kreativitet

5 problemer med Brainstorming, og hva du skal gjøre istedenfor

Når dere står fast i et gammelt problem, trenger nye løsninger eller idéer, ja da er det lett å gripe til brainstorming. Men visste du at dette kan gjøre vondt verre?

Brainstorming kan være et tveegget sverd. Grunnen til dette er at det skal lite til for at intensjonen om åpen høyttenkning ender med at deltagerne lukker seg, og få nye idéer kommer opp. Her skal vi se på hvilke problemer brainstorming kan skape, og hvordan du med noen grep kan få det til å fungere etter intensjonen igjen.

1. Færre idéer-problemet
Et faktum er at en gruppesamtale skaper færre idéer enn om det samme antallet personer hadde sittet hver for seg og skrevet ned idéer. Dette er lett å glemme, og du tenker kanskje det er idégenererende i seg selv at alle hører hverandres idéer. Å tenke slik er slett ikke feil, men skal idémyldringen være riktig god må arbeidsformene plasseres i riktig rekkefølge.  

Løsning:
Skal det skapes mange idéer bør alle jobbe for seg selv først, for så å presentere dette i gruppen. Da vil den enkelte legge frem det hun eller han faktisk mener er verdt å presentere, og ikke det vedkommende kommer på i farta.


 2. Skummelt-problemet
Du er ikke alene dersom du synes det er vanskelig å ta ordet i et møte. Hvor vanskelige dette oppleves avhenger av hvor stor grad av psykologisk trygghet det finnes i gruppen.
Hvor godt kjenner dere hverandre? Har dere felles mål? Har dere jobbet sammen på denne måten før? Er du teamleder bør du tenke gjennom disse og lignende spørsmål før du velger hvordan dere skal jobbe frem nye idéer og løsninger.

Løsning:
Er du usikker på om gruppen ikke er helt trygge på hverandre kan du få de til å først tenke selv, for så å dele idéene parvis eller i små grupper på tre. Da får deltagerne varmet opp snakketøyet, kryss-sjekket om de forstått alt korrekt og kanskje fått noen innspill på hvordan idéen deres kan bli enda litt bedre før den presenteres for resten av gruppen.

3. Gratispassasjer-problemet
Deltagere i en gruppe kan bli ufrivillig eller frivillig koblet av gruppesamtalene, ved at enkeltpersoner dominerer på bekostning av andre eller at de selv velger å gjemme seg bort i mengden. Dette gjør at vi mister mangfoldet av perspektiver, noe som kanskje er den viktigste grunnen til at vi velger å jobbe sammen om oppgaver.

Løsning:
Begge løsningsforslagene til problem 1 og 2 vil hjelpe for å unngå gratispassasjerproblemet. Men viktigst av alt er å ikke ha for stor gruppe. En gylden regel er at dere ikke bør være et tosifret antall i et gruppearbeid. 7-8 personer er som oftest ideelt for å få nok perspektiver og samtidig forhindre gratispassasjerproblemet.

4. Første idé-problemet
Den første idéen som kommer opp i en idémyldring får ofte for stor oppmerksomhet, og kan være med å forme hvilke typer idéer som kommer deretter. Det er flere grunner til dette. Personen som kommer med den første idéen legger sannsynligvis frem noe som vedkommende har tenkt lenge og grundig på. Derfor blir fremlegget sterkt og overbevisende fordi det er gjennomtenkt. Kanskje det også argumenteres for at denne idéen er god. Noe dere ikke skal begynne med i en idémyldringsfase.
Indirekte kan slike første idéer også bli med å forme hvilke idéer som kommer deretter, ettersom den første idéen i mange tilfeller rammer inn og setter ubevisste begrensninger for videre prat.

Løsning:
Først av alt må den som leder gruppearbeidet være bevisst på at idémyldingsfasen først og fremst skal være nettopp idémyldring. Innspillene bør være korte, mange og varierte. Dette må påpekes ved oppstart av arbeidet, slik at dere ikke begynner å argumentere for idéene. Når idéen som kastes ut er forstått, går dere videre på neste idé. Å sortere og diskutere idéene kommer i neste fase av arbeidet.


5. Lytte-problemet
Når ordet er fritt i en idémyldring vil mange krige om å få ordet for å bli hørt. Andre vil bruke all sin mentale kapasitet på å tenke igjennom hva de skal si, og hvordan, for å være forberedt når de får ordet.  I slike situasjoner oppstår det derfor et lytteproblem, ettersom oppmerksomheten er rettet mot å kjempe om ordet eller å tenke på hva du skal si.

Løsning:
Her bruker vi samme metode som ved færre idéer-problemet. Altså jobbe individuelt først, for så å ta idéene i felleskap. Men i tillegg gir du alle tid til å skrive ned idéene sine på en lapp før de deles i felleskapet. Dersom du som møteleder er tydelig i forkant på at alle skal få snakke, vil krigingen om ordet forsvinne og deltagerne vil lytte ettersom de har skrevet ned det de skal si senere.

Kilde: Dyer et. al (2013). Teambuilding – Proven strategies for improving team performance.

Ingen får sparken for å holde kjeft

I altfor mange organisasjoner rår det en stilhetens epidemi. Dette gjør at idéer ikke ser dagens lys og at bekymringer ikke blir adressert. Avhengig av type arbeid kan dette ha alt fra små til fatale konsekvenser.

I en studie om kommunikasjon på arbeidsplasser (Milliken, Morrison og Hewlin 2003) kom det frem at grunnen til at de ansatte ikke uttrykte sine bekymringer var at de ikke ville bli sett i et dårlig lys, og at de ikke ønsket å sette andre i forlegenhet eller gjøre de sinte. Frykten for å oppleves som negativ, eventuelt ødelegge noe av arbeidsforholdet til en kollega eller leder, var en sterkere kraft enn det å si fra når noe ble opplevd som galt.

Vi taper på to viktige områder

I boken «the fearless organization» gir Amy Edmondson flere eksempler fra forskningen som viser at stillheten byr på enda flere utfordringer. Det er nemlig ikke bare slik at folk lar være å si ifra når noe er galt, de uttrykker seg heller ikke når de mener de har idéer og innspill til forbedringer.

Stillheten gjør at vi taper på to områder. Vi blir ikke varslet når noe er eller kan være feil, og vi blir frarøvet gode idéer og nye perspektiver.

Edmondson fant ut at det i mange organisasjoner finnes en «Taken-for-granted rules goverings when to speak and remain silent», eller uskrevne regler for når holde kjeft. Her er noen av dem:

«Ikke kritiser noe sjefen kan ha vært med å utvikle»

«Ikke snakk dersom du ikke har tilstrekkelig data til å mene det du sier»

«Ikke ta ordet dersom sjefen til sjefen er til stede»

«Unngå å ta opp noe negativt om et arbeid gjort av en annen gruppe enn den du selv er med i. For da kan sjefen bli stilt i et dårlig lys»

«Å ta ordet kan ha karrierekonsekvenser»

Edmonsons forskning viser til funn gjort fra flere kontinenter. Så selv om vi kanskje ikke kjenner oss igjen i alle utsagnene, har jeg selv sett og opplevd flere av disse på norske arbeidsplasser.


Hva mener vi egentlig når vi…..

Kommunikasjon er en vanskelig sak. Ofte er det slik at mange av de tingene vi gjør og sier, som vi mener godt, over tid skaper en kultur som gjør at det er vanskelig å ta ordet. For hva er det egentlig vi mener når vi:

– Sier «vi må følge beslutningslinjen»?

– Har et allmøte, og vi ikke setter av tid til spørsmål?

– Skåner unge kollegaer for vanskelige oppgaver, ved å ikke gi de utfordringen?

– Avrunder en diskusjon med «det har vi prøvd før»?


Hva er deres destruktive skjulte kommunikasjon?

Som du ser kommunisere disse handlingene at det er best å ikke si eller mene så mye, og at du ikke skal ta sjanser og risikere å gjøre feil.

Det jeg vil utfordre deg på er å tenke over spørsmålet:
– Hvilke ting er det som blir formidlet hos dere, eller av deg selv, som kan gjøre at folk kvier seg for å si fra eller lufte en idé?

Lykke til med grublingen!

Kilder:
Frances J. Milliken, Elizabeth W. Morrison, Patricia F. Hewlin: “An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why” (2003)

Amy C. Edmondson: “The fearless organization”(2019)

Flippoveren “Presentasjonens Superhelt”

Folk er lei skjermer med powerpoints. Det er på tide å gi tilhørerne dine en levende og annerledes presentasjon. Her får du fem tips om hvordan og hvorfor du bør benytte flippoveren oftere når du presenterer.

  1. I denne videoen får du se hvordan flippoveren kan gjøre slik at:
  1. budskapet ditt huskes bedre.
  2. du viser mer av deg selv.
  3. du frigjør deg fra ditt “manus”.
  4. du kan ha en streng regi, men allikevel oppleves spontan.  
  5. presentasjonen din huskes og synes godt.

5 steg mot et bedre team
5 steg til et bedre team.

Samarbeid er viktig og berikende sier de fleste, men ofte gir flere kokker mere søl. Hvordan skal dere få ut gevinsten av å jobbe flere sammen? For fordelene er mange, bare dere gjør det riktig. Her er 5 steg dere kan ta mot å bli et bedre team.

Riktig støtte

Dersom din leder ikke ser verdien av godt teamarbeid, vil dere slite. For lederen vil teamarbeid alltid være et ressursspørsmål om hvor mange personer det trengs til å jobbe med en problemstilling.

Derfor er det viktig for deg å selge inn hva du tror vil være verdien av teamarbeidet. NB! Dette bør også gjøres ovenfor ledere som i utgangspunktet er positive til teamarbeid, ettersom spørsmålet om ressursbruk gjelder for alle.

Gevinster av teamarbeid du kan selge inn til din leder:

  • Bedre idéer med flere hoder.
  • Flere som kan se om dere er på feilkurs og adressere dette.
  • Mange som har eierskap og muligheter for å videreføre arbeidet inn i fremtiden. Mindre sårbart dersom nøkkelpersoner i arbeidet slutter eller blir syke.
  • Kollektiv læring som er med å styrke organisasjonen. Dette forutsetter at dere jobbe både med resultatmål og prosessmål, og at dere evaluerer og tar lærdom av dette.
  • Styrking av de ansattes innsikt i flere aspekter av organisasjonen. Arbeid på tvers er med å forhindre silotenkning på arbeidsplassen.
  • Å skape noe sammen er med å styrke samholdet og eierskapet til egen organisasjonen.

Teamet må være reelt

I et ordentlig team vet deltagerne hvem som er med, og hvilken rolle den enkelte har. Forskning på lederteam viser at kun 10% av de spurte kunne svare på hvem som var med og deres roller. (Hackmann 2002) Problemet i disse samhengene er at personer blir tatt med i teamet av feil grunner.
Her er noen av de vanligste grunnene til at folk blir feilaktig inkludert i team:

  • Lederen. Mange tror at lederen alltid må være med ettersom beslutninger må tas. Dette er ikke nødvendig dersom dere har avklart teamets mandat i forkant. Er dette gjort, så vet dere når og hvilke ting som må tas videre i organisasjonen.
  • Helgardering. Alle inkluderes fordi man er redd for å utelate noen, eller miste eventuelle innspill.
  • Roller. Det skilles ikke mellom de som trenger å informeres i etterkant og de som aktivit skal bidra.

Disse elementene gjør at personer ofte føler at tiden bruk i teamarbeidet er bortkastet, ettersom deres rolle er marginal.
Kort fortalt må de som er med i teamet være 100% medlemmer av dette teamet. Ideelt sett bør alle i teamet føle like sterkt eierskap og ansvar for det arbeidet som skal produseres.

Må ha en klar retning

Teamet må ha en tydelig oppgave de skal løse eller et tydelig mål de skal oppnå. Denne oppgaven eller målet må forstås likt av alle teammedlemmene. Dette trenger ikke å bety at dere er enig om veien til målet, eller hvordan oppgaven skal løses. Men oppgaven, eller målet, må oppfattes likt av alle.

Derfor må dere sette av tilstrekkelig tid i startfasen til å skape en felles forståelse av oppgaven. Mangel på slike avklaringer gjør ofte at team må ta to skritt tilbake, før de kan ta et fremover igjen.

Videre må teamet føle at de har fått det hele og fulle ansvaret med å løse oppgaven eller nå målet. Tydelig retning og følt ansvar er med å bygge et sterkt eierskap til arbeidet innad i teamet.

“Not finance. Not strategy. Not technology. It is teamwork that remains the ultimate competitive advantage, both because it is so powerful and so rare.” (Patrick Lencioni, 2002)

God struktur

Mange arbeidsplasser sier at de setter pris på samarbeid, men har dessverre ikke strukturen som legger til rette for samhandling. Eksempler på dette kan være at målinger av individuelle prestasjoner, som hva den enkelte klarer å produsere eller selge. Slike incitamenter kan gjøre at folk bruker mindre tid på å hjelpe hverandre og produsere noe sammen.

Det bør også være arbeidsarealer i form av møterom og lignende, som gjør det lett å jobbe sammen uforstyrret.

Den som setter sammen teamet bør tenke på størrelse og hvem som bør være med. En tommelfingerregel er at team begynner å slite når de er tosifret. Da inntrer negative effekter som at teammedlemmer gjemmer seg i mengden og ikke gjør noe(gratispassasjerer). Samtidig kan det bli utfordende å samle alle til avtalte tidspunkter.
Forskningen på dette feltet sier team på seks eller syv mennesker er det ideelle. Da har du nok forskjellige innfallsvinkler, og det er håndterbart med henblikk på diskusjoner og det å lande beslutninger.

Mangfold i teamet

Mange fremhever viktigheten av å ha forskjellige type personer i teamet. Dette er selvfølgelig ideelt, men sjelden kan en teamleder plukke fritt hvem som skal være med. Det er ofte tildels forutbestemte ut i fra roller som skal ivaretas. Å velge teammedlemmer ut fra hva som skal skapes er derfor vanskelig.

Med andre ord er teamkonstellasjonen ofte gitt på forhånd. Det dere bør gjøre er å spørre dere hvilken type person det er dere mangler, og definere dette godt. Da kan dere utpeke en til å ta denne rollen, og stille de spørsmålene den manglende rollen ville gjort. Alternativt kan dere hente inn en utenfra gruppen til å stille noen kritiske spørsmål til det dere holder på med. Slik vil dere få viktig innsikt og kanskje unngå feil dere ikke selv ser.  

Få hjelp til å bli bedre

Et godt team jobber ikke bare med konkrete resultater, men også med å bli bedre til å jobbe sammen. Dette kan gjøres ved at de setter seg prosessmål, og evaluerer disse. Eksempler på spørsmål som evaluerer prosessmål kan være:

  • Hva gjorde vi for å få inn nødvendige data?
  • Hvordan gjorde vi beslutninger?
  • Fikk alle følt eierskap til arbeidet vi gjorde?
  • Ga vi tilstrekkelig informasjon til de som burde ha det underveis?

Til de enkelte spørsmålene spør dere så i tillegg spørsmål som:

  • Hvordan hadde dette sett annerledes ut dersom vi gjorde dette på en annen måte?
  • Hva er den ene tingen vi bør gjøre annerledes neste gang?

Slike spørsmål vil genere ny læring av arbeidet deres, som vil være verdifullt neste gang dere jobber sammen.

En annen smart ting er å få hjelp fra en fagperson som kan se hvordan dere jobber som team. Å få et slikt blikk utenfra er berikende på så mange måter. Samtidig kan den eksterne ta opp vanskelige tema, uten at sosiale relasjoner ødelegges.

Så til slutt ønsker jeg at du tenker igjennom hva dere er gode på når dere etablerer team? Hvilke av de overnevnte poengene ville hjelpe dere til å bli enda bedre til å jobbe i team?

Ønsker du flere innspill på hvordan du kan jobbe med ditt team, kan du laste ned en liten e-bok her.
Mer om hvordan kartlegge ditt team finner du her

Kilder:
Hackman, J.R (2002) “Leading teams: Setting the stage for great performance”
Lencioni, P (2002) “The five dysfunctions of a team”