Møter

Hvordan få gjennomført vanskelige beslutninger

Realiteten er at mange beslutninger som tas, ikke blir gjennomført.
Det kan være flere grunner til dette. Ofte er problemet at vi ikke tenker tilstrekkelig igjennom hvordan beslutningen blir mottatt. Vil de som skal utføre jobben prioritere oppgaven?

I organisasjoner hvor mye av arbeidet baseres på frivillighet blir det å skape aksept ekstra viktig. Dette fordi vi her ikke har noe pisk eller gulrot i form av belønning via lønn, eller sanksjoner når jobben ikke gjøres.
I tillegg finnes det mange gangbare og oppfinnsomme unnskyldninger, også i det lønnede arbeidslivet, for å ikke gjennomføre tiltak eller idéer du ikke selv har vært med på å beslutte.

Hvordan prioritere ut fra gjennomføringsevne og vilje?

Her går vi igjennom en enkel metode for hvordan dere vurderer viktigheten av og sannsynligheten for at et tiltak, en beslutning eller idé blir gjennomført.

Metode for å prioritere med henblikk på tid
Metode for å prioritere med henblikk på risiko

Mer om bedre beslutninger:
Hvorfor det vi bestemte ikke ble gjort?
9 uheldige beslutningslogikker
Slik skaper du gode beslutninger i ditt team
Boston Matrix

art dirty writing architecture

Hva er hugget i stein hos dere?

Arbeidsplasser opplever å få etablerte sannheter over tid. Disse sannhetene blir fort udiskutable sannheter. Og det er da du må være på vakt.

At jorda var flat, eller at kirurger ikke trengte å vaske hender mellom forskjellige oppgaver, var en gang udiskutable og etablerte sannheter. I din organisasjon har sannsynligvis ikke de etablerte sannhetene like store konsekvenser som i disse eksemplene.
Allikevel er det lurt å spørre seg om det er noen ting dere ikke diskuterer, eller ikke tillater dere å diskutere. Kanskje det nettopp er det som er «hugget i stein» dere må endre på for å overleve eller få suksess?

«A Kodak moment»

Mitt lokale “Kodak moment”

Fra mitt kontorvindu kan jeg se Kodak sitt tidligere hovedkontor. Den engang verdenskjente merkevaren er nok ukjent for de fleste som har vokst opp med digitalfotografering.

I dag er Kodak kanskje mest kjent for å ha etablert et slagord som har to vidt forskjellige betydninger.
Kodaks slagord «A Kodak moment» ble brukt verden over for å beskrive et øyeblikk som var fantastisk, og verdt å fange på en kodakfilm.
Den andre betydning av «a Kodak moment» er når en bedrift ikke evner å ta beslutninger som gjør at de vokser eller overlever i en fremtidig konkurranse.

Kodaks eget «moment» var da de hadde teknologien til å videreutvikle digitalfoto, men ikke evnet å gjøre dette. Litt enkelt forklart kan vi si at Kodak, selv med et forsprang på konkurrentene, ikke klarte å tenke seg bort fra at de fortsatt ville dominere markedet via teknologi basert på fysisk film. Derfor klarte ikke Kodak fullt ut å de gripe endringene digitalfototeknologien kom med.  

Det hevdes ofte at bedrifter med stor suksess ofte sliter med å avlære foreldet kunnskap og oppfatninger om seg selv og markedet. Hva om Kodak hadde vært flinkere til å utfordre sine etablerte sannheter? Fantes det kanskje også udiskutable sannheter som hindret de å gripe muligheten fullt ut?
Kodak gikk nesten konkurs i 2013. I dag leverer firmaet fremdeles mange tjenester innen film og trykking, men i en mye mindre skala enn for 20 år siden.


Hva med dere? Hvilke udiskutable sannheter har dere?

Det eneste som bør være udiskutabelt med etablerte sannheter er at vi ikke vet når de ikke lengre er sanne.

Et lite møtetips til slutt. Avslutt diskusjoner med spørsmålet «Hva er det som ikke er blitt sagt, som burde bli sagt i denne diskusjonen?». Det er ikke sikkert noen kommer på noe der og da. Men tankeprosessen er igangsatt, og på neste møte vil kanskje de udiskutable sannhetene bli utfordret.


Visste du at måten dere gjør beslutninger på også kan være «hogget i stein». Dette kan være riktig skadelig. Mer om dette kan du lese her. (Uheldige beslutningslogikker)


Kilder og mer om temaet:
Kodaks downfall wasn´t about technology (HBR)
Når flere perspektiver er viktig
Hvordan møte nye utfordringer
Gode teambeslutninger

5 problemer med Brainstorming, og hva du skal gjøre istedenfor

Når dere står fast i et gammelt problem, trenger nye løsninger eller idéer, ja da er det lett å gripe til brainstorming. Men visste du at dette kan gjøre vondt verre?

Brainstorming kan være et tveegget sverd. Grunnen til dette er at det skal lite til for at intensjonen om åpen høyttenkning ender med at deltagerne lukker seg, og få nye idéer kommer opp. Her skal vi se på hvilke problemer brainstorming kan skape, og hvordan du med noen grep kan få det til å fungere etter intensjonen igjen.

1. Færre idéer-problemet
Et faktum er at en gruppesamtale skaper færre idéer enn om det samme antallet personer hadde sittet hver for seg og skrevet ned idéer. Dette er lett å glemme, og du tenker kanskje det er idégenererende i seg selv at alle hører hverandres idéer. Å tenke slik er slett ikke feil, men skal idémyldringen være riktig god må arbeidsformene plasseres i riktig rekkefølge.  

Løsning:
Skal det skapes mange idéer bør alle jobbe for seg selv først, for så å presentere dette i gruppen. Da vil den enkelte legge frem det hun eller han faktisk mener er verdt å presentere, og ikke det vedkommende kommer på i farta.


 2. Skummelt-problemet
Du er ikke alene dersom du synes det er vanskelig å ta ordet i et møte. Hvor vanskelige dette oppleves avhenger av hvor stor grad av psykologisk trygghet det finnes i gruppen.
Hvor godt kjenner dere hverandre? Har dere felles mål? Har dere jobbet sammen på denne måten før? Er du teamleder bør du tenke gjennom disse og lignende spørsmål før du velger hvordan dere skal jobbe frem nye idéer og løsninger.

Løsning:
Er du usikker på om gruppen ikke er helt trygge på hverandre kan du få de til å først tenke selv, for så å dele idéene parvis eller i små grupper på tre. Da får deltagerne varmet opp snakketøyet, kryss-sjekket om de forstått alt korrekt og kanskje fått noen innspill på hvordan idéen deres kan bli enda litt bedre før den presenteres for resten av gruppen.

3. Gratispassasjer-problemet
Deltagere i en gruppe kan bli ufrivillig eller frivillig koblet av gruppesamtalene, ved at enkeltpersoner dominerer på bekostning av andre eller at de selv velger å gjemme seg bort i mengden. Dette gjør at vi mister mangfoldet av perspektiver, noe som kanskje er den viktigste grunnen til at vi velger å jobbe sammen om oppgaver.

Løsning:
Begge løsningsforslagene til problem 1 og 2 vil hjelpe for å unngå gratispassasjerproblemet. Men viktigst av alt er å ikke ha for stor gruppe. En gylden regel er at dere ikke bør være et tosifret antall i et gruppearbeid. 7-8 personer er som oftest ideelt for å få nok perspektiver og samtidig forhindre gratispassasjerproblemet.

4. Første idé-problemet
Den første idéen som kommer opp i en idémyldring får ofte for stor oppmerksomhet, og kan være med å forme hvilke typer idéer som kommer deretter. Det er flere grunner til dette. Personen som kommer med den første idéen legger sannsynligvis frem noe som vedkommende har tenkt lenge og grundig på. Derfor blir fremlegget sterkt og overbevisende fordi det er gjennomtenkt. Kanskje det også argumenteres for at denne idéen er god. Noe dere ikke skal begynne med i en idémyldringsfase.
Indirekte kan slike første idéer også bli med å forme hvilke idéer som kommer deretter, ettersom den første idéen i mange tilfeller rammer inn og setter ubevisste begrensninger for videre prat.

Løsning:
Først av alt må den som leder gruppearbeidet være bevisst på at idémyldingsfasen først og fremst skal være nettopp idémyldring. Innspillene bør være korte, mange og varierte. Dette må påpekes ved oppstart av arbeidet, slik at dere ikke begynner å argumentere for idéene. Når idéen som kastes ut er forstått, går dere videre på neste idé. Å sortere og diskutere idéene kommer i neste fase av arbeidet.


5. Lytte-problemet
Når ordet er fritt i en idémyldring vil mange krige om å få ordet for å bli hørt. Andre vil bruke all sin mentale kapasitet på å tenke igjennom hva de skal si, og hvordan, for å være forberedt når de får ordet.  I slike situasjoner oppstår det derfor et lytteproblem, ettersom oppmerksomheten er rettet mot å kjempe om ordet eller å tenke på hva du skal si.

Løsning:
Her bruker vi samme metode som ved færre idéer-problemet. Altså jobbe individuelt først, for så å ta idéene i felleskap. Men i tillegg gir du alle tid til å skrive ned idéene sine på en lapp før de deles i felleskapet. Dersom du som møteleder er tydelig i forkant på at alle skal få snakke, vil krigingen om ordet forsvinne og deltagerne vil lytte ettersom de har skrevet ned det de skal si senere.

Kilde: Dyer et. al (2013). Teambuilding – Proven strategies for improving team performance.

Når vi tenker for likt

En romferge eksploderte, Amerikas bilindustri kollapset og flere militære operasjoner har mislykkes fordi folk ikke har turt å utfordre hverandres meninger. Dette er noen få grelle eksempler av gruppetenkningens konsekvenser. Men hva med oss selv? Vet du når du selv er offer for eller selv bedriver gruppetenking?

Hva er gruppetenkning?

Gruppetenkning er et psykologisk fenomen der mennesker i en gruppe prøver å unngå å bli sett på som mindre smarte enn de andre, eller unngår å komme på kant med de andre i gruppen. Konsekvensen av dette er at de involverte legger til side egen personlige mening, og utad sier seg enig med flertallet i gruppen. I samtalene blir ofte deltagerne stille, ettersom de lar være å uttrykke sine meninger.

Hvorfor oppstår gruppetenkning?

Det kan være mange grunner til gruppetenkning, og det er nært knyttet opp til den kulturen som er bygget over tid. Derfor kan det være vanskelig for deltagerne selv å legge merke til dette.
Her er tre vanlige grunner til at gruppetenking oppstår: 

  • Deltagerne frykter at deres innvendinger kan forstyrre gruppens harmoni.
  • Deltagerne mistenker at deres ideer kan føre til at andre deltagere vil avvise de.
  • Deltagerne er redde for å bli indirekte eller direkte straffet av lederen dersom de utrykker uenighet.

Hvordan bli oppmerksom på gruppetenkning?

Irving L. Janis, som startet forskningen på dette feltet tidlig på 1970-tallet, identifiserte forskjellige “symptomer” som indikerer at dere kan være på vei mot, eller allerede bedriver, gruppetenkning.

Symptomer på gruppetenkning:

1. Overvurdering av gruppens innflytelse og evner.
En oppfatning om at gruppen ikke kan skades får fotfeste.
Vi er altfor optimistiske, gjør ingen risikovurdering.
Vurderinger av handlinger gruppen eller enkelte i gruppen gjør uteblir.

2. Snevert tankesett.
Vi rasjonaliserer bort trusler som stiller spørsmålstegn ved gruppens eller organisasjonens antagelser.
Personer og grupper som har andre meninger enn gruppens settes i et negativt lys som svake, onde eller lite handlingsdyktige.

3. Press mot enhetlighet.
Vi sensurer eller lar være å dele meninger som går på tvers av gruppens oppfatning.
Det oppstår en illusjon om enighet. Blant annet ved at stillhet oppfattes som om man er enig med flertallet.
Det settes direkte press på de som stiller spørsmålstegn ved gruppen. De blir ofte stemplet som illojale.
Videre kan det oppstå selvutnevnte gruppemedlemmer som skjermer resten av gruppen for informasjon som går på tvers av gjeldene tankesett. 

Fordeler og ulemper med gruppetenkning

Det er ikke mange fordeler med gruppetenkning, men det som fremheves av noen er at det gjør oss i stand til å ta raske avgjørelser og at det lettere sikre gjennomføring av avtalte oppgaver.
Ulempene er flere. Den mest umiddelbare ulempen er at undertrykkelsen av individuelle meninger og fritekning kan føre til dårlig beslutningstaking og problemløsing.Videre vil gruppetenkning over tid værenegativt for arbeidsklimaet, blant annet fordi det blir belastende for den enkelte når man ikke kan uttrykke seg og være seg selv. På et organisatorisk nivå kan konsekvensen av de mange dårlige beslutningene gjøre at organisasjonen sliter med å overleve.

Hva kan du gjøre for å hjelpe teamet ditt ut av gruppetenkningen?

Å jobbe for å forhindre og minimere gruppetenkingen er ikke gjort over natta. Her er noen konkrete tips som kan hjelpe deg på veien:

  1. Gi folk tid til å komme med idéer og motforestillinger.
  2. Legg til rette for at deltagerne kan være kritiske. Verdsett kritiske innspill i plenum.
  3. Er du leder? Gi gruppemedlemmer muligheten til å uttrykke egne ideer først eller argumentere mot forslag, før du selv tar ordet.
  4. Er dere mange som jobber med samme sak, kan det være en idé å dele gruppen i flere små grupper. Da er det lettere å ta ordet og tenke høyt.
  5. Gi en person oppgaven å være «djevelens advokat». Vedkommende skal aktivt stille spørsmålstegn ved argumentasjonen, prosessen og faktaene som blir benyttet når dere jobber mot beslutninger.
  6. Nytt perspektiv. Trekk inn en som ikke er en del av gruppen for å gi innspill på det dere diskuterer eller har kommet frem til.
  7. Som leder kan du velge å ikke være til stede på hele eller deler av møtet. Dette kan endre samtalen og gi rom for at deltagerne kan snakke friere.

Kilde: Irving L. Janis. Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes (1982)

Mer om dette temaet:
Prosessledelse er å tenke fritt og nytt omkring utfordringer.
Teamutvikling “The Obama way”