kreativitet

5 problemer med Brainstorming, og hva du skal gjøre istedenfor

Når dere står fast i et gammelt problem, trenger nye løsninger eller idéer, ja da er det lett å gripe til brainstorming. Men visste du at dette kan gjøre vondt verre?

Brainstorming kan være et tveegget sverd. Grunnen til dette er at det skal lite til for at intensjonen om åpen høyttenkning ender med at deltagerne lukker seg, og få nye idéer kommer opp. Her skal vi se på hvilke problemer brainstorming kan skape, og hvordan du med noen grep kan få det til å fungere etter intensjonen igjen.

1. Færre idéer-problemet
Et faktum er at en gruppesamtale skaper færre idéer enn om det samme antallet personer hadde sittet hver for seg og skrevet ned idéer. Dette er lett å glemme, og du tenker kanskje det er idégenererende i seg selv at alle hører hverandres idéer. Å tenke slik er slett ikke feil, men skal idémyldringen være riktig god må arbeidsformene plasseres i riktig rekkefølge.  

Løsning:
Skal det skapes mange idéer bør alle jobbe for seg selv først, for så å presentere dette i gruppen. Da vil den enkelte legge frem det hun eller han faktisk mener er verdt å presentere, og ikke det vedkommende kommer på i farta.


 2. Skummelt-problemet
Du er ikke alene dersom du synes det er vanskelig å ta ordet i et møte. Hvor vanskelige dette oppleves avhenger av hvor stor grad av psykologisk trygghet det finnes i gruppen.
Hvor godt kjenner dere hverandre? Har dere felles mål? Har dere jobbet sammen på denne måten før? Er du teamleder bør du tenke gjennom disse og lignende spørsmål før du velger hvordan dere skal jobbe frem nye idéer og løsninger.

Løsning:
Er du usikker på om gruppen ikke er helt trygge på hverandre kan du få de til å først tenke selv, for så å dele idéene parvis eller i små grupper på tre. Da får deltagerne varmet opp snakketøyet, kryss-sjekket om de forstått alt korrekt og kanskje fått noen innspill på hvordan idéen deres kan bli enda litt bedre før den presenteres for resten av gruppen.

3. Gratispassasjer-problemet
Deltagere i en gruppe kan bli ufrivillig eller frivillig koblet av gruppesamtalene, ved at enkeltpersoner dominerer på bekostning av andre eller at de selv velger å gjemme seg bort i mengden. Dette gjør at vi mister mangfoldet av perspektiver, noe som kanskje er den viktigste grunnen til at vi velger å jobbe sammen om oppgaver.

Løsning:
Begge løsningsforslagene til problem 1 og 2 vil hjelpe for å unngå gratispassasjerproblemet. Men viktigst av alt er å ikke ha for stor gruppe. En gylden regel er at dere ikke bør være et tosifret antall i et gruppearbeid. 7-8 personer er som oftest ideelt for å få nok perspektiver og samtidig forhindre gratispassasjerproblemet.

4. Første idé-problemet
Den første idéen som kommer opp i en idémyldring får ofte for stor oppmerksomhet, og kan være med å forme hvilke typer idéer som kommer deretter. Det er flere grunner til dette. Personen som kommer med den første idéen legger sannsynligvis frem noe som vedkommende har tenkt lenge og grundig på. Derfor blir fremlegget sterkt og overbevisende fordi det er gjennomtenkt. Kanskje det også argumenteres for at denne idéen er god. Noe dere ikke skal begynne med i en idémyldringsfase.
Indirekte kan slike første idéer også bli med å forme hvilke idéer som kommer deretter, ettersom den første idéen i mange tilfeller rammer inn og setter ubevisste begrensninger for videre prat.

Løsning:
Først av alt må den som leder gruppearbeidet være bevisst på at idémyldingsfasen først og fremst skal være nettopp idémyldring. Innspillene bør være korte, mange og varierte. Dette må påpekes ved oppstart av arbeidet, slik at dere ikke begynner å argumentere for idéene. Når idéen som kastes ut er forstått, går dere videre på neste idé. Å sortere og diskutere idéene kommer i neste fase av arbeidet.


5. Lytte-problemet
Når ordet er fritt i en idémyldring vil mange krige om å få ordet for å bli hørt. Andre vil bruke all sin mentale kapasitet på å tenke igjennom hva de skal si, og hvordan, for å være forberedt når de får ordet.  I slike situasjoner oppstår det derfor et lytteproblem, ettersom oppmerksomheten er rettet mot å kjempe om ordet eller å tenke på hva du skal si.

Løsning:
Her bruker vi samme metode som ved færre idéer-problemet. Altså jobbe individuelt først, for så å ta idéene i felleskap. Men i tillegg gir du alle tid til å skrive ned idéene sine på en lapp før de deles i felleskapet. Dersom du som møteleder er tydelig i forkant på at alle skal få snakke, vil krigingen om ordet forsvinne og deltagerne vil lytte ettersom de har skrevet ned det de skal si senere.

Kilde: Dyer et. al (2013). Teambuilding – Proven strategies for improving team performance.

Ingen får sparken for å holde kjeft

I altfor mange organisasjoner rår det en stilhetens epidemi. Dette gjør at idéer ikke ser dagens lys og at bekymringer ikke blir adressert. Avhengig av type arbeid kan dette ha alt fra små til fatale konsekvenser.

I en studie om kommunikasjon på arbeidsplasser (Milliken, Morrison og Hewlin 2003) kom det frem at grunnen til at de ansatte ikke uttrykte sine bekymringer var at de ikke ville bli sett i et dårlig lys, og at de ikke ønsket å sette andre i forlegenhet eller gjøre de sinte. Frykten for å oppleves som negativ, eventuelt ødelegge noe av arbeidsforholdet til en kollega eller leder, var en sterkere kraft enn det å si fra når noe ble opplevd som galt.

Vi taper på to viktige områder

I boken «the fearless organization» gir Amy Edmondson flere eksempler fra forskningen som viser at stillheten byr på enda flere utfordringer. Det er nemlig ikke bare slik at folk lar være å si ifra når noe er galt, de uttrykker seg heller ikke når de mener de har idéer og innspill til forbedringer.

Stillheten gjør at vi taper på to områder. Vi blir ikke varslet når noe er eller kan være feil, og vi blir frarøvet gode idéer og nye perspektiver.

Edmondson fant ut at det i mange organisasjoner finnes en «Taken-for-granted rules goverings when to speak and remain silent», eller uskrevne regler for når holde kjeft. Her er noen av dem:

«Ikke kritiser noe sjefen kan ha vært med å utvikle»

«Ikke snakk dersom du ikke har tilstrekkelig data til å mene det du sier»

«Ikke ta ordet dersom sjefen til sjefen er til stede»

«Unngå å ta opp noe negativt om et arbeid gjort av en annen gruppe enn den du selv er med i. For da kan sjefen bli stilt i et dårlig lys»

«Å ta ordet kan ha karrierekonsekvenser»

Edmonsons forskning viser til funn gjort fra flere kontinenter. Så selv om vi kanskje ikke kjenner oss igjen i alle utsagnene, har jeg selv sett og opplevd flere av disse på norske arbeidsplasser.


Hva mener vi egentlig når vi…..

Kommunikasjon er en vanskelig sak. Ofte er det slik at mange av de tingene vi gjør og sier, som vi mener godt, over tid skaper en kultur som gjør at det er vanskelig å ta ordet. For hva er det egentlig vi mener når vi:

– Sier «vi må følge beslutningslinjen»?

– Har et allmøte, og vi ikke setter av tid til spørsmål?

– Skåner unge kollegaer for vanskelige oppgaver, ved å ikke gi de utfordringen?

– Avrunder en diskusjon med «det har vi prøvd før»?


Hva er deres destruktive skjulte kommunikasjon?

Som du ser kommunisere disse handlingene at det er best å ikke si eller mene så mye, og at du ikke skal ta sjanser og risikere å gjøre feil.

Det jeg vil utfordre deg på er å tenke over spørsmålet:
– Hvilke ting er det som blir formidlet hos dere, eller av deg selv, som kan gjøre at folk kvier seg for å si fra eller lufte en idé?

Lykke til med grublingen!

Kilder:
Frances J. Milliken, Elizabeth W. Morrison, Patricia F. Hewlin: “An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why” (2003)

Amy C. Edmondson: “The fearless organization”(2019)