relasjonsledelse

Trenerens ledertips: Attraktive mål.

Tap og vinn med samme sinn er det noe som heter. Vel, de som blir skikkelige gode gjør dette bare på overflaten. Fordi det betyr mye å vinne og det svir å tape. Derfor kjemper de beste hardere enn andre. Hvor hardt kjemper ditt team?

Du har kanskje hørt om metoden SMART-mål, hvor hver av bokstavene i ordet smart står for en egenskap ved et godt mål.

S=Spesifikke
M=Målbare
A= Achievable (oppnåelig) eller Attraktive.
R=Relevante
T= Tidsbestemte

Det finnes mange varianter av SMART-mål metoden, og jeg ser spesielt at bokstaven A blir brukt forskjellig. Jeg anbefaler grupper å rette oppmerksomheten mot attraktive mål. At målet skal være achievable/oppnåelig gjøres uansett dersom man følger de andre bokstavene.

Attraktive mål

Idrettstrenerne med suksess er gode til å sette attraktive mål. Treneren gir den enkelte attraktive individuelle mål, samtidig som hun eller han får laget til å jobbe mot attraktive fellesmål. Fellesmål gjør at alle ser sitt bidrag som viktig, og gjør at alle inkluderes i arbeidet som legges ned.

Et attraktivt idrettsmål spiller ofte på følelsen som søkes ved måloppnåelsen. Det kan være mestringsgleden av å få til noe teknisk eller et taktisk samspillselement. Det kan være å føle seiersglede eller opprykksglede. Og sist, men ikke minst, det kan være å bli bedre enn konkurrenten.

Det å ha en konkurrent å jobbe mot er et virkemiddel som skaper stor innsats hos de involverte. Konkurrenter er lett å finne i dretten. Det kan være utøveren som kom rett foran deg i fjor, det kan være naboklubben eller de som er et år eldre.

Gode trenere er flinke til å skape energi hos sine utøvere via konkurransesituasjonen. Det analyseres hva konkurrenten kan som ikke vi kan, og det jobbes med taktikk for å få mest mulig ut av egne styrker og utnytte motstanderens svakheter.

Hvem kjemper dere mot?

Så hvorfor prater jeg om dette? Jo, jeg er 100% overbevisst om at dette kan skape større kraft hos alle organisasjoner og team, også utenom idretten. Riktignok ligger det å slå konkurrenten i idrettens DNA, noe som gjør attraktive mål lettere å fremkalle. Allikevel blir jeg veldig forbauset over hvor ofte jeg jobber med organisasjoner som ikke har definert hvem de skal bli bedre enn. Her ligger det et enormt potensial.

Å øke omsetningen med 10% er et kjedelig mål. Derimot å bli markedsledende innen sitt område er kjempekult.
Hvorfor? Jo, fordi dere slo de andre. Dere var best!

Å bli best, eller bedre enn, er attraktivt fordi det vekker følelser. 10% vekker ikke følelser, det i beste fall som et klapp på skuldra. Å være bedre enn konkurrenten skaper jubel og armene i været!

Så tenker du kanskje dette ikke gjelder dere for de din organisasjon eller ditt team ikke jobber i en konkurransebasert næring? Da tar du feil. Kanskje må du lette litt mere for å finne den dere skal konkurrere imot, og kanskje konkurransen skal gjelde et spesifikt felt.

Skatteetaten kan for eksempel jobbe for å bli bedre på kundebehandling enn Sbanken, som topper kundebarometeret for banker. De jobber ikke med det samme, men kundebehandlingen er relativ lik. For en medlemsorganisasjon kan det være å bli flere medlemmer enn en annen tilsvarende organisasjon.

Når det ikke er selvsagt hvem dere konkurrere mot, så skap denne konkurransen og konkurrenten selv. Det blir lettere å samle gjengen din for å jobbe mot målet når motstanderen er tydelig identifisert.

Så må dere spørre, akkurat som idrettstreneren, hva gjør motstanderen? Hva er de gode på? Hva er de svake på? Hva er deres neste trekk?

Hva kan du konkret gjøre?

  1. 1. Omformuler eller del opp store mål, slik at de blir direkte relevante og attraktiv for den enkelte. At organisasjonen skal bli markedsledende når du jobber som mekanikker hos Toyota, er ikke attraktivt. Finn ut hvilken kamp det enkelte verkstedet kan jobbe mot å vinne.  

2. Bruk motstanderen som motivasjon. Dersom dere jobber i en ikke- konkurranseutsatt næring, finn noen dere vil bli bedre enn. Det kan være en annen etat eller del av organisasjonen, eller noen som jobber med noe tilsvarende. Når dere da har konkurrenter, bli bedre enn de og ikke bare 10% bedre enn i fjor.

3. Skap kampvilje. Lag et morsomt slagord som inkluderer deres motstander. Dette vekker kamplysten. At Lillestrøm blir nevnt i Vålerengasanger, og visa versa, er ikke tilfeldig.

Lykke til med kampen, måtte de beste vinne!

Nådeløs ærlig selvransakelse med lave skuldre!

Tenk om alle var trygge på hverandre på arbeidsplassen. Hva om du kunne være 100% deg selv, med alle dine svakheter og feil. Og at ledelsen vektla det å vise sine mangler og svakheter som et konkurransefortrinn.

Forskerne Lisa Lehay og Robert Kegan har i sin forskning på høyt presterende arbeidsmiljø funnet ut at de fleste av oss gjør to jobber når vi er på arbeid. Den første jobben er å levere det som står i arbeidsinstruksen, og den andre er å spille en rolle som den perfekte arbeidstaker eller leder.

Finnes det unntak?
Over tid er det energitappende for den enkelte å ikke kunne vise svakheter. Problemet, fra bedriftens perspektiv, er at når ansatte ikke viser sine svakheter stenger det for muligheten for å lære av feil.

Innen systemdesign snakkes det om å «Fail fast, move forward». Tanken er at jo senere feil oppdages desto større blir problemet. I praksis betyr dette at man søker å prøve ut nye ting raskt, slik at man kan lære av det som ikke er perfekt. For så å videre gjøre forbedringer tidlig i utviklingsfasen. Dette «fail fast»-prinsippet er mest benyttet på prosessnivå. Men kan det også benyttes på individnivå?

Keegan og Lehay har sett på noen bedrifter som jobber systematisk på denne måten. Noe som kjennetegner bedriftene er at de er nådeløst ærlige ovenfor sine ansatte om at feil og utfordringer skal adresseres og jobbes med. Derfor oppleves disse arbeidsplassene som ekstremt krevende for nyansatte, og rett og slett ikke stedet for alle. På den andre siden skapes det på sikt en trygghet, ved at ingen trenger å skjule sine svakheter, som gjør at de ansatte etter hvert jobber med lavere skuldre enn på tradisjonelle arbeidsplasser.

Brutalt ærlig og transparent
I boken «An Everyone Culture» omtales disse bedriftene som Deliberatly Developmental Organizations eller kort DDOs.

Hva kjennetegner DDOs?

  • Feedbackkultur, både fra leder og fra ansatt til leder. Alle, nyansatt til toppleder, blir rost, kritisert og hjulpet av sine medarbeidere.
  • De ansatte hjelper hverandre til å trene på å bli bedre, gjennom å ha samtalepartnere eller faste gruppediskusjoner om situasjoner som har oppstått.
  • Å eie og jobbe med sine utfordringer vedsettes mer enn resultater som oppnås.
  • Praksisen flyttes fra å rette søkelys på resultater til å fokusere på prosesser som generer resultater.
  • Det brukes mye tid på evaluering, feedback, refleksjon og utviklingsplaner for den enkelte.
  • DDOs er ikke ute etter raske gevinster, men jobber for kontinuerlig framgang og fremtidig suksess.
  • DDOs skiller ikke mellom den ansatte som jobbperson og privatperson. De vil at hele deg, på godt og vondt, er på jobben. Slik at ikke unødvendige krefter benyttes på å vise seg fra den siden du antar de fleste andre synes er den beste siden av deg. Denne type bruk av krefter ses på som ressursforspillelse som har direkte effekt på bedriftens bunnlinjeresultat.

Hva dere kan lære av DDOs?
Det jeg liker med DDO-tankegangen er at den gir et lite spark til de som mener at en styrkebasert tilnærming er den eneste veien å gå. Jeg har i en tidligere tekst tatt for meg problemene med denne tilnærmingen. Utfordringen med styrker som dyrkes er at de ofte ender opp som svakhet, ved at de overforbrukes. Er du for eksempel veldig effektiv, som i seg selv er en positivt ting, kan overforbruk av denne styrken ende med at folk ikke henger med og at implementeringen hos sentrale personer eller resten av organisasjonen bli mangelfull.

Å være en lærende organisasjon er noe alle sier de skal være, men få tar konkrete steg for å bli det. DDOs er et eksempel på lærende organisasjoner på høyoktan! Og gullet deres er at alle feil og utfordringer kommer på bordet, slik at de faktisk kan jobbes med.
For mange av oss vil vi ta store steg dersom noen i organisasjonen sier: «her har jeg gjort en feil eller her trenger jeg hjelp fordi dette kan jeg ikke». Her kan du gå foran og vise vei!

En siste ting DDOs gjør er å evaluere for å lære, og ikke for å kontrollere. Hvordan er evalueringer hos dere? Sjekker dere ut om ting er gjort etter planen, eller vurderer dere arbeidsprosessene for å kartlegge fremtidige forbedringspunkter? Vil du vite mer om hvordan dere kan gjøre bedre evalueringer, kan du lære mer om generativ evaluering her.

Kjenner du til noen norske arbeidsplasser som kan kalles DDOs?

Hva gjør dere for å lære og bli bedre?

Hva gjør du for at skuldrene skal forbli lave hos dine ansatte?

Mer om dette:
An everyone Culture, Keegan and Lehay.
Tidligere blogpost om en annen bok av Keegan og Lehay «Immunity to change»

Kilde:
An everyone Culture, Lisa Laskow Lahey og Robert Kegan (2016)