teamutvikling

Hvordan lede endring?

Å lede endring er å møte noe nytt på en ny måte? Dette høres kanskje rart ut, men hovedproblemet med endring er at de fleste møter nye utfordringer ved å prøve å tilpasse det til en kjent løsning. Å støtte seg til det kjente og trygge vil ofte bare trenere nødvendig endring. Så hvordan kan dere best jobbe med endring?

Satt på spissen kan vi si at dere står ovenfor to typer vanskelige utfordringer i arbeidshverdagen. Den ene er utfordringer som krever mye tid og mange ressurser, men hvor dere vet hva som skal gjøres og hvor dere skal hente eventuell eksperthjelp. Dette kaller vi tekniske problemer. Å bygge et stort bygg er et slikt problem. Stor jobb, men det er gjort før og dere vet at det er mulig og hvor dere skal hente hjelp til denne type utfordring.

Så har vi utfordringer som enten kommer overraskende på oss eller hvor det er mange faktorer som er ukjente. Dette kan være raske eller plutselige endringer i for eksempel marked, teknologi eller spilleregler som gjør at vi står ovenfor en helt ny utfordring, dette kalles for adaptive utfordringer. I disse situasjonene vet vi ikke helt hva vi går til, og vi vet ikke helt hva vi skal gjøre for å få et godt resultat. Kanskje det er mange veier til et resultat, og vi må velge den vi har mest tro på.

Overganger fra kontanter til kortbruk, fra fysiske butikker til nettbutikker og bruk av Vipps setter oss i situasjoner som er nye for oss. Dette er adaptive utfordringer som kan virke små for oss som privatpersoner, men som oppleves som store omveltninger for organisasjoner som skal ha betalt via disse systemene. Ringvirkningene ved adaptive utfordringer er dessuten vanskelige å forutse. Ved tekniske problemer hjelper tidligere erfaringer oss å forutse ringvirkninger.

Endringsledelse har på kort tid gått fra å være et begrep hvor man selv styrer endringen til å være et begrep som beskriver hvordan du skal navigere i en verden som stadig endrer seg. Det er hvordan du griper mulighetene i endringene som sier noe om hvor endringsdyktig du er. Er dere i forkant av endringene? Omstiller dere raskt når dere må? Ser dere nye muligheter i endringene dere står ovenfor?

Selv om denne måten å se på endringer er kjent, sliter mange med å jobbe med endring. John Kotter og James Heskett fremhever i sin forskning noen kjennetegn ved organisasjoner som har problemer med å gripe mulighetene når endring kreves:

  • Lite samsvar mellom forfektede verdier og oppførsel. «Alle» organisasjoner har verdier som sier noe om endringsvilje. Jeg opplever at få har definert hva dette vil si i den praktiske hverdagen. Organisasjonskulturen er linken mellom forfektet verdi og konkret handling. Så uten en kulturendring blir det ingen endringsvilje.
  • Tørre å si sin mening. Videre må denne kulturen åpne for at alle medarbeidere uttrykker bekymring og adresserer når de ser interessante muligheter. Blir ikke dette uttrykt i en tidlig fase er sjansene for å lykkes mindre.
  • Konkurrerende forpliktelser. Det er for mye å gjøre her og nå, noe som går utover det å tenke fremtid. Å bli god til å lede endring krever refleksjon, analyse og diskusjon, dette er tidkrevende aktiviteter. Tidseffektive møter kan derfor bli lite produktive dersom dere ikke tar dere tid til refleksjoner.
  • Arbeidsunnvikelse. Ubevisst og bevisst rettes oppmerksomheten bort fra den reelle utfordringen. Oppmerksomheten rettes kun på de tekniske aspektene ved utfordringene. Dere begynner å lete etter tekniske løsninger hvor utfordringen er adaptive. Dette gjøres for eksempel ved å fornekte at det finnes en utfordring eller omdefinere problemet til å passe innunder organisasjonens nåværende kompetanse.
  • Legge ansvaret feil sted. Når folk står ovenfor adaptive utfordringer så vil noen være tilbøyelige til å marginalisere den personen som tar opp utfordringen eller legge skylden for utfordringen på en bestemt person, ledelsen eller konkurrentene, istedenfor å se på hva dere må gjøre. En annen feil som gjøres er å skyve problemet bort eller skjule det ved å delegere den adaptive utfordringen til personer som ikke kan ta riktig eierskap til utfordringen, som for eksempel komiteer, eksterne konsulenter eller personer uten den rette kunnskapen.

Organisasjonene som lykkes med å lede i endring.
I disse organisasjonene prates det om «elefanten i rommet», og gjerne flere elefanter. Folk er vant med å snakke om det som ikke fungerer og de utfordringene som er vanskelige. Ansvaret for organisasjonens fremtideies av alle. Derforforventes det at den enkeltes mening blir uttalt.Refleksjon og kontinuerlig læring er en del av organisasjonens DNA, og alles lederferdigheter utvikles kontinuerlig.

Så spørsmålet du kan stille deg er hva er det som setter en stopper for deres endringer, og hva er det som har gjort at dere har lykkes med de endringene dere har gjort?

Kilde: Corporate Culture and Performance, John P. Kotter/James L. Heskett (2011)

Teamutvikling «The Obama way»

Mange er opptatt av å få til harmoni og god stemning i sitt team. Dette kan være vel og bra, men skaper denne roen bedre team? Er harmoni en garantist for at de gode idéene fremskaffes og de vanskelige utfordringene overvinnes?

Da Barack Obama ble innsatt som president i 2008 kunne han velge ut sitt team fritt. Et av de dilemmaene i dette valget var om han skulle velge folk som var enig med han eller velge folk som ga han motstand. Selv om en president i et demokrati uansett møter nok motstand valgte Obama å også knytte til seg personer som garantert kom til å utfordre og være uenig med han. Det var spesielt to utnevnelser som utmerket seg.

Hillary Clinton, som nettopp hadde kjempet mot Obama om å bli demokratenes kandidat, ble utnevnt som utenriksminister. Clintons talent og erfaring ble ansett som uerstattelig. Mange av oss har opplevd hvor vanskelig det kan være å lede personer som gjerne skulle hatt vår jobb. Dette kan ha vært noe Obama også har følte på, allikevel ble Clintons kvaliteter vektet som viktigere.

Den andre utnevnelsen som utmerket seg var Robert Gates som forsvarsminister, som rett og slett fortsatte i posisjonen han hadde fra før. Han gikk fra å være minister i republikaneren George W. Bush regjering til å være det samme i demokraten Obamas regjering.

Dette er bare to av flere personer som i utgangspunktet tilhørte et annet lag enn Obamas som fikk roller i regjeringen og administrasjonen. Historien viser at det er ytterst få som har «satset på feil hest» som har fått roller hos den vinnende part.

Så hvorfor knytter en leder til seg personer som nettopp har blitt ansett som en motstander? Det er neppe fordi man skal «holde sine venner nærme seg, og sine fiender enda nærmere» slik Niccolo Machiavelli og Michael Corleone hevdet. Grunnen er at dersom dere ønsker et ekstraordinært godt team så må det være en eller flere talentfulle opponenter i teamet.

Opponenter tør å stille spørsmål om hvorfor gruppen tenker som de gjør, og bringer inn andre perspektiver enn de som faller gruppen naturlig. Opponentene er garantister for å unngå fallgruven gruppetenkning.

I din hverdag kan du sannsynligvis ikke rigge teamet ditt som du vil. Som oftest er dere et team satt opp ut i fra ansvarsområder e.l. Det dere uansett kan gjøre er å stille følgende type spørsmål:

  • Tenker vi for likt? Har vi de samme verdiene? Hvordan ville andre tenkt annerledes om denne saken? Hvordan kan vi bringe inn andre og nye perspektiver?
  • Skal en ta rollen som opponent i gruppen, og stille spørsmål ved hvordan dere kommer frem til konklusjoner?
  • Sjekk ut symptomene for gruppetenking. Er det noe som er kjent her?

Ønsker du flere tips om hvordan bedre ditt team? Last ned gratis e-bok om teamutvikling.

Kilde:http://www.academia.edu/8993917/Why_Teams_Don_t_Work_OFF_AND_RUNNING_Barack_Obama_Jump-Starts_His_Team

Prosessledelse er å tenke fritt og nytt omkring utfordringer.

ProsessarbeidHva gjør at noen grupper lykkes og andre aldri kommer seg videre? Hva er det som gjør at noen arbeidsmøter oppleves som bortkastet tid, mens andre gir deg energi og tro på videre fremdrift? Svaret ligger som oftest i hvordan arbeidsprosessen fasiliteres og ledes.

Ukentlig jobber vi sammen med andre i møter, workshops, prosjekter eller i prosesser for å skape resultater. Prosessledelse er nøkkelen til suksess i alle disse arbeidsformene, hovedsakelig fordi de hjelper oss å styre fri for «De fem skjulte teamtyvene»

Teamtyvene hindrer oss i å få til geniale løsninger på nye og gamle utfordringer. Disse tyvene passer på at vi ikke gjør noe nytt, og at vi heller «råtner på rot» enn at vi risikerer å gjøre en feil vi kan lære noe av. Kort og godt stjeler de spenningen og nyskapingen fra oss. Her er de 5 skjulte teamtyvene:

Autoritetstyven. Hvor denne tyven er tilstede er det vanskelig å være uenig med sjefen. Selv om det sies at diskusjon er ønskelig, så vet de fleste at det ikke lønner seg å være uenig med leder, og at dette kan få direkte og indirekte konsekvenser.

Kulturtyven. Gjennomgangsmelodien på arbeidsplassen er «slik gjør vi det her». Det er funnet en måte å samhandle på og løse utfordringer som det ikke er lett å utfordre. At kulturen sitter i veggene er i dette tilfellet ikke en god ting. Det antas at tidligere suksesser kan gjenskapes på samme måte som før.

Erfaringstyven. De som har vært en stund på arbeidsplassen stopper nye innspill ved å si «dette har vi prøvd før». Som oftest er ikke de nye innspillene identiske med de gamle, og konteksten og personene som kunne jobbet med innspillet ville ikke vært identiske med de som prøvde det tidligere. Det er dessverre utfordrende å argumentere mot etablerte medarbeidere som er motvillig mot noe de ikke umiddelbart har tro på.

Gruppetyven. Gruppetenking oppstår når dere er mer opptatt av å ivareta harmonien enn å finne de beste løsningene. Dere vil fort falle på løsninger alle er bekvemme med, og den korte og ufarlige gruppediskusjonen formes av dette.

Innovasjonstyven. På en slik arbeidsplass har dere ikke lært metoder og kjenner ikke til de fasiliteringsverktøyene som kan gjøre at gode idéer kan blomstre. Innovasjonstyven har her stjålet all informasjon og initiativer til å tilegne seg slik kunnskap. Dere er rett og slett ikke trent i å tenke nytt.

For å kunne arrestere disse teamtyvene trenger vi å åpne opp perspektiver, ha en diskusjon, ordne informasjonen og konkludere slik at vi skaper handling i etterkant.

Styr unna debatter og gruppetenking.
debattI en debatt møtes to parter, ikke for å finne en løsning, men for å komme best ut i etterkant. Ser du på en politisk debatt vet du at de ikke vil bli enig. Når det samme skjer i et arbeidsmøte, kan dere like gjerne avslutte møtet der og da.

GruppetenkningGruppetenking oppstår når dere ikke tør på stå i problemstillingen og stille kritiske spørsmål omkring det dere jobber med. Ved gruppetenkning ender vi opp med å gå rett fra utfordring til å finne en løsning. Den løsningen flertallet umiddelbart finner best blir valgt.

Åpne, undersøke, sortere og konkludere.
Prosessledelse er å fasilitere slik at dere innledningsvis åpner opp for flere mulige perspektiver på en problemstilling. Videre undersøker dere flere mulige løsninger og sorterer disse. Avslutningsvis vil dere lukke arbeidet ved å konkludere slik at dere har en klar formening om hva som skal gjøres og av hvem. En god prosess ser også til at evaluering blir ivaretatt underveis og i etterkant. Ved å jobbe med god prosessdesign og med gode fasiliteringsverktøy skaper dere godt forankrede løsninger og læring i egen organisasjon. Så ønsker dere å være en lærende organisasjon er prosessledelse et supert verktøy for å oppnå dette.Prosessfaser illustrasjon

 

Ønsker du mer kunnskap om hvordan du kan bli en bedre prosessledelse, da er dette kurset midt i blinken for deg.

 

Verdsett fiaskoer på toppidrettsmåten

I mange idretter er det å «takke for kampen» en handling hvor man takker motstanderen for den utfordringen man fikk av han eller henne. Det er altså ikke «takk for nå», men «takk for at jeg fikk anledning til å lære av og sammen med deg».

Jeg har jobbet med idrettsutøvere i 20 år, og det som skiller de som var lovende fra de som ble riktig gode er ofte evnen til å ta lærdom. Med lærdom mener jeg ikke bare å ta instruksjoner fra trener og omsette dette, men også å skape læringsarenaer selv.

Jakten på forbedringer
Gode utøvere spør seg alltid: «Hva må jeg bli bedre på til neste gang?». De vet at dersom et tap skal bli til seier eller en seier gjenskapes må de hele tiden jakte forbedringsområder.

«Failure is an event not a person» -Zig Ziglar

Min opplevelse av de fleste organisasjoner og bedrifter er at de skynder seg videre når de har tapt en kamp. Dette kommer nok mye av at det alltid er nye oppgaver og utfordringer som venter. Nye oppgaver er kjærkommende forstyrrelser som gjør at man ikke trenger å tenke på vonde fiaskoer og tap. Men er da ikke sjansen større for at de samme feilene gjentas?

Bedrifter vs. idretten
Forskjellen på bedrifter og idrettsutøvere er at idrettsutøverne vet at de sannsynligvis kommer til å møte samme motstander igjen. Det blir derfor veldig klart at uten forbedringer vil resultatet garantert bli dårligere neste gang. Resultatene i idretten er som oftest mye tydeligere enn i arbeidslivet, men er dette en unnskyldning for bedriftene til å ikke forberede seg til neste kamp?
Istedenfor å «riste av seg tapene» og gå løs på nye utfordringer burde bedriftene gjøre som toppidrettsutøveren, nemlig kjenne litt på ubehaget av tapet eller fiaskoen for så å lære aktivt av dette. Gjennom forbedring av ferdigheter kommer resultater.

Jeg tror mange bedrifter gjør seg selv en bjørnetjeneste ved å ikke ta seg tid til å lære av fiaskoer og tap. Det er i alle fall ingen tvil om at de som har suksess i den prestasjonsdrevne toppidretten gjør dette aktivt og kontinuerlig.

Hva gjør dere når det ikke går veien?

Mer om dette:
Fremheve styrker eller jobbe med svakheter

Vil du har nyhetsbrev om team- og ledelsesutvikling? Fyll inn navn og epost nedenfor

 

Jobber dere best i små eller store team?

me and my crew beskjærtÅ anta at flere hoder tenker bedre enn ett er vanlig. Men hvor mange bør vi være i et team for at samarbeidet skal bli optimalt? Er flere alltid bedre?

Mange ledere lider av det jeg kaller «helgarderingssyndromet». Det jeg mener med dette er at ledere ofte involverer alle som har noe grad av kjennskap til det aktuelle temaet det skal jobbes med. Dette gjøres ofte for at folk ikke skal føle seg utelatt, eller at man er redd for at viktig informasjon ikke kommer frem dersom ikke alle er tilstede. En slik form for helgardering er feig teamledelse, sløsing av folks tid og skaper ikke gode team.

Utfordringene med store team.
Kvaliteten på samtalene er viktig for det som skal skapes i et teamarbeid. Se for deg at du er på en fest og du har en spennende samtale med to andre personer. Etter hvert kommer flere med i samtalen. Hvor mange flere kan komme til før samtalen sporer av eller blir uinteressant? Min erfaring er at jo flere som er med i en slik samtale desto mer overfladisk blir den. Slik mener jeg det også er med teamarbeid.

Et annet problem med store team er det vi kaller «gratispassasjerer». Det er de som er med på teamet uten å bidra. Gratispassasjeren kan gjemme seg i mengden av andres bidrag og innsats, men på sikt kommer dette gradvis til syne og blir demotiverende for alle i teamet. I en mindre gruppe blir gratispassasjeren veldig synlig, og problemet kan adresseres raskt.

Det er viktig å tenke på antall koblinger som finnes mellom menneskene i en gruppe. I en gruppe på tre vil antall relasjoner være 6. Alle har en relasjon til de to andre, 3 personer ganger med 2 relasjoner. Et slikt regnestykke med 8 personer vil gi 56 relasjoner i teamet. Hva har dette å si for den gjensidige tilliten som skal skapes? Tør den enkelte å lufte problemer og utfordringer når man ikke kjenner de andre i gruppa? Tør vi å spørre om hjelp?

Hva sier forskningen?
Det finnes mange hypoteser om hva som er det ideelle antall teamdeltagere, men det er stor enighet om at team bør være mellom 4-10 personer. Professor Richard Hackman mener det er viktig å unngå tosifrede grupper ettersom antall koblinger mellom deltagerne blir uregjerlig. Det blir rett og slett for mange kokker og for mye søl. Amazons Jeff Bezos er kjent for å ha sagt at ingen team skal være større enn at de kan dele to pizzaer, nettopp fordi mer kommunikasjon ikke nødvendigvis skaper bedre løsninger.

I et legobyggingseksperiment gjort av Bradley Staats, Katherine Milkman og Craig Fox kom det fram at store team trodde de ville løse oppgaven de var gitt bedre enn de små teamene. Resultatene viste derimot at de store teamene løste oppgavene senere enn de små. De store teamene fikk en urealistisk selvtillit fordi de trodde på «jo flere desto bedre» tankegangen, mens det i realiteten viste seg å komplisere og forsene arbeidet.

Selv mener jeg at team på 6 eller 7 personer er nok for å skape tilstrekkelig dynamikk og perspektiver, samtidig som det ikke er så mange at det blir problemer med å etablere gjensidig tillit, gode koblinger og kommunikasjon mellom deltagerne.

Ønsker du å vite mer om teamutvikling, last ned eboken 5 smarte teamutviklingsgrep

Kilder:
J.R. Hackman: «Why teams don´t work»
Bradley Staats, Katherine Milkman og Craig Fox: Organizational Behavior and Human Decision Processes

Små seiere er det viktigste for arbeidsgleden.

Dagens lille seier

«Hva har jeg egentlig gjort i dag?», «Hva har jeg skapt som gjør at vi har kommet et lite stykke videre?», «Er det noen som egentlig ser hva jeg produserer?». Dersom du stiller deg slike spørsmål etter en arbeidsdag eller ved endt arbeidsuke er du ikke alene. De som kan gi positive svar på disse spørsmålene er de som trives best på jobb.

The Power of small wins.
Gjennom sin forskning på hva som virkelig motiverer kunnskapsarbeidere har Teresa M. Amabile og Steven J. Kramer kommet frem til at det viktigste er å føle at man gjør progresjon i et meningsfullt arbeid. De som daglig føler dette opplever dette som små seire. Å vinne hver dag motiverer oss og gjør oss også produktive i det lange løp.

Hva kan leder gjøre?
Ledere skal se til at det jobbes godt mot organisasjonens målsetninger. De følger opp de strategiene som bringer dere til målene. Det jeg ofte opplever er at strategiene ikke har delmål og milepæler. For den enkelte ansatte vil overordnede mål ofte oppleves som fjerne og irrelevante i det daglige arbeidet. De ansatte vi sannsynligvis ikke vil få så stor del av æren for at overordnede mål blir oppnådd, så hvor mye dette motiverer er uklart. Ledere må derfor sammen med den enkelte ansatte se på veien mot delmålene. Å følge at du bidrar direkte i et delmål oppleves som mer motiverende enn at du er et «tannhjul i et maskineri» som til slutt når organisasjonens overordnede langsiktige mål. Det handler om å gi den enkelte muligheter til å føle eierskap og egenverdi her og nå.

Hva kan den enkelte gjøre, også lederne?
Kramer og Amabile foreslår at man oppsummerer arbeidsdagen ved å se på hva dere har opplevd innenfor følgende områder:

1. Progresjon. Hvilke små og store fremskritt eller seire opplevde du/dere i arbeidet?

2. Katalysatorer. Hvilke rammefaktorer opplevdes som katalysatorer for arbeidet du/dere skulle gjøre? Dette kan være ting som tydelige roller, tilstrekkelig grad av autonomi, klare målsetninger m.m. Hvordan ga disse katalysatorene seg til kjenne i praksis?

3. Næring. Hvilke relasjonelle handlinger og hendelser var med på å motivere og bedre arbeidet og samhandlingen?

4. Tilbakeslag. Hvilke små og store hindringer eller tilbakeslag opplevde du/dere i arbeidet?

5. Begrensninger. Hvilke ting opplevdes som begrensninger for arbeidet du/dere skulle gjøre. Dette kan være uklarheter, rammebetingelser, mangel på ressurser o.l.

6. Gift. Hvilke relasjonelle handlinger og hendelser var med på å demotivere og forverre arbeidet og samhandlingen.

Når du har svart kort på dette spørsmålet. Kan dere enkeltvis eller som gruppe utarbeide en slagplan for å bedre progresjonen og dermed motivasjonen hos alle. Forfatterne foreslår at dette gjøres på slutten av hver arbeidsdag, og at slagplanen gjelder for neste dag. Selv tror jeg dere vil komme langt dersom dere gjøre dette hver uke eller annenhver uke.

Quick fixes.
Når jeg hjelper kunder med å utvikle strategiplaner, teamutvikling eller ledercoaching e.l. er jeg meget opptatt av at vi får opp en liste over noe de kan gjøre, og lykkes med, de nærmeste dagene. Disse quickfixene opplever jeg som gullverdt for å skape motivasjon og for å starte på en vei som kan være lang. Jeg opplever også at mange av de raske tiltakene ofte er de som har mest effekt på totalen. Mange ganger blir vi så overveldet av kompleksiteten og omfanget av en oppgave at vi ikke ser det første steget vi bør ta.

Ikke glem å synliggjør andres og dine egne små seire på vei mot de store målene. Det gjør arbeidslivet ditt bedre. Klapp deg på skulderen daglig!

Mer om dette:
“The Power of small wins”. Teresa M. Amabile og Steven J. Kramer. Harvard Business Review 2011.
The meaning of work. Ted radio podcast.

2 spørsmål som bedrer teamarbeidet

Hvordan team skal dere væreGod kommunikasjon og samhandling oppstår når man har en felles forståelse av oppdraget. Uten denne forståelsen vil dere oppleve at dere både prater om de oppgavene som skal løses, ut i fra den enkeltes perspektiv, samtidig som alle prøver å få de andre til å innordne seg sitt eget perspektiv. Vi får da to kamper gående samtidig.

Det er dessverre ikke nok at dere prater sammen om hva som er oppdraget. Dette er en god start, men skal dere bli riktig gode må dere finne ut av hvordan dere skal jobbe sammen som team. Dette kan dere gjøre gjennom to spørsmål:

  • Hva skal teamet skape?
  • Hvordan skal teamet jobbe?

Hva skal dere skape?
Ved å bli bevisst på hvordan type team dere er og bør være vil det blir lettere å svare på spørsmålet om hva det er dere sammen skal skape. For å få klarhet i dette synes jeg det er hensiktsmessig å dele dette inn i tre typer team: beslutningsteam, oppgaveteam og selvstyrte team.

1. Beslutningsteam er team som møtes for å definer mål, sette en strategi, fordele oppgaver, allokere ressurser, behandle budsjetter, følge opp regnskap og lignende. Ledergrupper vil som oftest fungere som et beslutningsteam.

2. Oppgaveteam løser oppgaver som har et forhåndsdefinert mål. Dette betyr nødvendigvis ikke at valgene som gjøres er noe lettere enn i andre team. Det er viktig at også oppgaveteam er gode på samarbeid som gir gode løsninger, ettersom oppgavene kan være meget komplekse. For eksempel vil et team som gjør kirurgiske operasjoner defineres som oppgaveteam.

3. Selvstyrte team skiller seg fra de to andre ved at den enkelte har stor grad av autonomi. Disse teamene kan operere helt uten formell leder eller med en leder som fungerer som en fasilitator. Lederens oppgaver er ofte å ivareta gruppens interesser og kontakter utad. Hvordan teamet arbeider for å oppnå målsetninger avgjøres av teamet selv. I selvstyrte team forekommer det at teamlederollen rulleres.  Fordelen med denne type team er at de lettere kan ta raske beslutninger og autonomien gir sterkt eierskap til arbeide og resultatene hos teamdeltagerne. Denne type team kan forekomme i ekspertgrupper eller i prosesser hvor målet ikke er tydelig avklart i forkant.

Hvordan skal dere jobbe? Tre former for teamarbeid.
Hvor tett er det hensiktsmessig at dere jobber? Skal dere «spille ball» hele tiden eller skal dere prate sammen, for så å løse oppgaver individuelt? Det kan være hensiktsmessig å dele teamavhengighet og behovet for teamarbeid inn i tre.

1. Modulær teamavhengighet.
Her er det sjelden behov for å samarbeide tett. Som oftest gjør enkelte i teamet sitt arbeid og leverer dette som en del av den totale summen av arbeidsplassens leveranse. Teamarbeidet består i å gjøre avklaringer rundt mål og oppgaver, slik at flere ikke levere på samme oppgaver og slik at man kan se at man totalt sett er på rett vei. Forskere og regnskapsførere er eksempler på personer som jobber i modulær teamavhengighet. De jobber mest selvstendig, men må forholde seg til og kalibrere sin egen forståelse med resten av teamet ofte. Den individuelle oppgaveløsningen blir en del av teamet totale leveranse.

2. Sekvensiell teamavhengighet
Denne type teamarbeid skiller seg fra modulær teamavhengighet ved at den enkelte er avhengig av at en annen gjør sin del av jobben før en selv kan sette i gang. For eksempel vil man i byggeprosjekter være avhengig av at noen han ryddet en tomt før man kan begynne å bygge på den. Vi er her avhengig av hverandres innsats for at progresjonen i arbeidet skal være effektivt. Planlegging og informasjon om progresjon er viktig del av dette teamarbeidet. All type prosjekt- og prosessbasert arbeid vil ha elementer av sekvensiell teamavhengighet.

3. Gjensidig teamavhengighet
Denne type team jobber sammen for å produsere eller løse noe, hvor enten flere typer kompetanser eller flere personers vurderinger bør være tilstede samtidig under arbeidsprosessen. Tanken her er at flere hoder sammen skaper bedre beslutninger, og risikoen for å overse mulig problemer minimeres.
Lederteam og kreative team vil i stor grad jobbe på denne måten. Jazzmusikere som improviserer er kanskje det aller beste eksemplet på dette, ettersom de lytter til hverandre og bygger videre på dette i det de selv spiller.

Så hvorfor skal dere tenke igjennom dette?
Jeg opplever at folk har forskjellige forventinger til hva deres team skal være. Derfor er det hensiktsmessig å avklare hvilket type team dere bør være ut i fra arbeidet dere skal levere. Dette vil gjøre at forventingene til den enkelte blir mer realistiske og lettere å imøtekomme. En felles oppfatning gjør det også lettere å sammen levere gode resultater. Husk at dere kan veksle mellom de forskjellige teamtilnærmingene avhengig av hva dere skal gjøre.

  • Hvordan team er dere i dag, hvordan team bør dere være fremover?
  • Hvilken form for teamarbeid har dere, og hvilken form for teamarbeid bør dere ha?
  • I hvilke situasjoner bør dere endre teamtilnærming?

Kan dere sammen svare på disse tre spørsmålene vil dere unngå mye potensiell frustrasjon og skape enda bedre samhandling og resultater.

Lykke til med samarbeidet!

Mer om dette:
Kilde: Team Building: Proven strategies. Dyer et al. (2013)
Hvorfor er felles formål viktig for et team?