Team

Hvordan få gjennomført vanskelige beslutninger

Realiteten er at mange beslutninger som tas, ikke blir gjennomført.
Det kan være flere grunner til dette. Ofte er problemet at vi ikke tenker tilstrekkelig igjennom hvordan beslutningen blir mottatt. Vil de som skal utføre jobben prioritere oppgaven?

I organisasjoner hvor mye av arbeidet baseres på frivillighet blir det å skape aksept ekstra viktig. Dette fordi vi her ikke har noe pisk eller gulrot i form av belønning via lønn, eller sanksjoner når jobben ikke gjøres.
I tillegg finnes det mange gangbare og oppfinnsomme unnskyldninger, også i det lønnede arbeidslivet, for å ikke gjennomføre tiltak eller idéer du ikke selv har vært med på å beslutte.

Hvordan prioritere ut fra gjennomføringsevne og vilje?

Her går vi igjennom en enkel metode for hvordan dere vurderer viktigheten av og sannsynligheten for at et tiltak, en beslutning eller idé blir gjennomført.

Metode for å prioritere med henblikk på tid
Metode for å prioritere med henblikk på risiko

Mer om bedre beslutninger:
Hvorfor det vi bestemte ikke ble gjort?
9 uheldige beslutningslogikker
Slik skaper du gode beslutninger i ditt team
Boston Matrix

Strukturer som styrker teamarbeid

Skal du bygge et hus trenger du et stillas. Og en solsikke må ha noe å klatre på for å vokse seg stor. Tro det eller ei, slik er det med team også. Som teamleder holder det ikke bare fasilitere arbeidet her og nå, vi må også se til at grunnmuren og reisverket er på plass, slik at teamet har forutsetninger til å utvikles.

Dersom du vet at du har et reelt team,  du har riktig folk om bord og dere har et tydelig formål, så har dere gode forutsetninger for å levere resultater.  Men om dere ønsker supre resultater, bør dere også se på strukturer som styrker teamarbeid. Ekstraordinære resultater kan dere få dersom dere er bevisste på:

Oppdragets utforming

Teamet må oppleve at arbeidet er relevant med henblikk på teammedlemmenes ekspertise og kunnskap. Den enkelte må ha tro på at gruppen kan møte utfordringer på en god måte.
Utfordringene bør gjøre at gruppen må strekke seg, og bruke mange av sine ferdigheter sammen for å oppnå et godt resultat. Er det ikke noe å strekke seg etter, vil gruppen bli sløv og levere middelmådig.
NB! Apati kan også forekomme dersom lista blir satt for høyt, og den enkelte tviler på at teamets totalkompetanse kan skape et godt resultat.

Teamstørrelse.

For å jobbe godt sammen bør dere ikke være så mange at dere ikke kan koordinere dere. Men heller ikke så få at dere ikke har et mangfold i kompetanser og oppfatninger.
NB! Å øke antallet personer i en gruppe hjelper ikke dersom alle har de samme kompetansene og tenker likt.

Les mer om teamstørrelse eller gruppetenking

Teamnormer

Å vite hva vi forventer av hverandre og hvordan vi skal samhandle hjelper oss å komme på rett spor igjen når noe skjærer seg, eller vi sporer av fra oppgavene.
Ta metaperspektivet, spør hvordan dere jobber. «Følger vi opp de gjensidige forventningene vi har til samarbeidet vårt?»
Å lage kjøreregler ved arbeidsstart er kun en begynnelse. Dere må stoppe opp, og prate om kjørereglene, evaluerer de og reforplikte hverandre ofte.

Vanlige problemer

Problemer som oppstår dersom ikke teamstrukturene er på plass er:

1. Teamet bli for stort. Ofte på grunn av at «alle» skal føle seg inkludert og representert, og ikke for at personene trengs for å løse oppgavene.

2. Forventninger hos den enkelte blir ikke adressert, hørt og dratt nytte av.

3. Arbeidet oppleves ikke som meningsfullt å gjøre som teamarbeid. Oppgavene gjøres enkeltvis og ikke sammen.          

Opplever dere en av disse utfordringene vil dere ha glede av å se på strukturer som styrker teamarbeid, enten det er oppgavens utforming, teamets størrelse eller revitalisering av teamnormene.

Trenger du å bli enda klokere på hva teamet ditt bør jobbe med? Her er et godt analyseverktøy som kan hjelpe dere.

Kilder:
Senior Leadership Teams: What It Takes To Make Them Great. Wageman, R., Nunes, D.A., Burruss, J., Hackman J.R. (2008).
Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Richard Hackman (2002)