Møter

Hvorfor møter vi nye utfordringer med utdaterte løsninger?

Hva er det som gjør at høyt kompetente team ender opp med dårlige beslutninger? Problemet er at beslutninger ofte gjøres på samme måte uavhengig av hvilken type utfordring man står ovenfor. Her vil vi se på hva du kan gjøre slik at dere treffer riktigere og bedre beslutninger.

Vi er slaver av vår gjeldene tankegang.
Mennesker ønsker og vil søke raske svar på problemer. Og det er jo ikke å komme bort fra at det er deilig å finne løsningen fort. Vi er derfor «programmert» til å tenke at det finnes en direkte sammenheng mellom årsak og virkning, og søker å finne løsninger som sammenfaller med dette synet. Dette kaller vi en lineær tankegang.

Ofte er det derimot slik at det kan være flere årsaker eller elementer som sammen skaper en virkning. Dette kaller vi en sirkulær tankegang.

Hvor den lineære tankegangen stammer fra logiske vitenskaper som matematikk og fysikk, hvor vi kan si hvis A så B, er den sirkulære tankegangen hentet fra vitenskaper som biologi og sosiologi hvor miljøer er i kontinuerlig endring.

Så hvilken tankegang dere skal benytte avhenger av hvilken type kontekst utfordringen dere jobber med befinner seg i.

Fra enkel til kaotisk.
Vi kan dele inn i fire forskjellige kontekster hvor utfordringer kan oppstå.

  • Enkel kontekst. Her kjenner alle beste praksis og svar. Det eksisterer egentlig ikke utfordringer her ettersom vi ser svaret med en gang.
  • Komplisert kontekst. Her står vi ovenfor store utfordringer, men tilsvarende utfordringer har vært løst før og vi vet hva som kan gjøres for å løse den. Å bygge en bro er et eksempel på en utfordring som hovedsakelig skjer i en komplisert kontekst.
  • Kompleks kontekst. I disse situasjonene står vi ovenfor utfordringer som er mer eller mindre nye og hvor det ikke kun finnes et rett svar. Å sette opp en teaterforestilling er et eksempel hvor det opereres mye i en kompleks kontekst. Her er det noen kjente rammer, som for eksempel de fysiske fasilitetene eller et manus. Allikevel er det mange faktorer som gjør dette komplekst. Skuespillerne er individer som bringer sin personlighet og sine ferdigheter inn i tolkningen av stykket, samtidig som samspillet mellom deltagerne er med å forme produktet. Et teaterstykke er ikke et sluttprodukt hvor det kan settes to streker under svaret, for deretter å si at det er slik det skal være.
  • Kaotisk kontekst. Å være i en krisesituasjon er et eksempel på en kaotisk kontekst. Det er meningsløst å lete etter et rett svar. I denne konteksten må dere lete etter det som fungerer her og nå, slik at dere får utfordringene over i en mer håndterlig kontekst.  

Beslutningsfeilen som gjøres oftest.
Den lineære tankegangen fungerer godt for utfordringer i enkle og kompliserte kontekster. I de komplekse kontekstene må vi ha inn den sirkulære tankegangen.

Jeg opplever ofte at grupper leter etter kun «den ene løsningen» når de jobber i en kompleks kontekst. Noe som gjør at de slår seg til ro med den første mulige løsningen som den ene og riktigste. Dette kan oppleves som en rask og effektiv seier, men er sjelden den beste.

Løsninger er også preget av kulturen på arbeidsplassen. Vi tenker ofte «slik har vi gjort det før, slik gjør vi det igjen», uten å spørre oss om hva som er nytt i den situasjonen utfordringen er i nå.

Evnen til å skille mellom utfordringer i kompliserte versus komplekse kontekster er ofte det som gjør om beslutninger blir riktig gode.

Her er en oversikt som kan hjelpe deg å se om dere er i en komplisert eller kompleks kontekst:

Komplisert Komplekse
Målet Som oftest klart for alle hele veien. Kan bli til underveis, endres ofte etter oppstart.
Interessenters
ønsker
Som oftest
sammenfallende.
Fremkommer ofte underveis.
Avgjørelser Logikkstyrt. Konsensusstyrt.
Resultatoppnåelse Målbart. Vanskeligere å måle, men
kan absolutt evalueres.
Arbeidsflyt Prosjektbasert. Prosessbasert.
Hva vi tror skaper resultater Beste praksis. Oppdagelser underveis og
samhandling.
Eksempler på
utfordringer
Bygge en bro. Skoleforestilling på
barneskolen.


Vi har nå sett på hvordan riktig beslutninger kan avhenge av hvilken kontekst utfordringen er i. Når du nå vet forskjellen på utfordringer i kompliserte og komplekse kontekster er du allerede på god vei. Husk at de fleste utfordringer har elementer av flere kontekster i seg.

Min utfordring til deg er at du fremover spør deg selv om hvilken kontekst en utfordring er i før du setter i gang med arbeidet. Så gjelder det å følge med å se om utfordringen går over i en ny kontekst underveis. Hvem sa at utfordringer skulle være lett!

Ønsker du å finne ut mer om beslutninger:
Beslutningslogikker
Gode beslutninger i team

Teamutvikling «The Obama way»

Mange er opptatt av å få til harmoni og god stemning i sitt team. Dette kan være vel og bra, men skaper denne roen bedre team? Er harmoni en garantist for at de gode idéene fremskaffes og de vanskelige utfordringene overvinnes?

Da Barack Obama ble innsatt som president i 2008 kunne han velge ut sitt team fritt. Et av de dilemmaene i dette valget var om han skulle velge folk som var enig med han eller velge folk som ga han motstand. Selv om en president i et demokrati uansett møter nok motstand valgte Obama å også knytte til seg personer som garantert kom til å utfordre og være uenig med han. Det var spesielt to utnevnelser som utmerket seg.

Hillary Clinton, som nettopp hadde kjempet mot Obama om å bli demokratenes kandidat, ble utnevnt som utenriksminister. Clintons talent og erfaring ble ansett som uerstattelig. Mange av oss har opplevd hvor vanskelig det kan være å lede personer som gjerne skulle hatt vår jobb. Dette kan ha vært noe Obama også har følte på, allikevel ble Clintons kvaliteter vektet som viktigere.

Den andre utnevnelsen som utmerket seg var Robert Gates som forsvarsminister, som rett og slett fortsatte i posisjonen han hadde fra før. Han gikk fra å være minister i republikaneren George W. Bush regjering til å være det samme i demokraten Obamas regjering.

Dette er bare to av flere personer som i utgangspunktet tilhørte et annet lag enn Obamas som fikk roller i regjeringen og administrasjonen. Historien viser at det er ytterst få som har «satset på feil hest» som har fått roller hos den vinnende part.

Så hvorfor knytter en leder til seg personer som nettopp har blitt ansett som en motstander? Det er neppe fordi man skal «holde sine venner nærme seg, og sine fiender enda nærmere» slik Niccolo Machiavelli og Michael Corleone hevdet. Grunnen er at dersom dere ønsker et ekstraordinært godt team så må det være en eller flere talentfulle opponenter i teamet.

Opponenter tør å stille spørsmål om hvorfor gruppen tenker som de gjør, og bringer inn andre perspektiver enn de som faller gruppen naturlig. Opponentene er garantister for å unngå fallgruven gruppetenkning.

I din hverdag kan du sannsynligvis ikke rigge teamet ditt som du vil. Som oftest er dere et team satt opp ut i fra ansvarsområder e.l. Det dere uansett kan gjøre er å stille følgende type spørsmål:

  • Tenker vi for likt? Har vi de samme verdiene? Hvordan ville andre tenkt annerledes om denne saken? Hvordan kan vi bringe inn andre og nye perspektiver?
  • Skal en ta rollen som opponent i gruppen, og stille spørsmål ved hvordan dere kommer frem til konklusjoner?
  • Sjekk ut symptomene for gruppetenking. Er det noe som er kjent her?

Ønsker du flere tips om hvordan bedre ditt team? Last ned gratis e-bok om teamutvikling.

Kilde:http://www.academia.edu/8993917/Why_Teams_Don_t_Work_OFF_AND_RUNNING_Barack_Obama_Jump-Starts_His_Team