Organisasjonkultur

Når ikke alle tar i

Hvorfor melder noen seg ut av samtaler eller unngår å bidra i felles oppgaver? Er disse menneskene bare unnasluntrere? Kan vi gjøre noe med dette?

Fenomenet sosial loffing finnes i alle team i mer eller mindre grad. Gode team har lite av dette, men dessverre forekommer dette i stor grad i de fleste team. Men at noen sluntrer unna trenger ikke være fordi de er late.

Du kan sikkert komme på eksempler på situasjoner der du også kunne bidratt mer. Hvilke faktorer er det som gjør at vi av og til «gir jernet», mens vi i andre situasjoner velger å gjemme oss bort i mengden?

Her skal vi se på hvordan sosial loffing oppstår, og hva du kan gjøre for å minske dette i eget team.

Problem 1: Vi rammer ikke inn oppgavene slik at samarbeid er naturlig.

For at et team skal dra i samme retning må de ha et klart felles mål med arbeidet, slik at en vei mot målet kan skapes sammen. Enkelte personer vil gjerne ha mål, og veien dit, 100% klart før arbeidet starter opp, mens andre motiveres av at veien blir til mens den går.
Som leder kan du aldri treffe alles ønsker på dette området. Men det hjelper å kommunisere hva som er fastlagt med henblikk på mål og arbeidet mot målet, slik at teamet vet hvilke rammer de jobber innunder.

Målet må også kommuniseres slik at alle ser den felles verdien av arbeidet. Dette betyr ikke at alle skal personlig føle at de får realisert noe de ønsker, men at de forstår at målet er noe som er en gevinst for teamet eller organisasjonen. Dette er med på å skape et felles ansvar blant de involverte.

Som leder er det viktig å fremheve de oppgavene hvor gjensidig avhengighet mellom medarbeiderne er spesielt viktig for oppgaveløsningen. Dette vil hjelpe til med å bygge oppunder tanken om at dette er noe vi skaper sammen, og dermed styrke teamfølelsen.

Husk at dersom oppgaven ikke krever gjensidig avhengighet for å løses, så må du spørre deg om teamarbeid er rette metode.

Problem 2: Det er alt for mye plass i teamet til å gjemme seg bort.

Forskere er litt uenige om det ideelle antallet i et team. Men det de ser ut til å være 100% enig om er at vi vil få problemer med samhandlingen når teamet når et tosifret antall medlemmer. I tillegg blir det lettere, og dermed mer fristende, å gjemme seg bort i mengden.

Akkurat som nyheter berører oss sterkere når det er noe som skjer nært, har oppgaver som vi føler nærhet til samme effekt. Har jeg et reelt ansvar og innflytelse på resultatet vil jeg føle større ansvar. Og ikke bare ansvar, men også tilfredstillelse med å jobbe med oppgavene.

Mer om teamstørrelse her

Problem 3: Vi er rigget for internkonkurranse og snarveier, ikke samarbeid.

Ved lønnssamtaler blir som oftest folk vurdert på individuell måloppnåelse, og ikke hvordan de har bidratt til å gjøre andres og felles arbeid bedre. Dette gjør at mange bevisst og ubevisst nedprioritere det arbeidet som ikke direkte kan kobles til egen innsats. At alt måles individuelt kan også gjøre at folk blir redde for å gjøre feil og dermed unngår oppgaver med risiko.

Å få folk til å løfte i flokk krever at dere setter målsetninger som skal skapes sammen, og at bidragene den enkelte gjør inn i dette er det som blir verdsatt når personlig påskjønnelse skal gis.
Utfordringen i denne sammenhengen er at det er så mye lettere for en leder å sjekke om noens predefinerte individuelle mål er oppnådd eller ikke. Å måle den enkeltes bidrag opp mot felles måloppnåelse er vanskelig, men ikke umulig.

Alex Pentlands forskning omkring høyt presterende team kan være nyttig i denne sammenheng. Forskerteamet hans har sett på hvordan noen personer, kalt «carismatic connectors», fungerer som katalysatorer for godt teamarbeid. I forskningen fremheves noen nøkkelegenskaper hos de gode teamspillerne. Disse egenskapene er nyttige når du skal vurdere i hvilken grad dine ansatte bidrar til å skape et bedre team.
Gode teamarbeidere/Carismatic connectors:  

  • Snakker like mye med alle i teamet.
  • Sikrer at alle får en mulighet til å bidra.
  • Lytter mer enn de snakker selv.
  • Er veldig aktive lyttere. Får med seg non-verbale nyanser i kommunikasjonen.
  • Kobler andre teammedlemmer med hverandre.
  • Sprer og deler ideer.
  • Søker etter og utforsker ideer utenfor teamet (uten at det går utover teamarbeidet).

Mer om Pentlands forskning finner du her

Problem 4: Vi lærer ikke av våre erfaringer

Når vi er ferdig med et prosjekt eller en stor oppgave, vil det alltid være nye oppgaver som venter. Altfor ofte er det slik at vi kaster oss på nye oppgaver istedenfor å ta en fot i bakken å spørre, hvordan jobbet vi egentlig med den avsluttede oppgaven?

Jeg er overbevisst om at de teamene som gjør en kort evaluering om hvordan de jobbet, er de som lykkes i det lange løp. Dette trenger ikke alltid ta lang tid, men det må gjøres. Det er en grunn til at lag i toppidretten alltid analyserer kampene de har spilt.
En grei regel er å bli enig om at oppgaver ikke er avsluttet før arbeidet er evaluert.

Her er en enkel metode for å skape læringspunkter av det arbeidet dere har gjort   

Et lite tips til slutt. Individuelle medarbeidersamtaler ses på som viktig. Hva med å innføre teambaserte medarbeidersamtaler, hvor samhandlingen i teamet er hovedtema?


Kilder og om sosial loffing:

Alex “Sandy” Pentland: The new science of building great teams
Store norske leksikon: Sosial loffing

Når vi tenker for likt

En romferge eksploderte, Amerikas bilindustri kollapset og flere militære operasjoner har mislykkes fordi folk ikke har turt å utfordre hverandres meninger. Dette er noen få grelle eksempler av gruppetenkningens konsekvenser. Men hva med oss selv? Vet du når du selv er offer for eller selv bedriver gruppetenking?

Hva er gruppetenkning?

Gruppetenkning er et psykologisk fenomen der mennesker i en gruppe prøver å unngå å bli sett på som mindre smarte enn de andre, eller unngår å komme på kant med de andre i gruppen. Konsekvensen av dette er at de involverte legger til side egen personlige mening, og utad sier seg enig med flertallet i gruppen. I samtalene blir ofte deltagerne stille, ettersom de lar være å uttrykke sine meninger.

Hvorfor oppstår gruppetenkning?

Det kan være mange grunner til gruppetenkning, og det er nært knyttet opp til den kulturen som er bygget over tid. Derfor kan det være vanskelig for deltagerne selv å legge merke til dette.
Her er tre vanlige grunner til at gruppetenking oppstår: 

  • Deltagerne frykter at deres innvendinger kan forstyrre gruppens harmoni.
  • Deltagerne mistenker at deres ideer kan føre til at andre deltagere vil avvise de.
  • Deltagerne er redde for å bli indirekte eller direkte straffet av lederen dersom de utrykker uenighet.

Hvordan bli oppmerksom på gruppetenkning?

Irving L. Janis, som startet forskningen på dette feltet tidlig på 1970-tallet, identifiserte forskjellige «symptomer» som indikerer at dere kan være på vei mot, eller allerede bedriver, gruppetenkning.

Symptomer på gruppetenkning:

1. Overvurdering av gruppens innflytelse og evner.
En oppfatning om at gruppen ikke kan skades får fotfeste.
Vi er altfor optimistiske, gjør ingen risikovurdering.
Vurderinger av handlinger gruppen eller enkelte i gruppen gjør uteblir.

2. Snevert tankesett.
Vi rasjonaliserer bort trusler som stiller spørsmålstegn ved gruppens eller organisasjonens antagelser.
Personer og grupper som har andre meninger enn gruppens settes i et negativt lys som svake, onde eller lite handlingsdyktige.

3. Press mot enhetlighet.
Vi sensurer eller lar være å dele meninger som går på tvers av gruppens oppfatning.
Det oppstår en illusjon om enighet. Blant annet ved at stillhet oppfattes som om man er enig med flertallet.
Det settes direkte press på de som stiller spørsmålstegn ved gruppen. De blir ofte stemplet som illojale.
Videre kan det oppstå selvutnevnte gruppemedlemmer som skjermer resten av gruppen for informasjon som går på tvers av gjeldene tankesett. 

Fordeler og ulemper med gruppetenkning

Det er ikke mange fordeler med gruppetenkning, men det som fremheves av noen er at det gjør oss i stand til å ta raske avgjørelser og at det lettere sikre gjennomføring av avtalte oppgaver.
Ulempene er flere. Den mest umiddelbare ulempen er at undertrykkelsen av individuelle meninger og fritekning kan føre til dårlig beslutningstaking og problemløsing.Videre vil gruppetenkning over tid værenegativt for arbeidsklimaet, blant annet fordi det blir belastende for den enkelte når man ikke kan uttrykke seg og være seg selv. På et organisatorisk nivå kan konsekvensen av de mange dårlige beslutningene gjøre at organisasjonen sliter med å overleve.

Hva kan du gjøre for å hjelpe teamet ditt ut av gruppetenkningen?

Å jobbe for å forhindre og minimere gruppetenkingen er ikke gjort over natta. Her er noen konkrete tips som kan hjelpe deg på veien:

  1. Gi folk tid til å komme med idéer og motforestillinger.
  2. Legg til rette for at deltagerne kan være kritiske. Verdsett kritiske innspill i plenum.
  3. Er du leder? Gi gruppemedlemmer muligheten til å uttrykke egne ideer først eller argumentere mot forslag, før du selv tar ordet.
  4. Er dere mange som jobber med samme sak, kan det være en idé å dele gruppen i flere små grupper. Da er det lettere å ta ordet og tenke høyt.
  5. Gi en person oppgaven å være «djevelens advokat». Vedkommende skal aktivt stille spørsmålstegn ved argumentasjonen, prosessen og faktaene som blir benyttet når dere jobber mot beslutninger.
  6. Nytt perspektiv. Trekk inn en som ikke er en del av gruppen for å gi innspill på det dere diskuterer eller har kommet frem til.
  7. Som leder kan du velge å ikke være til stede på hele eller deler av møtet. Dette kan endre samtalen og gi rom for at deltagerne kan snakke friere.

Kilde: Irving L. Janis. Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes (1982)

Mer om dette temaet:
Prosessledelse er å tenke fritt og nytt omkring utfordringer.
Teamutvikling “The Obama way”