relasjonsledelse

Trenerens ledertips: Rollemodell

Vi vet at en dominerende og enerådig lederstil ikke fungerer, allikevel ser vi eksempler på dette fremdeles. Også i idretten finnes trenere med en diktatorisk stil. Men i norsk idrett kan jeg ikke komme på en slik trener som har hatt suksess i moderne tid. Derimot har de som lykkes det fellestrekket at de fungere som rollemodeller på flere plan.

Ledelse i idrett vs. arbeidslivet
En vesentlig forskjell mellom det å være trener og det å være leder, er at treneren ikke kan gjøre utøverens jobb. Det betyr at treneren ikke har noe valg enn å ha tillit til at oppgavene blir forsøk gjort på best mulig måte av utøveren. I toppidretten er treneren innforstått med at han eller hun ikke kan gjøre jobben for utøveren.

For en leder er ikke dette skille like absolutt. Dette gjør at både den ansatte og lederen vet at lederen, eller en annen ansatt, kan komme inn å redde eller rette opp en situasjon.

I idretten får utøveren 100% tillitt til å løse oppgaven, mens i arbeidslivet kan delegeringen av oppgaver være mindre absolutte og med forskjellige former for forbehold.

Trenerens oppgave blir derfor å legge til rette for at utøveren kan løse oppgavene sine på best mulig måte. Denne tilretteleggerinngangen til arbeid mener jeg mange ledere med fordel kunne benyttet oftere, og gjennom dette vist mer tillit til sine ansatte.

Treneren som rollemodell
Mange trenere som har vært gode utøvere får mye «gratis» respekt av sine utøvere. Respekten kommer primært av at utøverne vet at treneren har lykkes med den reisen de selv er i gang med og at de kan idretten meget godt. Denne respekten er ferskvare og kan kun vedvare om treneren også tilegner seg kunnskaper innen lederskap, pedagogikk, psykologi o.l. Med andre ord, skal en trener ha suksess med sine utøvere, må hun eller han ta fatt på en kontinuerlig læringsreise.

De gode trenerne er åpne omkring sin læringsreise og involverer sine utøvere i denne. Dette er å være rollemodell i praksis. Man går først, ved å vise at det er mye mer jeg må kunne og jeg blir aldri utlært. Dette smitter over på utøverne, som videre bidrar til å forme en læringskultur i gruppa.

I arbeidslivet snakkes det sjelden om hva lederen jobber med for å bli bedre. De ansatte vet at lederne går på kurs eller får veiledning. Men dette gjøres som oftest uten noen kobling til de andre ansatte eller prosjekter det jobbes sammen om. I idretten gjøres læringen mer teambasert. Noe som gjør at læringen tvinges inn i en praktisk kontekst, og ikke forblir på et teoretisk plan. 

Tilrettelegg for utvikling
I tillegg til å være åpen om sin læringsprosess, mener jeg at trenere ofte er forbilder gjennom tilretteleggerrollen de har. Ettersom treneren ikke kan være en del av det utførende teamet, slik en leder kan, blir det å legge til rette for optimale forberedelser en naturlig rolle å ta. Det er utøverne som skårer og vinner kampene, mens treneren legger til rette for at sannsynligheten blir større for dette.

Å være en slik tilrettelegger er å sette utøverne foran seg selv. På samme måte som treneren er opptatt av at utøverne skal skinne, bør lederen legge til rette for at sine ansatte lykkes.
Ved å bidra som tilrettelegger skaper vi også rom for dobbelkretslæring. Enkelkrets- og dobbelkretslæring er begreper gjort kjent av Chris Argyris, hvor enkeltkretslæring retter søkelyset på å løse et problem, mens dobbelkretslæring i tillegg retter oppmerksomheten mot å skape forståelse og læring gjennom å se på hvordan vi kom frem til svaret. På denne måten skaper vi en dypere problemforståelse som lettere kan hentes frem ved senere tilsvarende utfordringer.

Hvordan være rollemodell og tilrettelegger som leder
De to tingene jeg anbefaler deg å teste ut er:

  1. Gå foran og fortell om det du vil utvikle deg på.
    Del din læringsreise med dine ansatte. Kanskje du får noen gode innspill på veien? Sannsynligvis vil også din åpenhet gjøre det lettere for andre å spørre om hjelp når de står fast. Kan være dette blir starten på at dere sammen lærer mer av hverandre.
  2. Skill mellom når du skal være leder og når du skal være tilrettelegger.
    Jeg mener du fortsatt skal lede for å holde tak i fremdriften i prosjekter, møter o.l. Men prøv oftere å overlat oppgavene 100% til de ansatte. Skygg banen etter du har lagt til rette for at de kan starte. Når de vet at du ikke kommer til å blande deg direkte inn, kan du eventuelt spørre om det er noe du kan gjøre for dem. Men husk, du skal ikke gå direkte inn i oppgaveløsningen, selv om du faktisk vet noe om det de holder på med eller har gjort tilsvarende oppgave før. Stå i tilretteleggerrollen, først da skaper du reflekterende og læringsvillige ansatte. Vær stolt over at du kan legge til rette for at dine ansatte kan få utvikle seg og skinne!

Her er to andre tekster om hva du som leder kan lære av treneren:
Trenerens ledertips: Attraktive mål
Trenerens ledertips: Kulturbygging

Trenerens ledertips: Attraktive mål.

Tap og vinn med samme sinn er det noe som heter. Vel, de som blir skikkelige gode gjør dette bare på overflaten. Fordi det betyr mye å vinne og det svir å tape. Derfor kjemper de beste hardere enn andre. Hvor hardt kjemper ditt team?

Du har kanskje hørt om metoden SMART-mål, hvor hver av bokstavene i ordet smart står for en egenskap ved et godt mål.

S=Spesifikke
M=Målbare
A= Achievable (oppnåelig) eller Attraktive.
R=Relevante
T= Tidsbestemte

Det finnes mange varianter av SMART-mål metoden, og jeg ser spesielt at bokstaven A blir brukt forskjellig. Jeg anbefaler grupper å rette oppmerksomheten mot attraktive mål. At målet skal være achievable/oppnåelig gjøres uansett dersom man følger de andre bokstavene.

Attraktive mål

Idrettstrenerne med suksess er gode til å sette attraktive mål. Treneren gir den enkelte attraktive individuelle mål, samtidig som hun eller han får laget til å jobbe mot attraktive fellesmål. Fellesmål gjør at alle ser sitt bidrag som viktig, og gjør at alle inkluderes i arbeidet som legges ned.

Et attraktivt idrettsmål spiller ofte på følelsen som søkes ved måloppnåelsen. Det kan være mestringsgleden av å få til noe teknisk eller et taktisk samspillselement. Det kan være å føle seiersglede eller opprykksglede. Og sist, men ikke minst, det kan være å bli bedre enn konkurrenten.

Det å ha en konkurrent å jobbe mot er et virkemiddel som skaper stor innsats hos de involverte. Konkurrenter er lett å finne i dretten. Det kan være utøveren som kom rett foran deg i fjor, det kan være naboklubben eller de som er et år eldre.

Gode trenere er flinke til å skape energi hos sine utøvere via konkurransesituasjonen. Det analyseres hva konkurrenten kan som ikke vi kan, og det jobbes med taktikk for å få mest mulig ut av egne styrker og utnytte motstanderens svakheter.

Hvem kjemper dere mot?

Så hvorfor prater jeg om dette? Jo, jeg er 100% overbevisst om at dette kan skape større kraft hos alle organisasjoner og team, også utenom idretten. Riktignok ligger det å slå konkurrenten i idrettens DNA, noe som gjør attraktive mål lettere å fremkalle. Allikevel blir jeg veldig forbauset over hvor ofte jeg jobber med organisasjoner som ikke har definert hvem de skal bli bedre enn. Her ligger det et enormt potensial.

Å øke omsetningen med 10% er et kjedelig mål. Derimot å bli markedsledende innen sitt område er kjempekult.
Hvorfor? Jo, fordi dere slo de andre. Dere var best!

Å bli best, eller bedre enn, er attraktivt fordi det vekker følelser. 10% vekker ikke følelser, det i beste fall som et klapp på skuldra. Å være bedre enn konkurrenten skaper jubel og armene i været!

Så tenker du kanskje dette ikke gjelder dere for de din organisasjon eller ditt team ikke jobber i en konkurransebasert næring? Da tar du feil. Kanskje må du lette litt mere for å finne den dere skal konkurrere imot, og kanskje konkurransen skal gjelde et spesifikt felt.

Skatteetaten kan for eksempel jobbe for å bli bedre på kundebehandling enn Sbanken, som topper kundebarometeret for banker. De jobber ikke med det samme, men kundebehandlingen er relativ lik. For en medlemsorganisasjon kan det være å bli flere medlemmer enn en annen tilsvarende organisasjon.

Når det ikke er selvsagt hvem dere konkurrere mot, så skap denne konkurransen og konkurrenten selv. Det blir lettere å samle gjengen din for å jobbe mot målet når motstanderen er tydelig identifisert.

Så må dere spørre, akkurat som idrettstreneren, hva gjør motstanderen? Hva er de gode på? Hva er de svake på? Hva er deres neste trekk?

Hva kan du konkret gjøre?

  1. 1. Omformuler eller del opp store mål, slik at de blir direkte relevante og attraktiv for den enkelte. At organisasjonen skal bli markedsledende når du jobber som mekanikker hos Toyota, er ikke attraktivt. Finn ut hvilken kamp det enkelte verkstedet kan jobbe mot å vinne.  

2. Bruk motstanderen som motivasjon. Dersom dere jobber i en ikke- konkurranseutsatt næring, finn noen dere vil bli bedre enn. Det kan være en annen etat eller del av organisasjonen, eller noen som jobber med noe tilsvarende. Når dere da har konkurrenter, bli bedre enn de og ikke bare 10% bedre enn i fjor.

3. Skap kampvilje. Lag et morsomt slagord som inkluderer deres motstander. Dette vekker kamplysten. At Lillestrøm blir nevnt i Vålerengasanger, og visa versa, er ikke tilfeldig.

Lykke til med kampen, måtte de beste vinne!