relasjonsledelse

Tillit. Er det egentlig så viktig?

Tillit, er det egentlig så viktig?

Foto: Yadid Levy / Norden.org

Det sies at tillit er ferskvare, at den raskt kan brytes ned og at det tar lang tid å gjenopprette den. Tillit er et ord som benyttes i mange sammenhenger. Ordet brukes så ofte at det nesten er blitt en floskel og mistet sin betydning. Men dersom du selv har opplevd sterk gjensidig tillit, eller tillitsbrudd, vet du hvor viktig tillit kan være. Så hvordan jobber man egentlig med tillit?

HVA ER TILLIT?
I det engelske språket er ordet «(to) trust» både et substantiv og et verb. På norsk brukes ordet tillit hovedsakelig som et substantiv.  Skal vi bruke tillit som verb må vi legge til et annet verb som gi, ha eller bygge i forkant. Mange organisasjoner har ordet tillit som en av sine verdier. Skal man lykkes med tillit mener jeg man må behandle tillit som et verb, altså noe som krever kontinuerlig aktiv handling. Med andre ord man må gi tillit, bygge tillit hos andre og ikke minst formidle viktigheten av tillit.

Min erfaring er at tillit ofte har sammenheng med evnen til å kunne skille sak og person. Når man i det ene øyeblikket er helt uenig og likevel 100% sikker på at din diskusjonsmotpart ikke vil gjøre ting vanskelig for deg, er tilliten på plass. Jeg er overrasket hvor vanlig det er at folk ikke klarer å skille sak- og personkonflikter, slik at saksuenighet dessverre ender i personkonflikter og tillitsbrudd. Tillit bygges ikke ved å unngå ubehagelige diskusjoner. Tillit er å få lov til å være uenig, samtidig som man evner å være lojal ovenfor beslutninger. Ønsker vi fremskritt må vi aldri bli redde sakskonflikter.

Har man med gode intensjoner gjort en feil, og dette ikke har konsekvenser, skapes tillit. Tillit gir rom for å søke nye og bedre løsninger og se forbi det opplagte. Kort og godt åpner tillit opp for at vi kan gjøre «riktige feil». Med dette mener jeg at man aktivt bør eksperimentere slik at man finner bedre løsninger. Av og til gjøres det feil, men disse gjøres som oftest før de får for store konsekvenser. Det er de organisasjonene som ikke evner å gjøre «riktig feil» tidlig nok som opplever de store problemene senere. Å gi folk tillit til å prøve nye løsninger og gjøre «riktige feil», skaper lærende og utviklende miljøer. Det er derfor tillit er så viktig. En annen vel så viktig grunn er at det skaper trivsel.

HVORDAN BYGGE GJENSIDIG TILLIT?
Gå foran, vis veien! Dette kan gjøres på flere måter, her er noen.
Innsats foran resultater. Vektlegg innsats mer enn resultatet, og ikke fall for fristelsen å gi et resultat mye oppmerksomhet dersom ikke innsatsen har vært stor. I motsatt tilfelle vil man fort få en kultur hvor man konkurrerer mot hverandre om de resultatene som er lette å oppnå. På sikt skaper ikke disse snarveiene gevinst.
Sak- og personkonflikter. Prat om forskjellen på sak- og personkonflikt. Min erfaring er at dette skille faktisk er nytt for mange mennesker, og at det å ha en bevissthet omkring dette i seg selv kan gjøre underverker.
Gi ansvar, unngå micromanagement. Å måtte ha oversikt over alt andre gjør, er ikke å vise interesse. Dette oppleves som skepsis, og på sikt mistillit. Vær heller nysgjerrig på hvordan medarbeiderne har løst oppgavene de har ansvaret for. Dette er å vise interesse og anerkjennelse, og er tillitsskapende.

Stephan Covey, som blant annet har skrevet den glimrende boken «The Speed of Trust», har tre anbefalinger om hvordan man bør jobbe med tillit:
Relater tillit også til resultatene som skal oppnås. Tillit er ikke bare en intern mellommenneskelig greie, men kan også gjøres til et konkurransefortrinn ved kommunikasjon med eksterne samarbeidspartnere og kunder.
Definer ledelse som «Det å skape resultater på en tillitsskapende måte». Gjennom å lede på en tillitsskapende måte blir du et startpunkt for å bygge en aktiv tillitsskapende arbeidsplass.
Anerkjenn tillit som en kompetanse. Tillit er noe du kan skape, gi og måle. Mål hvor gode dere er på å skape tillit intern og ut mot kunder, og gjør dette over tid. De mest suksessrike firmaene scorer høyt på tillit.

«Nothing is as fast as the speed of trust. Nothing is as profitable as the economics of trust. And nothing is as relevant as leaders and organizations that have the competency of trust. Trust is the one thing that changes everything”
Stephen M.R.Covey

Lykke til med å skape konkurransefortrinn nummer 1, og ha en riktig tillitsskapende dag!

Kilder og mer om tillit.
Stephen M.R.Covey “Trust is a Competency”.
Peter Corning “The value of trust”

Dersom du ønsker et månedlig nyhetsbrev om team- og ledelsestips, skriv navn og epost nedenfor.

 

Spørsmål som skaper engasjement

Gode spørsmål

Ved å stille gode spørsmål kan du få bedre svar og økt felles eierskap til utfordringene deres står ovenfor. Her er noen tips.

 

Ønsker du flere tips om team- og ledelsesutfordringer?

Hva er ledelse i en kunnskapsbedrift?

dmitry-ratushny-67024Arbeidslivets krav til raske endringer er merkbar for både arbeidstakere og arbeidsgivere. I mange næringer er det å ikke respondere på endringene det samme som å la bedriften dø. Ofte er det de proaktive aktørene som gjør det best, mens de passive går under. Hva har dette å si for måten man bør lede på?

Dagens arbeidstakere har som oftest stor innflytelse over sitt eget arbeid. Hvor det før ble sagt hvordan jobben skulle gjøres, er det nå vanlig å overlate til den ansatte å selv finne ut hvordan oppgaver skal løses og utføres. I de siste tiårene har det derfor vært både ønskelig og hensiktsmessig med flere faglig sterke og selvdrevne arbeidere, eller det vi kaller kunnskapsarbeidere[i].

Hyppige avgjørelsene gjør at ikke alt kan besluttes av øverste leder. Tanken om at lederen er den fremste blant likemenn er borte. Medarbeidere har rett og slett ikke mulighet og tid til å spørre sjefen om alle de avgjørelsene som skal tas. Mye av lederens formelle autoritet er derfor borte. En annen grunn til dette er at mange områder er blitt så spesialisert at fagkunnskapen, og den autoriteten som følger med, ligger hos enkelte medarbeidere.

Kunnskapsarbeiderne identifiserer seg ofte mer med sine oppgaver og sitt fag enn selve bedriften. Hjørnesteinsbedriftene som hadde en funksjon i lokalsamfunnet utover det å bare gi folk arbeid, er så godt som ikke-eksisterende. Et annet element som gjør tilhørigheten til bedriften mindre er at folk bytter jobber hyppigere nå enn før.

Dagens kunnskapsarbeider har som oftest bred arbeidserfaring. For lederne betyr dette at deres medarbeidere kan bli tillagt ansvar og myndighet. Tiden da enkelte medarbeidere kunne fraskrive seg ansvar på grunn av manglende formell autoritet er forbi. Lederne må gi slipp på den totale styringen og medarbeiderne må akseptere å ha et større ansvar.

Hva er lederens egentlige funksjon?
Lederen skal fungere som et lim i organisasjonen. Dette gjøres blant annet gjennom å formidle, på en levende og dagsaktuell måte, bedriftens felles fortelling til de ansatte.  Denne felles fortellingen kan være om bedriftens praktiske bruk av verdier og visjon eller statusrapporter omkring milepæler. Sagt på en annen måte må lederen fortelle «hva skjer i det store bildet som du, som ansatt, er en del av». Dette er med å skape mening til de mange små og store utforingene som skal løses.

Funksjonen som budbringer er viktig. Lederen er i en særstilling ved at hun eller han vet litt om alt. En stor del av lederens jobb blir å fange opp forbedringsområder og adressere dette til de rette personene.

Å ha et metaperspektiv på organisasjonen er en lederoppgave. Lederen bør fungere som en prosessleder, som kan stille spørsmål ved normer og hvordan det samhandles, og videreformidle de gode diskusjonene og eksemplene på samhandling.

Det å kunne fasilitere arbeidsmøter slik at gode idéer ser dagens lys er også en del av denne prosesslederrollen. Slike fasiliteringsevner kan også bidra til å åpne for sakskonflikter som kan skape konstruktive og nødvendig nytenkning. Mange ledere styrer unna og legger lokk på konflikter fordi de ikke vet hvordan de skal unngå at det ender i personkonflikter. Denne balansegangen er vanskelig, men det er når man legger lokket på at det virkelig koker over.

Videre lesning:
Political and civic leadership. A reference handbook (pp. 12-23). Heifetz, R. (2010). Leadership. In R. A. Couto (Ed.), Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc.
How to get experts to work together effectively 

[i] «Kunnskapsarbeid er arbeid som i liten grad er rutinebasert, som vanskelig lar seg standardisere og der svarene på hvordan oppgavene skal utføres primært er å finne i den profesjonelle kunnskapen arbeideren har tilgang til og utvikler gjennom praksis». (Irgens & Wennes, 2011)

Hva er god teamutvikling? 5 spørsmål som gir deg svaret.

Hva er god teamutviklingDu er ikke alene dersom du er usikker på hvilke teamutviklingstiltak som gir god effekt. Forskning viser at mange ledere ikke benytter seg av teamutvikling rett og slett fordi de er usikre på hvordan dette gjøres[1]. Et websøk på ordet teamutvikling gir heller ikke noe entydig svar på hva teamutvikling er? Så hva bør man tenke på når man ønsker å utvikle eget team?

I mine egen forskning om teamutvikling[2] har jeg funnet ut at det er en stor språkforvirring omkring bruken av ordene teamutvikling og teambuilding. I det engelske språket benyttes teamutvikling (team development) om utviklingsprosesser som er med på å hjelpe teamet til å samhandle bedre om de oppgavene de står ovenfor i arbeidshverdagen, mens ordet teambuilding benyttes hovedsakelig om morsomme felles aktiviteter utenfor arbeidshverdagens kontekst, som for eksempel utflukter, uhøytidelige konkurranser og festarrangementer.

Den eneste gode forklaringen jeg har funnet på denne språkforvirringen er at oversettelsene, fra engelsk til norsk, ikke har tatt høyde for å skille disse to formene for teamaktiviteter. Dette gjør at seriøse og useriøse tiltak i det norske språket blir presentert med samme begrep, enten som teambuilding eller teamutvikling.

Jeg er ingen motstander av morsomme teambuildingsaktiviteter, men jeg ønsker at alle i forkant skal kunne forstå hva forventet effekt av et teamutviklingstiltak er. Teambuilding (morsomme aktiviteter ikke direkte relatert til daglig arbeid) kan fungere som en vitamininnsprøytning, men effekten er som oftest kortvarig. Teamutvikling derimot er noe som gir både kortsiktig og langsiktig effekt på trivsel og resultater, og bør være noe man jobber med kontinuerlig.  

Her er noen spørsmål jeg anbefaler at dere ser nærmere på når dere vurderer mulige teamutviklingstiltak:

1. Formål. Hva er formålet med teamutviklingsprogrammet/tiltaket dere nå vurderer?
– Hva ønsker dere å oppnå?
– Hva er ønskelig effekt på kort og lang sikt?

2. Læring. Kommer dere til å lære noe om dere selv, individuelt og som gruppe, gjennom de foreslåtte aktivitetene/tiltakene?
– What´s in it for me? Mange er litt skeptiske til teamutvikling. Derfor kan det være lurt å vite noe om det individuelle utbytte den enkelte kan få. Et godt teamutviklingsprogram skaper også effekter og verdier for den enkelte, som igjen er med å berike gruppen.
– Hva er forventet læring for gruppen? Hjelper tiltakene dere på vei til å bli en mer lærende organisasjon.

3. Relevans. Kan vi benytte denne teamkunnskapen i vår arbeidshverdag?
– Er teamutviklingstiltakene tilpasset den «verden» eller industrien ditt team tilhører? Et godt teamutviklingsprogram skal være relatert til gruppens arbeidshverdag.

4. Nye perspektiver. Hjelper teamutviklingen oss med å stille spørsmål ved de arbeidsmetodene og de målsetningene vi har?
– Blir vi utfordret på den arbeidskulturen vi har?
– Blir det benyttet metoder som hjelper oss å se oss selv, som team, utenfra.

5. Oppfølging. Hvordan kan vi følge opp i etterkant?
– Finnes det noen plan for oppfølging?
– Hvordan kan man opprettholde den kunnskapen den enkelte og gruppen får gjennom teamutviklingen?

Jeg anbefaler dere å få gode svar på alle disse spørsmålene før dere setter i gang med teamutviklingen.  Lykke til med utviklingen av ditt team!

Ønsker du mer informasjon om hvordan du kan utvikle ditt team, ta kontakt på mail per@teamogledelse.no eller på telefon 41930497

[1] Dyer, W. G., Dyer, J. H., & Dyer, W. G. (2013). Team building : proven strategies for improving team performance (5th ed.). San Francisco, Calif.: Jossey-Bass.

[2] Vestli, Per (2016). Team og læring: Kartlegging av team som læringsstillas

Hvordan få en god start på høstens arbeid?

I denne videoen viser jeg på hvordan fremtidsrettet evaluering kan bidra til å skape resultater. Sentralt i denne metoden er forskjellen mellom summativ og generativ evaluering, og hvordan dette kan benyttes for å skape bedre samhandling omkring de oppgavene dere står ovenfor.

Veiledning generativ evaluering (pdf)

 

Ønsker du Team&Ledelse sitt Nyhetsbrevet?

 

Boken alle ledere bør lese

Fra prat til resultat«Fra Prat til Resultat» er en lett og praktisk bok om hvordan ledelse bør gjøres i hverdagen. Boken gir gode eksempler på hvordan man kan skape en god arbeidskultur gjennom den daglige samtalen.

 

Her forteller jeg litt om hvorfor jeg synes boka er så god.

Boken kan kjøpes på Norli bokhandel

Ønsker du tips og oppdateringer om team- og ledelsesutvikling, skriv inn navn og mail nedenfor.

 

 

Hvordan tilnærme seg konflikter på arbeidsplassen?

Konflikt

Konflikter er ubehagelige og gjør det vanskelig å være konstruktiv. Vi er fra naturens side «programmert» til å respondere på konflikter enten med å flykte eller kjempe. Da menneskenes konflikter besto i å sloss med ville dyr eller andre stammer, var flykte eller kjempe gode alternativer. Men i dagens samfunn har vi ikke disse utfordringene, noe som gjør disse handlingsmønstrene uhensiktsmessige.

Her er noen dårlige og gode måter å møte konflikter på:

  1. Flykte. Å unngå konflikten vil gjøre at den ikke blir løst. Ingen part i konflikten vinner på dette. Tap-tap situasjon.

  2. Kjempe. Her er målsetningen å vinne over den andre. Hvordan man gjør dette er sekundært. Om løsningen blir god er ikke vesentlig så lenge man vinner. Dette er i beste fall en vinn-tap situasjon.

  3. Gi opp. Man unngår konflikten ved å gi opp og ikke ta del. Dine meninger og innspill blir ikke vurdert, ettersom du melder deg ut før de har blitt diskutert. Dette er i beste fall en tap-vinn situasjon.

  4. Overlate til andre å løse konflikten. Å overlate beslutningen til en tredje part er en mye brukt konfliktløsningsmetode. Som oftest blir problemet da overlatt til en leder på et høyere nivå. Denne personen har ofte ikke god nok innsikt i saksforholdene til å alltid treffe en god beslutning. Man risikerer da å få alle mulige utfall, som at den ene parten kan komme godt ut av det, mens den andre taper, eller at begge partene blir like fornøyde eller misfornøyde. Tap-vinn er uvisst.

  5. Kompromiss. Når man går for et kompromiss, så jobber man for å finne en løsning som begge parter kan leve med. Tankesettet i et kompromiss er at begge parter må få og gi fra seg cirka like mye, slik at begge parter blir like fornøyde eller misfornøyde. Kompromissløsningens svakhet er at den er mer opptatt av å avslutte konflikten enn å finne en god løsning. Tap og vinn likt for begge parter.

  6. Konsensus.  Når man jobber for å oppnå konsensus er målet å skape en helt ny løsning som ikke gjenspeiler noen av partenes tidligere meninger i vesentlig grad.  Fordelen med en ny løsning er at partene starter med «blanke ark», og at de sammen skaper en ny retning. Gjøres dette riktig vil ikke partene føle at de taper noe, ettersom de tidligere argumentene i liten grad en del av det nye som skal skapes. En slik fremgangsmåte tvinger frem nytenkning, og hvem trenger vel ikke nytenkning? Vinn-vinn for begge parter.

Av disse seks alternativene er tre direkte dårlig alternativer, to alternativer kan få mulig positivt utfall, mens kun et er en sannsynlig vei til en god løsning.
Hvilken type konfliktløsning er vanlig hos dere?
Hvilke metoder bruker du selv?
Hva skal til for at dere oftere klarer å jobbe for en ny og bedre løsning via konsensus?

Kilder:
Mikael Krogerus og Roman Tschäppeler, The Decision Book (2011)
https://en.wikipedia.org/wiki/Fight-or-flight_response

Ønsker du tips og oppdateringer om team- og ledelsesutvikling, skriv inn navn og mail nedenfor.