relasjonsledelse

Når vi tenker for likt

En romferge eksploderte, Amerikas bilindustri kollapset og flere militære operasjoner har mislykkes fordi folk ikke har turt å utfordre hverandres meninger. Dette er noen få grelle eksempler av gruppetenkningens konsekvenser. Men hva med oss selv? Vet du når du selv er offer for eller selv bedriver gruppetenking?

Hva er gruppetenkning?

Gruppetenkning er et psykologisk fenomen der mennesker i en gruppe prøver å unngå å bli sett på som mindre smarte enn de andre, eller unngår å komme på kant med de andre i gruppen. Konsekvensen av dette er at de involverte legger til side egen personlige mening, og utad sier seg enig med flertallet i gruppen. I samtalene blir ofte deltagerne stille, ettersom de lar være å uttrykke sine meninger.

Hvorfor oppstår gruppetenkning?

Det kan være mange grunner til gruppetenkning, og det er nært knyttet opp til den kulturen som er bygget over tid. Derfor kan det være vanskelig for deltagerne selv å legge merke til dette.
Her er tre vanlige grunner til at gruppetenking oppstår: 

  • Deltagerne frykter at deres innvendinger kan forstyrre gruppens harmoni.
  • Deltagerne mistenker at deres ideer kan føre til at andre deltagere vil avvise de.
  • Deltagerne er redde for å bli indirekte eller direkte straffet av lederen dersom de utrykker uenighet.

Hvordan bli oppmerksom på gruppetenkning?

Irving L. Janis, som startet forskningen på dette feltet tidlig på 1970-tallet, identifiserte forskjellige «symptomer» som indikerer at dere kan være på vei mot, eller allerede bedriver, gruppetenkning.

Symptomer på gruppetenkning:

1. Overvurdering av gruppens innflytelse og evner.
En oppfatning om at gruppen ikke kan skades får fotfeste.
Vi er altfor optimistiske, gjør ingen risikovurdering.
Vurderinger av handlinger gruppen eller enkelte i gruppen gjør uteblir.

2. Snevert tankesett.
Vi rasjonaliserer bort trusler som stiller spørsmålstegn ved gruppens eller organisasjonens antagelser.
Personer og grupper som har andre meninger enn gruppens settes i et negativt lys som svake, onde eller lite handlingsdyktige.

3. Press mot enhetlighet.
Vi sensurer eller lar være å dele meninger som går på tvers av gruppens oppfatning.
Det oppstår en illusjon om enighet. Blant annet ved at stillhet oppfattes som om man er enig med flertallet.
Det settes direkte press på de som stiller spørsmålstegn ved gruppen. De blir ofte stemplet som illojale.
Videre kan det oppstå selvutnevnte gruppemedlemmer som skjermer resten av gruppen for informasjon som går på tvers av gjeldene tankesett. 

Fordeler og ulemper med gruppetenkning

Det er ikke mange fordeler med gruppetenkning, men det som fremheves av noen er at det gjør oss i stand til å ta raske avgjørelser og at det lettere sikre gjennomføring av avtalte oppgaver.
Ulempene er flere. Den mest umiddelbare ulempen er at undertrykkelsen av individuelle meninger og fritekning kan føre til dårlig beslutningstaking og problemløsing.Videre vil gruppetenkning over tid værenegativt for arbeidsklimaet, blant annet fordi det blir belastende for den enkelte når man ikke kan uttrykke seg og være seg selv. På et organisatorisk nivå kan konsekvensen av de mange dårlige beslutningene gjøre at organisasjonen sliter med å overleve.

Hva kan du gjøre for å hjelpe teamet ditt ut av gruppetenkningen?

Å jobbe for å forhindre og minimere gruppetenkingen er ikke gjort over natta. Her er noen konkrete tips som kan hjelpe deg på veien:

  1. Gi folk tid til å komme med idéer og motforestillinger.
  2. Legg til rette for at deltagerne kan være kritiske. Verdsett kritiske innspill i plenum.
  3. Er du leder? Gi gruppemedlemmer muligheten til å uttrykke egne ideer først eller argumentere mot forslag, før du selv tar ordet.
  4. Er dere mange som jobber med samme sak, kan det være en idé å dele gruppen i flere små grupper. Da er det lettere å ta ordet og tenke høyt.
  5. Gi en person oppgaven å være «djevelens advokat». Vedkommende skal aktivt stille spørsmålstegn ved argumentasjonen, prosessen og faktaene som blir benyttet når dere jobber mot beslutninger.
  6. Nytt perspektiv. Trekk inn en som ikke er en del av gruppen for å gi innspill på det dere diskuterer eller har kommet frem til.
  7. Som leder kan du velge å ikke være til stede på hele eller deler av møtet. Dette kan endre samtalen og gi rom for at deltagerne kan snakke friere.

Kilde: Irving L. Janis. Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes (1982)

Mer om dette temaet:
Prosessledelse er å tenke fritt og nytt omkring utfordringer.
Teamutvikling “The Obama way”

Ingen får sparken for å holde kjeft

I altfor mange organisasjoner rår det en stilhetens epidemi. Dette gjør at idéer ikke ser dagens lys og at bekymringer ikke blir adressert. Avhengig av type arbeid kan dette ha alt fra små til fatale konsekvenser.

I en studie om kommunikasjon på arbeidsplasser (Milliken, Morrison og Hewlin 2003) kom det frem at grunnen til at de ansatte ikke uttrykte sine bekymringer var at de ikke ville bli sett i et dårlig lys, og at de ikke ønsket å sette andre i forlegenhet eller gjøre de sinte. Frykten for å oppleves som negativ, eventuelt ødelegge noe av arbeidsforholdet til en kollega eller leder, var en sterkere kraft enn det å si fra når noe ble opplevd som galt.

Vi taper på to viktige områder

I boken «the fearless organization» gir Amy Edmondson flere eksempler fra forskningen som viser at stillheten byr på enda flere utfordringer. Det er nemlig ikke bare slik at folk lar være å si ifra når noe er galt, de uttrykker seg heller ikke når de mener de har idéer og innspill til forbedringer.

Stillheten gjør at vi taper på to områder. Vi blir ikke varslet når noe er eller kan være feil, og vi blir frarøvet gode idéer og nye perspektiver.

Edmondson fant ut at det i mange organisasjoner finnes en «Taken-for-granted rules goverings when to speak and remain silent», eller uskrevne regler for når holde kjeft. Her er noen av dem:

«Ikke kritiser noe sjefen kan ha vært med å utvikle»

«Ikke snakk dersom du ikke har tilstrekkelig data til å mene det du sier»

«Ikke ta ordet dersom sjefen til sjefen er til stede»

«Unngå å ta opp noe negativt om et arbeid gjort av en annen gruppe enn den du selv er med i. For da kan sjefen bli stilt i et dårlig lys»

«Å ta ordet kan ha karrierekonsekvenser»

Edmonsons forskning viser til funn gjort fra flere kontinenter. Så selv om vi kanskje ikke kjenner oss igjen i alle utsagnene, har jeg selv sett og opplevd flere av disse på norske arbeidsplasser.


Hva mener vi egentlig når vi…..

Kommunikasjon er en vanskelig sak. Ofte er det slik at mange av de tingene vi gjør og sier, som vi mener godt, over tid skaper en kultur som gjør at det er vanskelig å ta ordet. For hva er det egentlig vi mener når vi:

– Sier «vi må følge beslutningslinjen»?

– Har et allmøte, og vi ikke setter av tid til spørsmål?

– Skåner unge kollegaer for vanskelige oppgaver, ved å ikke gi de utfordringen?

– Avrunder en diskusjon med «det har vi prøvd før»?


Hva er deres destruktive skjulte kommunikasjon?

Som du ser kommunisere disse handlingene at det er best å ikke si eller mene så mye, og at du ikke skal ta sjanser og risikere å gjøre feil.

Det jeg vil utfordre deg på er å tenke over spørsmålet:
– Hvilke ting er det som blir formidlet hos dere, eller av deg selv, som kan gjøre at folk kvier seg for å si fra eller lufte en idé?

Lykke til med grublingen!

Kilder:
Frances J. Milliken, Elizabeth W. Morrison, Patricia F. Hewlin: “An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why” (2003)

Amy C. Edmondson: “The fearless organization”(2019)