Team

Hvorfor like barn ikke leker best

Dessverre er det ofte slik at et team overtid består av mer og mer likesinnede personer. Dette skjer fordi lederen, bevisst eller ubevisst, ansetter mennesker som hun eller han forstår godt og kommer godt overens med. Det er forståelig at det blir slik, men for de langsiktige resultatene er dette ugunstig.

I mitt arbeid med å utvikle team kommer jeg stadig inn i dette problemet. For å forklare hvordan problemet med ensartede team oppleves har jeg laget fire eksempler. Selv om eksemplene er satt litt på spissen, forekommer de dessverre ofte.

Den resultatdrevne gruppen
Team hvor resultater hele tiden blir målt, tiltrekker seg folk som søker å få mye og ofte bekreftelse på det de gjør. Handlinger skjer raskt, ettersom det er de synlige ferske resultatene som teller. En dag uten resultater kan oppleves som meningsløs for teammedlemmene.

Å være opptatt av resultater er i utgangspunktet positivt. Baksiden er at i team hvor deltagerne hele tiden anerkjennes via resultater, skapes det konkurranse innad om å få synliggjort egne resultater. Hverdagen oppleves som en kamp om å skinne mer enn de andre i teamet, og det er bedre å få æren for et resultat alene enn å dele den med andre.

For mye oppmerksomhet på resultater skaper derfor ofte team hvor deltagerne konkurrerer istedenfor å dele og samarbeide om utfordringer.

Den logiske gruppen
Å gjøre gode beslutninger er viktig. I logiske grupper er analyse og datainnsamling essensielt for å søke de aller beste beslutningene. Egne data og andres data hentes inn før det gjøres beslutninger. Skal du ta ordet her, ja da bør du ha ryggdekning for det du skal si.

Å ha en høy standard på arbeidet høres umiddelbart ut som en god idé. Utfordringen som oppstår i disse gruppene er det som kalles «paralysis by analysis». Ettersom vi lever i en verden hvor vi stadig kan samle inn mer informasjon, må vi på et tidspunkt si oss fornøyde med bakgrunnsmaterialet for de beslutningene vi skal ta. De logiske gruppene er ikke gode til å sette slike begrensinger.

Mentaliteten hos den enkelte er at de ønsker å være 100% sikre før de sier og leverer fra seg noe. Kvalitet verdsettes, halvferdig arbeid er uakseptabelt. Med andre ord vil det ofte ta lang tid før beslutninger blir tatt og resultater skapt. Og muligheter som oppstår underveis blir ikke utnyttet, ettersom mulighetene som oftest forsvinner før gruppen har klart å vurdere om de vil gripe de.

Den harmoniske gruppen
Trivsel på arbeidsplassen er motiverende. I den harmoniske gruppen blir alle sett og hørt.
Istedenfor å gjøre flertallsbeslutninger eller at lederen bestemmer, søker denne gruppen å få til konsensusbeslutninger hvor ingen blir tapere. At alle er fornøyde, ses på som den viktigste faktoren for teamet.

De harmoniske teamene sliter fordi de ikke har nok trening i konflikter. Dette gjør at mange i en slik gruppe ikke er gode på å skille mellom saks- og personkonflikter, som igjen gjør at uenigheter ofte oppleves som personlige og ubehagelige.

Søken etter harmoni gjør at teamet er tilbøyelig til å legge lokk på eventuelle konflikter og utfordringer. Elefanten i rommet blir aldri nevnt.

Den kreative gruppen
«Hva er det neste spennende vi kan gjøre?» er et sentralt spørsmål for denne gruppen. Det å ha det morsomt, og ikke kjede seg, er motoren i denne gruppen. Derfor søkes nye utfordringer ofte, og ingen utfordring er for stor.

Problemet for denne gjengen er å stå i oppgavene slik at alle deler blir gjennomført og at resultatet blir bra. Tålmodig pirk og kvalitetssikring er ikke noe dette teamet er gode på. Sluttproduktene deres kan oppleves som interessante, men ofte veldig uferdige. Å få idéer ut i konkret handling er en utfordring.

Når vi ikke kan håndplukke våre team?
Som du ser vil en blanding av personer fra alle gruppene være bra for å skape et best mulig team.
I for eksempel en beslutningsprosess vil vi trenge de logiske til å klargjøre omfanget i problemstillingene, de kreative til å se forbi de opplagte beslutningsalternativene, de resultatdrevne for å ta tøffe beslutninger før tiden renner ut, og de harmoniske til å forankre beslutningen hos de som skal utføre oppgavene.

Å tro at vi til enhver tid kan sette sammen team slik at vi har komplementære egenskaper er urealistisk. Du må derfor se til at det tas ansvar for de rollene som eventuelt mangler. Avhengig av teamets sammensetning kan det være lurt å tillegge enkelte å ta roller som den som stiller kritiske spørsmål, den som slenger ut halvferdige idéer, den som stiller spørsmålstegn ved argumentasjonen som benyttes eller den som finner ut av hva andre involverte mener om saken.  

Din jobb blir å se etter om, og eventuelt på hvilket felt, dere er for like. Det kan være at dere er for like på andre områder enn de jeg har nevnt, som igjen gjør at andre typer roller må introduseres.

Her er noen spørsmål det kan være lurt å tenke igjennom:
– Hvordan er mitt team? Hvilken av de fire gruppene er vi mest lik? Er det andre områder hvor likheten i gruppen vår skaper utfordringer?

– Hvilke typer mennesker mangler vi? Hvordan løser eller kompenserer vi for dette i praksis?

Trenerens ledertips: Rollemodell

Vi vet at en dominerende og enerådig lederstil ikke fungerer, allikevel ser vi eksempler på dette fremdeles. Også i idretten finnes trenere med en diktatorisk stil. Men i norsk idrett kan jeg ikke komme på en slik trener som har hatt suksess i moderne tid. Derimot har de som lykkes det fellestrekket at de fungere som rollemodeller på flere plan.

Ledelse i idrett vs. arbeidslivet
En vesentlig forskjell mellom det å være trener og det å være leder, er at treneren ikke kan gjøre utøverens jobb. Det betyr at treneren ikke har noe valg enn å ha tillit til at oppgavene blir forsøk gjort på best mulig måte av utøveren. I toppidretten er treneren innforstått med at han eller hun ikke kan gjøre jobben for utøveren.

For en leder er ikke dette skille like absolutt. Dette gjør at både den ansatte og lederen vet at lederen, eller en annen ansatt, kan komme inn å redde eller rette opp en situasjon.

I idretten får utøveren 100% tillitt til å løse oppgaven, mens i arbeidslivet kan delegeringen av oppgaver være mindre absolutte og med forskjellige former for forbehold.

Trenerens oppgave blir derfor å legge til rette for at utøveren kan løse oppgavene sine på best mulig måte. Denne tilretteleggerinngangen til arbeid mener jeg mange ledere med fordel kunne benyttet oftere, og gjennom dette vist mer tillit til sine ansatte.

Treneren som rollemodell
Mange trenere som har vært gode utøvere får mye «gratis» respekt av sine utøvere. Respekten kommer primært av at utøverne vet at treneren har lykkes med den reisen de selv er i gang med og at de kan idretten meget godt. Denne respekten er ferskvare og kan kun vedvare om treneren også tilegner seg kunnskaper innen lederskap, pedagogikk, psykologi o.l. Med andre ord, skal en trener ha suksess med sine utøvere, må hun eller han ta fatt på en kontinuerlig læringsreise.

De gode trenerne er åpne omkring sin læringsreise og involverer sine utøvere i denne. Dette er å være rollemodell i praksis. Man går først, ved å vise at det er mye mer jeg må kunne og jeg blir aldri utlært. Dette smitter over på utøverne, som videre bidrar til å forme en læringskultur i gruppa.

I arbeidslivet snakkes det sjelden om hva lederen jobber med for å bli bedre. De ansatte vet at lederne går på kurs eller får veiledning. Men dette gjøres som oftest uten noen kobling til de andre ansatte eller prosjekter det jobbes sammen om. I idretten gjøres læringen mer teambasert. Noe som gjør at læringen tvinges inn i en praktisk kontekst, og ikke forblir på et teoretisk plan. 

Tilrettelegg for utvikling
I tillegg til å være åpen om sin læringsprosess, mener jeg at trenere ofte er forbilder gjennom tilretteleggerrollen de har. Ettersom treneren ikke kan være en del av det utførende teamet, slik en leder kan, blir det å legge til rette for optimale forberedelser en naturlig rolle å ta. Det er utøverne som skårer og vinner kampene, mens treneren legger til rette for at sannsynligheten blir større for dette.

Å være en slik tilrettelegger er å sette utøverne foran seg selv. På samme måte som treneren er opptatt av at utøverne skal skinne, bør lederen legge til rette for at sine ansatte lykkes.
Ved å bidra som tilrettelegger skaper vi også rom for dobbelkretslæring. Enkelkrets- og dobbelkretslæring er begreper gjort kjent av Chris Argyris, hvor enkeltkretslæring retter søkelyset på å løse et problem, mens dobbelkretslæring i tillegg retter oppmerksomheten mot å skape forståelse og læring gjennom å se på hvordan vi kom frem til svaret. På denne måten skaper vi en dypere problemforståelse som lettere kan hentes frem ved senere tilsvarende utfordringer.

Hvordan være rollemodell og tilrettelegger som leder
De to tingene jeg anbefaler deg å teste ut er:

  1. Gå foran og fortell om det du vil utvikle deg på.
    Del din læringsreise med dine ansatte. Kanskje du får noen gode innspill på veien? Sannsynligvis vil også din åpenhet gjøre det lettere for andre å spørre om hjelp når de står fast. Kan være dette blir starten på at dere sammen lærer mer av hverandre.
  2. Skill mellom når du skal være leder og når du skal være tilrettelegger.
    Jeg mener du fortsatt skal lede for å holde tak i fremdriften i prosjekter, møter o.l. Men prøv oftere å overlat oppgavene 100% til de ansatte. Skygg banen etter du har lagt til rette for at de kan starte. Når de vet at du ikke kommer til å blande deg direkte inn, kan du eventuelt spørre om det er noe du kan gjøre for dem. Men husk, du skal ikke gå direkte inn i oppgaveløsningen, selv om du faktisk vet noe om det de holder på med eller har gjort tilsvarende oppgave før. Stå i tilretteleggerrollen, først da skaper du reflekterende og læringsvillige ansatte. Vær stolt over at du kan legge til rette for at dine ansatte kan få utvikle seg og skinne!

Her er to andre tekster om hva du som leder kan lære av treneren:
Trenerens ledertips: Attraktive mål
Trenerens ledertips: Kulturbygging