relasjonsledelse

Hva er teamcoaching?

Skulle jeg komme med kun ett tips for å utvikle team, ville det være å be teamet stoppe arbeidet å spørre seg selv «hvordan er det vi jobber sammen? Hva er bra, som vi må fortsette med? Hva er lite produktivt, som vi må slutte å gjøre?»

Dette høres kanskje banalt og selvsagt ut. Men allikevel er jeg ikke i tvil om at dette er effektivt, og at det ikke gjøres ofte nok. Hvor enn jeg er sier ledere at deres organisasjon er en lærende organisasjon. Men når jeg spør direkte om hvordan denne læringen skapes, blir svaret ofte nølende.
En enkel måte å bli en mer lærende organisasjon er å stoppe opp arbeidet og ta et metablikk på hvordan dere jobber. Vi måler ofte resultater, men dessverre tar vi oss sjelden tid til å se på hva som ligger bak resultatene.

Slipe øksa

Teamcoaching er å stoppe opp å stille spørsmål om hvordan vi jobber, hvorfor vi velger å jobbe på denne måten og om det er den beste måten for å skape resultater. Dette kan gjøres av teamlederen, en i teamet eller en ekstern teamcoach.
Akkurat som en tømmerhogger fra tid til annen må slipe øksa, må teamet spørre seg hvordan de kan bli bedre, slik at de ikke jobber videre på en sløv måte. Vi bør derfor ofte slipe teamøksa!

Hva skal vi se etter? Hvilke spørsmål er gode?

Alt som er nytt er vanskelig i starten. Å stille gode spørsmål om teamarbeidet er intet unntak. Men her er noen spørsmål som kan brukes som utgangspunkt.

  1. Er vi et ekte team?
    Vet alle i teamet hvem som er i teamet? Har, eller er det lagt til rette for at, dere kan jobbe sammen over tid? Er det slik at dere er gjensidig avhengig av hverandre for å oppnå resultater sammen?
    Mer om ekte team.  

  2. Er dere et team med kraft og retning?
    Har dere tydelige og attraktive mål å jobbe mot? Har dere en felles oppfatning hva slags resultat dere sammen skal skape? Og hvilken nytte dette vil gi dere eller andre?
    Mer om team med kraft og retning.

  3. Har dere de rette personene i teamet?
    Har teamet de rette kvalifikasjonene til å løse oppgavene? Har dere et bredt nok mangfold i gruppen, slik at nye perspektiver får plass og gruppetenking forhindres?
    Mer om rette personer i teamet.

  4. Har dere strukturer som styrker teamarbeidet?
    Er oppgavene dere skal løse hensiktsmessig å løse i et team? Er teamet stort nok til å skape nok perspektiver og ikke større enn at alle bidrar og er engasjerte? Har dere kjøreregler som gjør at dere er gjensidig forpliktet til å bidra inn i oppgavene?
    Mer om strukturer som styrker teamarbeidet.

  5. Har dere et miljø som fremhever teamarbeid?
    Gis det annerkjennelse til de som hjelper andre og bidrar i teamarbeid, eller ses kun de som fronter egne resultater? Er informasjonsflyten god? Kan dere få hjelp utenfor teamet? Og er det tilstrekkelig med ressurser til å løse oppgavene på en god måte?
    Mer om miljø som fremhever teamarbeid.

Ekstern teamcoach

Det kan være vanskelig å være en del av et team, og samtidig være den som skal stille de kritiske spørsmålene og veilede teamet til bedre arbeid. Å få hjelp av en teamcoach kan derfor være nyttig.

Slik jobber jeg som teamcoach:

  1. Avklarer behov og ønsker.
    Hva er det dere ønsker å oppnå? Hvor ofte løser dere oppgaver sammen? Hvordan løser dere oppgave sammen per nå?
    Dette er noen eksempler vi ser på for å velge en fornuftig vei videre for teamutviklingsarbeidet. Avhengig av hva vi kommer frem til, vil vi ofte gå videre med en eller flere av disse tiltakene:

  2. Teamkartlegging
    De nevnte spørsmålene tidligere i teksten kan være hensiktsmessige å kartlegge. Dette kan synliggjøre hvor teamet er sterkt og på hvilke områder det bør forbedres.
    Til dette arbeidet benytter jeg Team Diagnostic Survey.
    Mer om Team Diagnostic Survey

  3. Preferanseanalyser
    Er personene i teamet nye for hverandre, eller burde dere kjenne hverandres styrker og utfordringer bedre. Da pleier jeg å foreslå å starte med en preferanseanalyse til hver person, som også gir et bilde av preferansene til teamet totalt sett.
    På denne måten blir den enkelte bedre kjent med seg selv, samtidig som de får større innsikt i hvordan de kan verdsette og ha glede av andre i teamet.
    Teamoversikten vil si mye om hva teamet er gode til å være oppmerksomme på, og hvilke typer oppgaver som ofte kan bli glemt eller nedprioritert.
    Til dette arbeidet benytter jeg Insights Discovery, som er et psykometrisk verktøy basert på Carl Jungs psykologi. Jeg har valgt dette verktøyet fordi jeg mener dette er det mest pedagogiske og fordi det kan benyttes på flere måter.
    Mer om Insights Discovery

  4. Coachingsamtaler med deg som leder
    Å ha jevnlige samtaler om hvordan du opplever å lede ditt team er en god investering. Dersom teamet har gjennomført en teamkartlegging eller en preferanseanalyserunde, kan dette være et utgangspunkt for samtalene. Ellers vil disse samtale handle om hvordan du kan utvikle ferdigheter til å coache og lede ditt team på best mulig måte. 

Vil du vite mer?

Ønsker du en samtale om hvordan du kan skape et bedre team? Da kan du booke en prat med meg her, ringe meg på 41930497 eller sende epost til kontakt@teamogledelse.no

Kilder:
Team Diagnostic Survey: https://6teamconditions.com/team-diagnostic-survey/
Insights Discovery: https://www.insights.com/products/insights-discovery/

Strukturer som styrker teamarbeid

Skal du bygge et hus trenger du et stillas. Og en solsikke må ha noe å klatre på for å vokse seg stor. Tro det eller ei, slik er det med team også. Som teamleder holder det ikke bare fasilitere arbeidet her og nå, vi må også se til at grunnmuren og reisverket er på plass, slik at teamet har forutsetninger til å utvikles.

Dersom du vet at du har et reelt team,  du har riktig folk om bord og dere har et tydelig formål, så har dere gode forutsetninger for å levere resultater.  Men om dere ønsker supre resultater, bør dere også se på strukturer som styrker teamarbeid. Ekstraordinære resultater kan dere få dersom dere er bevisste på:

Oppdragets utforming

Teamet må oppleve at arbeidet er relevant med henblikk på teammedlemmenes ekspertise og kunnskap. Den enkelte må ha tro på at gruppen kan møte utfordringer på en god måte.
Utfordringene bør gjøre at gruppen må strekke seg, og bruke mange av sine ferdigheter sammen for å oppnå et godt resultat. Er det ikke noe å strekke seg etter, vil gruppen bli sløv og levere middelmådig.
NB! Apati kan også forekomme dersom lista blir satt for høyt, og den enkelte tviler på at teamets totalkompetanse kan skape et godt resultat.

Teamstørrelse.

For å jobbe godt sammen bør dere ikke være så mange at dere ikke kan koordinere dere. Men heller ikke så få at dere ikke har et mangfold i kompetanser og oppfatninger.
NB! Å øke antallet personer i en gruppe hjelper ikke dersom alle har de samme kompetansene og tenker likt.

Les mer om teamstørrelse eller gruppetenking

Teamnormer

Å vite hva vi forventer av hverandre og hvordan vi skal samhandle hjelper oss å komme på rett spor igjen når noe skjærer seg, eller vi sporer av fra oppgavene.
Ta metaperspektivet, spør hvordan dere jobber. «Følger vi opp de gjensidige forventningene vi har til samarbeidet vårt?»
Å lage kjøreregler ved arbeidsstart er kun en begynnelse. Dere må stoppe opp, og prate om kjørereglene, evaluerer de og reforplikte hverandre ofte.

Vanlige problemer

Problemer som oppstår dersom ikke teamstrukturene er på plass er:

1. Teamet bli for stort. Ofte på grunn av at «alle» skal føle seg inkludert og representert, og ikke for at personene trengs for å løse oppgavene.

2. Forventninger hos den enkelte blir ikke adressert, hørt og dratt nytte av.

3. Arbeidet oppleves ikke som meningsfullt å gjøre som teamarbeid. Oppgavene gjøres enkeltvis og ikke sammen.          

Opplever dere en av disse utfordringene vil dere ha glede av å se på strukturer som styrker teamarbeid, enten det er oppgavens utforming, teamets størrelse eller revitalisering av teamnormene.

Trenger du å bli enda klokere på hva teamet ditt bør jobbe med? Her er et godt analyseverktøy som kan hjelpe dere.

Kilder:
Senior Leadership Teams: What It Takes To Make Them Great. Wageman, R., Nunes, D.A., Burruss, J., Hackman J.R. (2008).
Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Richard Hackman (2002)

Team med kraft og retning

Drar vi i lag får vi bedre resultater. Det høres lett ut, men det går sjelden knirkefritt. Tydelig formål er viktig for teamarbeidet. Formålet skal være lett å relatere til, og henge sammen med bedriftens overordnende målsetninger og visjon. Ideelt sett bør formålet også være retningsgivende for alle målsetningene dere har på enkeltutfordringer.
Her er noen tips om hvordan bli et team med kraft og retning.

Mangel på retning

Når det er mangel på formål som gir retning, sliter grupper på flere plan. Her er noen eksempler på utfordringer som kan oppstå:

  • Teamets arbeid får liten betydning for organisasjonens overordnende formål.
  • Sammenhengen mellom teamets mål og organisasjonens formål er svak.
  • Den enkelte ansatte opplever ikke at teamets arbeid samsvarer med deres verdier og ønsker i arbeidshverdagen.
  • Teamets formål er for enkelt å oppfylle, og utfordrer ikke den enkelte til å anstrenge seg eller videreutvikle sin kompetanse og ferdigheter.
  • Linken mellom arbeidsinnsatsen og teamets og organisasjonens resultater er svak, eller ikke til stede.
  • Når et resultat kan kalles en suksess er uklart, og ikke tilstrekkelig definert.

Hvordan mål og formål henger sammen.


Tre ting som gir et team retning og kraft.

Utfordrende formål

En feit og mett katt jakter ikke. Akkurat som katter blir vi sløve dersom vi ikke har noe å jakte etter. Et utfordrende formål er noe som gjør at vi utnytter potensialet i oss selv og i våre kollegaer. Vi må av og til stå fast, slik at vi sammen må tenke nytt. Det er slike oppgaver som gir oss glede når de løses. Og vi føler oss litt smartere enn før vi tok fatt på oppgaven.
Teamets formål må derfor hele tiden ligge i landskapet hvor det er utfordrende å komme i mål. Jo flere av våre evner som aktiveres, desto bedre.

Så må formålet også aksepteres av teammedlemmene. Et for ambisiøst mål kan virke uoppnåelig, og skape apati omkring arbeidet.Så hårete mål kan virke mot sin hensikt. Men husk, vi vil strekke oss. Ellers oppleves ikke arbeidet vårt som viktig.


Tydelig formål

Å formidle hvor vi skal, og hvordan ting vil se ut når vi kommer ditt, er viktig. Det kan være du eller dine ledere vet dette. Men når dette bildet ikke er klart hos de som skal utføre oppgavene, gir det ikke den ekstra kraften et tydelig formål skal gjøre.
Mange går dessverre i fella å tro at et tydelig formål er å ha forklart hvordan jobben skal gjøres. Dette kan i verste fall ødelegge den enkeltes følelse av autonomi, og demotivere. Det beste er å vise tydelig hva som ønskes oppnådd, og overlate oppgaveløsningen til de som skal gjøre jobben.


Formål med konsekvenser

I helsevesenet er det gjort forsking på hvordan rengjøringsarbeidere vurderer viktigheten av deres jobb. I de tilfellene der rengjørerne anså jobben sin som å skape trivsel, gode hygieniske og dermed bedre pleieforhold for pasientene, opplevdes arbeidet som å ha større viktighet enn for de som ikke opplevde denne sammenhengen. Gjennom å bidra til sykehusets overordnede formål ble stoltheten over de enkelte oppgavene større og leveransene bedre.

Å se og formidle hvordan oppgaver har konsekvenser for helheten, er en vinneroppskrift!

Når vi ser at det vi gjør i hverdagen er med på å flytte organisasjonen i riktig retning, øker motivasjonen. Men ofte ser vi dessverre ikke denne sammenhengen. Derfor er dette en sentral formidlingsjobb for ledere.

Så husk! Du må, oftere enn du tror, vise og fortelle hvordan den enkelte er med på å skape bevegelse i riktig retning for organisasjonen.

Mer om denne tematikken:

Hvordan finne ut om teamet mitt jobber godt?

Rette personer til ditt team

Når der dere et ordentlig team?

Når er vi et team?

Team er ofte grupper som kalles team. Enten fordi menneskene i gruppen rapporterer til samme leder eller fordi de jobber i samme avdeling. Men dette betyr ikke at de nødvendigvis jobber sammen som et team.

Skal en gruppe være et team, må det være et ekte team. Noe som betyr at teamet må være avgrenset, stabilt og at teammedlemmene er gjensidig avhengig av hverandre.

Hva er et avgrenset team?

At teamet er avgrenset, betyr at medlemmene vet hvem som er med i teamet. Dette høres kanskje selvsagt ut, men du har sikkert opplevd møter eller arbeidsgrupper hvor hvem som deltar endrer seg fra gang til gang. Det er ikke nødvendigvis noe galt i dette. Men dersom folk over tid skal legge ned en stor innsats, må de vite hvorfor de er med, hva som skal oppnås, og hvem de gjør dette sammen med.

Når er teamet stabilt?

Det er viktig å ha en viss grad av stabilitet i et team. Medlemmene i teamet må være sammen lenge nok til å lære å samarbeide. Uten dette samarbeidet oppstår ingen gode prosesser og arbeidsformer.
Dersom teamet stadig skifter deltagere, risikerer dere at eierskapet og innsatsen hos den enkelte forsvinner. Stabiliteten er med på å skape en vi-følelse over tid.
Stabilitet er også relatert til kontinuitet. Å ha jevnlige møter eller å vite når dere igjen skal treffes for å jobbe sammen er med på å styrke teamtilhørigheten.

Hva menes med gjensidig avhengighet?

For å dere skal ville legge ned innsats i teamarbeidet må dere være gjensidig avhengige av hverandre. Dette kan være avhengighet rettet mot oppgaveflyt, avhengighet av hverandres kompetanse eller koordinering av oppgaver.
Gjensidig avhengighet styrkes også gjennom å ha felles formål, og at alle opplever at de spiller en viktig rolle på veien mot målene.
Sagt på en annen måte, blir måloppnåelsen først riktig god når alle på laget ser og gjensidig tar i bruk hverandres kompetanse.

Hvorfor sliter grupper som ikke er ekte team?

Grupper, som tror de er team, men ikke er ekte team, sliter ofte med utfordringer fordi:

  • Arbeidet deres er en oppsamling av individuelle oppgaver, utført uavhengig av hverandre.
    I slike situasjoner blir det ikke naturlig at dere bryr dere om hverandres oppgaver. Veien blir derfor lengre når det kommer til å spørre om hjelp eller tilby din hjelp til andre.

  • Gruppen er bare et team i navnet. Når gruppen møtes, gir den enkelte oppdateringer om sine individuelle prestasjoner og disse knyttes ikke opp mot felles mål.
    Lederne i slike grupper sliter ofte med, eller er ikke bevisst på, å synliggjøre hvordan den enkeltes arbeid bidrar til oppnåelse av felles overordnede mål.  

  • I noen grupper endres gruppesammensetningen ofte. I tillegg kan det være usikkert hvem som stiller til møtene til enhver tid. Dette kan gjøre at den enkelte ikke prioriterer arbeidet gruppen jobber med.
    Mangel på stabilitet skaper derfor ofte en nedadgående spiral hvor gruppemedlemmene tar arbeidet mindre på alvor, som igjen gjør gruppen mindre stabil.

Opplever dere noen av disse utfordringene er det sannsynligvis fordi dere ikke er et reelt team. Da må dere finne ut om det er på grunn av mangel på gjensidig avhengighet, om gruppen ikke er stabil nok eller om det henger sammen med den enkeltes eierskapsfølelse til teamet.

Kilder og mer om dette temaet:
Nettside om Team Diagnostics Survey(TDS)
Hvordan type team er dere.