge oversettes ofte til norsk som «ledelse», men det er en viktig forskjell å være klar over. Management kan være mer presist oversatt til administrator eller koordinator, og skiller seg vesentlig fra leadership.


Ledere og administratorer har forskjellige roller i en organisasjon. Ledere implementerer visjonen, levendegjør strategier, motiverer organisasjonen mot felles mål, og jobber med omdømme ved å kommunisere organisasjonens visjon og verdier. Deres oppgaver er å se etter muligheter, synergier og forbedringer i det større bildet.

Administratorer er ansvarlige for å planlegge og koordinere teamarbeidet. De håndterer ansettelse, opplæring, og måler resultater. Deres oppgaver er rettet mot den daglige driften.

Er du strategisk, eller fokuserer du kun på nåtiden?

Som en forlengelse av spørsmålet om du er en leder eller administrator, kan det være interessant å reflektere over hvilken type oppgaver du bruker mest tid på.

Å bli klar over hvilke oppgaver du gjør som er henholdsvis reaktive eller proaktive er en god start.

Reaktive handlinger er å reagere på noe som oppstår, som for eksempel å slukke branner eller svare på bestillinger fra kunder eller andre avdelinger i organisasjonen.

Proaktive handlinger er oppgaver som du eller organisasjonen din selv har bestemt skal gjøres. Det kan være å utvikle noe nytt, teste noe, eller lansere en idé.

Hvis du hovedsakelig jobber med reaktive handlinger, vil administrasjon være viktigst. Men hvis du vil tenke fremover og utføre proaktive handlinger, må du lede.


Dersom du aldri har hodet over vann, er det vanskelig å jobbe proaktivt og lede. Mitt inntrykk er at altfor mange ledere ikke har nok tid til å lede, og derfor jobber reaktivt. Dette fører til at de i praksis fungerer som administratorer.

Driver du med micromanagement?

Ordet micromanagement har en negativ klang, men det er ikke nødvendigvis alltid galt.

Jeg har selv gjort feil som leder ved ikke å følge opp nyansatte tett nok, og ved å gi enkelte så mye frihet at de blir usikre. Å gi tillit og frihet er ikke alltid det riktige svaret.

Men ulempene ved ubevisst micromanagement er mange. Først og fremst hindrer det den enkeltes læring og organisasjonens utvikling.

Mange av oss har blitt ledere fordi vi er best på et fagfelt. Da er det vanskelig å se ansatte gjøre jobben på en annen måte enn vi selv ville foretrukket. Men for at den ansatte faktisk skal lære noe, må de få muligheten til å prøve og feile.

Deretter kan dere ha en samtale om hvordan oppgaven ble utført. Dette kan skape læring for begge parter.

Hva roser du?

Det du sier, og faktisk gjør, betyr mye for dine ansatte. Det du ikke sier er også viktig. Du kommuniserer hele tiden, både verbalt, non-verbalt, kroppslig og gjennom det du vektlegger. Og du kommuniserer sterkest når du gir ros. Derfor er det viktig å være bevisst på hva du roser.

Vektlegger du resultater eller innsats? Enkeltpersoners bidrag eller teamets bidrag?

Hvis du hovedsakelig vektlegger enkeltpersoners resultater, kan du bidra til å skape en kultur med «spisse skuldre» og «hver mann for seg selv».

Å rose innsats og teamets bidrag krever mer av deg som leder. Dette fordi du må være mer oppmerksom på hva som skjer underveis, og du har sannsynligvis ikke noe tallmateriale å basere rosen på. Men hvis du klarer det, vil de ansatte virkelig føle at du ser dem.

Det er ikke slik at en form for ros utelukker den andre. Men hvis du bare ser bedriftens «rockestjerner» og ignorerer de som holder den daglige driften i gang, er du på feil spor.

Noen spørsmål som kan styrke din bevissthet om din lederstil:

  • Hvordan er din balanse mellom reaktivt og proaktivt arbeid?
  • Er du en administrator eller driver du med ledelse?
  • Har du en tendens til å drive med micromanagement når du ikke burde det?
  • Hva roser du? Innsats? Resultater? Enkeltpersoners bidrag eller teamarbeid?

Andre interessante tekster om temaet:

Harvard Business School: Leadership vs. Management

Forbes: What’s the Difference Between Leadership and Management?

Team&Ledelse: Hvordan lede endring?

Når er teamarbeid viktig og riktig, når er det ikke?

Når tenker flere hoder bedre enn ett? Og når blir vi for mange? Det korte svaret på dette er at det kommer an på hva du skal løse.
Noen involverer mange i sitt arbeid, mens andre ønsker å gjøre ting alene og på sin måte. Men skal du levere noe bra, så er det viktig å velge rett arbeidsform basert på problemstillingen du står overfor.
Så når er det lurt å løse oppgaver i et team, og når er det ikke nødvendig? 

Når er flere bedre?

  • Nytenkning.
    Når vi skal tenke nytt må vi få flere perspektiver i arbeidet. Da hjelper det å være flere.
    Hvorfor tradisjonell brainstorming ikke fungerer, og hva gjøre istedenfor
  • Når vi står fast.
    Kommer vi ikke videre med en utfordring kan det være lurt å få flere personers tanker om problemet og se mulig løsningsalternativer.
  • Komplekse problemstillinger
    En kompleks problemstilling kjennetegnes av at vi ikke har et klart mål om hva sluttresultat er. Derfor blir målet for sluttproduktet til mens dere jobber. Komplekse problemstillinger inneholder ofte mange usikre eller ukjente faktorer.
  • Oppstarten av en prosess eller et prosjekt.
    Vi har alle våre egne måter å angripe problemstillinger på. Dette kan forme oppgaveforståelsen av en prosess eller et prosjekt. Derfor er det viktig i startfasen av prosesser eller prosjekter at flere kommer på banen med sin forståelse, slik at ikke oppgaveforståelsen spikres av bare en persons tankesett.
  • Ved evaluering.
    Uttrykket «som man spør, så får man svar» sier mye om hvorfor evalueringer ikke alltid blir verdifulle i etterkant. Når et arbeid skal evalueres er det viktig å finne de rette spørsmålene i forkant, og i etterkant tolke svarene på en god måte. Her tenker flere hoder bedre, og skaper flere læringspunkter av evalueringen.
  • Beslutninger som berører mange.
    I enkelte saker er det viktig å jobbe frem løsninger hvor det er stor grad av konsensus om problemstillingen og veien dere skal sammen gå videre. Dette kan være strategiske veivalg om utvikling eller implementering av et nytt produkt. Eller at dere skal etablere en ny praksis eller lansere en ny forretningsidé.
    NB! Noen beslutninger som berører mange, kommer ikke i denne kategorien. Tøffe beslutninger, som for eksempel i en nedbemanning, kan og skal ikke alle ta del i. Er noen en direkte berørt part, og har mye å tape eller vinne på et bestemt utfall, bør som oftest disse personen holdes utenfor dette arbeidet.

Når er ikke flere bedre?

  • Når noe egentlig bør delegeres.
    En uvane enkelte ledere, eller medarbeidere, har er at de bruker mangfoldet fordi de ikke tør å delegere eller bestemme. Sjefen eller den ansatt gjemmer seg i mengden, og later som at det er viktig at dette er vi enig om. Men i realiteten er det vedkommende som ikke tør eller evner å ta beslutninger.
  • Når vi er redd for at ikke alle blir sett.
    Vi involverer alle som kanskje har et ønske om å mene noe, kanskje har en idé om noe eller at vi selv er redd for å utelate noen.
    NB! Å involvere mange, kan gjøre at enkelte ikke får gjort oppgaver som kanskje er viktigere.  Hvor stort bør egentlig teamet være?
  • Når oppgavene er enkle og ikke for kompliserte.
    Ikke etabler team omkring oppgaver som er enkle. Kan en person finne svaret selv, så gjør vedkommende det uten å involvere flere.
  • Mye teamarbeid kan gjøres alene.
    Selv om dere jobber i et team, er det viktig å være bevisst på når dere skal samles og når dere jobber hver for dere. Å jobbe i et team betyr ikke at alt skal løses sammen hele tiden. Vi må, også i et team, jobbe individuelt og med konsentrasjon på enkeltoppgaver, for så å bringe det du har funnet ut tilbake i neste teammøte.

Til slutt vil jeg anbefale deg å gjøre en liten analyse av de oppgavene du har løst alene eller i team de siste ukene. Tenk igjennom følgende:

  • Var det hensiktsmessig å løse det vi gjorde i et team? Hvorfor, hvorfor ikke?
  • De oppgavene jeg gjorde alene eller sammen med en annen, kunne disse blitt løst bedre dersom flere var koblet på i hele eller deler av prosessen?

Hvorfor teamutvikling både er vanskelig og verdifullt.

Å bruke masse tid på noe som er vanskelig å lykkes med kan virke bortkastet. Utvikling av ditt team er definitivt en slik type oppgave. Så hvorfor skal du bruke tid på dette, når det er så vanskelig?
Kort fortalt er svaret på dette at du ikke kan tillate deg å la være. Å ikke gjøre det vil skape problemer enten i morgen eller om et år.

Her er tre ting som gjør teamutvikling vrient.

1. Vi kan ikke se resultatet her og nå.

Et godt team ser, adresserer og løser problemene før de blir store, derav ordet oppstrømsarbeid. Det at god teamutvikling er forebyggende arbeid, er en av grunnene til at vi gjør for lite av det.
På den annen side har «brannslukking» den kvaliteten at det er et konkret problem, som vil være tilfredsstillende å løse her og nå. Og du kan til og med bli helten, ved at du forhindrer katastrofen i siste øyeblikk. Så gjenstår det å se om katastrofen lar seg redde.

2. Teamutvikling er så j…. komplisert!

Den andre grunnen til at vi ikke jobbe med å utvikle våre team er at det er så innmari krevende. Å jobbe med mennesker er vanskelig. Derfor ønsker vi å lage klare planer for de vi leder, som vi tror er idiotsikre. Det eneste som er idiotsikkert med en slik type plan, er at det er litt idiotisk.

Nå mener jeg ikke at vi ikke skal utarbeide planer. Men å tro at gode planer alene skaper forutsigbarhet og jevn progresjon blir feil.  Forutsetninger vil endre seg, og heldigvis evner vi mennesker å handle ut ifra egne vurderinger.

“Everyone has a plan,.. until they get punched in the face!”

– Mohammed Ali

En plan kan bli helt verdiløs dersom omgivelsene forandrer seg. Og da må vi evne å improvisere selv og finne løsninger. Og jo flere som tenker sammen, og er trygge på hverandre, desto bedre løsninger.

3. Det er så lite målbart!

«Jeg kan ikke vise til noen resultater av teamutvikling til ledelsen.» hører jeg ofte. Og ja, vi kommer dessverre ikke bort fra det faktum at dette ikke synes umiddelbart på bunnlinja.
Men over tid så vil du beholde flere av dine beste folk, og de vil få det beste ut av hverandre i en mye større grad enn tidligere.

Team som er gode jobber både med vedlikehold og optimalisering av felles ferdigheter, forståelse og metoder. På samme måte som et profesjonelt fotballag må trene styrke, utholdenhet og bedrive skadeforebygging, som er å anse som vedlikehold, trener de også på samhandling, taktiske grep og tekniske finesser som vi kan se på som optimalisering. Men optimaliseringen vil fort lide dersom ikke vedlikeholdet blir gjort, slik er det også med team i arbeidslivet.   

Problemet med å ikke kunne vise til målbar effekt umiddelbart gjelder ikke bare det å utvikle team. Gode leder vet dette, og ikke all fremgang kan måles i tall. Evalueringer må derfor ikke bare baseres på målbare resultater, men også ut ifra hvordan de ansatte opplever at oppgaver løses.
Mer om en bedre form for evaluering

Så hvorfor jobbe med utvikling av team, når det er så vanskelig?

Om du ønsker å ta sjansen på å bli en helt eller heltinne, så la vær å utvikle teamet ditt. Da vil du garantert få mange situasjoner hvor du kan redde alle i siste liten. Men om du evner det, ja det er en annen sak.

Dersom du derimot setter pris på god og jevn utvikling, og eksepsjonelt gode resultater over tid. Ja, da kommer du ikke utenom å utvikle teamet du leder.

Alternativet er brannslukning, at gode folk slutter og dårlig verdiskapning på sikt. Jobben din er å få maks ut av kombinasjonen av hodene i ditt team. Og da må du finne ut av om dere har rett kultur for samarbeid og rammer som gjør at dere bruker hverandres kompetanser og ferdighet.

Akkurat som gode leger ikke bare gir deg medisiner, men også forteller deg hva du selv kan gjøre i hverdagen for å bli bedre, jobber gode teamledere med forutsetningene som skaper resultater på sikt.

Ønsker du å måle forutsetningene for teamarbeid hos dere?


Mer om god( og dårlig) teamutvikling:

Hva er god teamutvikling?
14 ting som kan ødelegge teamutviklingen
Bok om det å jobbe forebyggende/oppstrømsarbeid

Hva er teamcoaching?

Skulle jeg komme med kun ett tips for å utvikle team, ville det være å be teamet stoppe arbeidet å spørre seg selv «hvordan er det vi jobber sammen? Hva er bra, som vi må fortsette med? Hva er lite produktivt, som vi må slutte å gjøre?»

Dette høres kanskje banalt og selvsagt ut. Men allikevel er jeg ikke i tvil om at dette er effektivt, og at det ikke gjøres ofte nok. Hvor enn jeg er sier ledere at deres organisasjon er en lærende organisasjon. Men når jeg spør direkte om hvordan denne læringen skapes, blir svaret ofte nølende.
En enkel måte å bli en mer lærende organisasjon er å stoppe opp arbeidet og ta et metablikk på hvordan dere jobber. Vi måler ofte resultater, men dessverre tar vi oss sjelden tid til å se på hva som ligger bak resultatene.

Slipe øksa

Teamcoaching er å stoppe opp å stille spørsmål om hvordan vi jobber, hvorfor vi velger å jobbe på denne måten og om det er den beste måten for å skape resultater. Dette kan gjøres av teamlederen, en i teamet eller en ekstern teamcoach.
Akkurat som en tømmerhogger fra tid til annen må slipe øksa, må teamet spørre seg hvordan de kan bli bedre, slik at de ikke jobber videre på en sløv måte. Vi bør derfor ofte slipe teamøksa!

Hva skal vi se etter? Hvilke spørsmål er gode?

Alt som er nytt er vanskelig i starten. Å stille gode spørsmål om teamarbeidet er intet unntak. Men her er noen spørsmål som kan brukes som utgangspunkt.

  1. Er vi et ekte team?
    Vet alle i teamet hvem som er i teamet? Har, eller er det lagt til rette for at, dere kan jobbe sammen over tid? Er det slik at dere er gjensidig avhengig av hverandre for å oppnå resultater sammen?
    Mer om ekte team.  

  2. Er dere et team med kraft og retning?
    Har dere tydelige og attraktive mål å jobbe mot? Har dere en felles oppfatning hva slags resultat dere sammen skal skape? Og hvilken nytte dette vil gi dere eller andre?
    Mer om team med kraft og retning.

  3. Har dere de rette personene i teamet?
    Har teamet de rette kvalifikasjonene til å løse oppgavene? Har dere et bredt nok mangfold i gruppen, slik at nye perspektiver får plass og gruppetenking forhindres?
    Mer om rette personer i teamet.

  4. Har dere strukturer som styrker teamarbeidet?
    Er oppgavene dere skal løse hensiktsmessig å løse i et team? Er teamet stort nok til å skape nok perspektiver og ikke større enn at alle bidrar og er engasjerte? Har dere kjøreregler som gjør at dere er gjensidig forpliktet til å bidra inn i oppgavene?
    Mer om strukturer som styrker teamarbeidet.

  5. Har dere et miljø som fremhever teamarbeid?
    Gis det annerkjennelse til de som hjelper andre og bidrar i teamarbeid, eller ses kun de som fronter egne resultater? Er informasjonsflyten god? Kan dere få hjelp utenfor teamet? Og er det tilstrekkelig med ressurser til å løse oppgavene på en god måte?
    Mer om miljø som fremhever teamarbeid.

Ekstern teamcoach

Det kan være vanskelig å være en del av et team, og samtidig være den som skal stille de kritiske spørsmålene og veilede teamet til bedre arbeid. Å få hjelp av en teamcoach kan derfor være nyttig.

Slik jobber jeg som teamcoach:

  1. Avklarer behov og ønsker.
    Hva er det dere ønsker å oppnå? Hvor ofte løser dere oppgaver sammen? Hvordan løser dere oppgave sammen per nå?
    Dette er noen eksempler vi ser på for å velge en fornuftig vei videre for teamutviklingsarbeidet. Avhengig av hva vi kommer frem til, vil vi ofte gå videre med en eller flere av disse tiltakene:

  2. Teamkartlegging
    De nevnte spørsmålene tidligere i teksten kan være hensiktsmessige å kartlegge. Dette kan synliggjøre hvor teamet er sterkt og på hvilke områder det bør forbedres.
    Til dette arbeidet benytter jeg Team Diagnostic Survey.
    Mer om Team Diagnostic Survey

  3. Preferanseanalyser
    Er personene i teamet nye for hverandre, eller burde dere kjenne hverandres styrker og utfordringer bedre. Da pleier jeg å foreslå å starte med en preferanseanalyse til hver person, som også gir et bilde av preferansene til teamet totalt sett.
    På denne måten blir den enkelte bedre kjent med seg selv, samtidig som de får større innsikt i hvordan de kan verdsette og ha glede av andre i teamet.
    Teamoversikten vil si mye om hva teamet er gode til å være oppmerksomme på, og hvilke typer oppgaver som ofte kan bli glemt eller nedprioritert.
    Til dette arbeidet benytter jeg Insights Discovery, som er et psykometrisk verktøy basert på Carl Jungs psykologi. Jeg har valgt dette verktøyet fordi jeg mener dette er det mest pedagogiske og fordi det kan benyttes på flere måter.
    Mer om Insights Discovery

  4. Coachingsamtaler med deg som leder
    Å ha jevnlige samtaler om hvordan du opplever å lede ditt team er en god investering. Dersom teamet har gjennomført en teamkartlegging eller en preferanseanalyserunde, kan dette være et utgangspunkt for samtalene. Ellers vil disse samtale handle om hvordan du kan utvikle ferdigheter til å coache og lede ditt team på best mulig måte. 

Vil du vite mer?

Ønsker du en samtale om hvordan du kan skape et bedre team? Da kan du booke en prat med meg her, ringe meg på 41930497 eller sende epost til kontakt@teamogledelse.no

Kilder:
Team Diagnostic Survey: https://6teamconditions.com/team-diagnostic-survey/
Insights Discovery: https://www.insights.com/products/insights-discovery/