Evaluering

Teamutvikling «The Obama way»

Mange er opptatt av å få til harmoni og god stemning i sitt team. Dette kan være vel og bra, men skaper denne roen bedre team? Er harmoni en garantist for at de gode idéene fremskaffes og de vanskelige utfordringene overvinnes?

Da Barack Obama ble innsatt som president i 2008 kunne han velge ut sitt team fritt. Et av de dilemmaene i dette valget var om han skulle velge folk som var enig med han eller velge folk som ga han motstand. Selv om en president i et demokrati uansett møter nok motstand valgte Obama å også knytte til seg personer som garantert kom til å utfordre og være uenig med han. Det var spesielt to utnevnelser som utmerket seg.

Hillary Clinton, som nettopp hadde kjempet mot Obama om å bli demokratenes kandidat, ble utnevnt som utenriksminister. Clintons talent og erfaring ble ansett som uerstattelig. Mange av oss har opplevd hvor vanskelig det kan være å lede personer som gjerne skulle hatt vår jobb. Dette kan ha vært noe Obama også har følte på, allikevel ble Clintons kvaliteter vektet som viktigere.

Den andre utnevnelsen som utmerket seg var Robert Gates som forsvarsminister, som rett og slett fortsatte i posisjonen han hadde fra før. Han gikk fra å være minister i republikaneren George W. Bush regjering til å være det samme i demokraten Obamas regjering.

Dette er bare to av flere personer som i utgangspunktet tilhørte et annet lag enn Obamas som fikk roller i regjeringen og administrasjonen. Historien viser at det er ytterst få som har «satset på feil hest» som har fått roller hos den vinnende part.

Så hvorfor knytter en leder til seg personer som nettopp har blitt ansett som en motstander? Det er neppe fordi man skal «holde sine venner nærme seg, og sine fiender enda nærmere» slik Niccolo Machiavelli og Michael Corleone hevdet. Grunnen er at dersom dere ønsker et ekstraordinært godt team så må det være en eller flere talentfulle opponenter i teamet.

Opponenter tør å stille spørsmål om hvorfor gruppen tenker som de gjør, og bringer inn andre perspektiver enn de som faller gruppen naturlig. Opponentene er garantister for å unngå fallgruven gruppetenkning.

I din hverdag kan du sannsynligvis ikke rigge teamet ditt som du vil. Som oftest er dere et team satt opp ut i fra ansvarsområder e.l. Det dere uansett kan gjøre er å stille følgende type spørsmål:

  • Tenker vi for likt? Har vi de samme verdiene? Hvordan ville andre tenkt annerledes om denne saken? Hvordan kan vi bringe inn andre og nye perspektiver?
  • Skal en ta rollen som opponent i gruppen, og stille spørsmål ved hvordan dere kommer frem til konklusjoner?
  • Sjekk ut symptomene for gruppetenking. Er det noe som er kjent her?

Ønsker du flere tips om hvordan bedre ditt team? Last ned gratis e-bok om teamutvikling.

Kilde:http://www.academia.edu/8993917/Why_Teams_Don_t_Work_OFF_AND_RUNNING_Barack_Obama_Jump-Starts_His_Team

Verdsett fiaskoer på toppidrettsmåten

I mange idretter er det å «takke for kampen» en handling hvor man takker motstanderen for den utfordringen man fikk av han eller henne. Det er altså ikke «takk for nå», men «takk for at jeg fikk anledning til å lære av og sammen med deg».

Jeg har jobbet med idrettsutøvere i 20 år, og det som skiller de som var lovende fra de som ble riktig gode er ofte evnen til å ta lærdom. Med lærdom mener jeg ikke bare å ta instruksjoner fra trener og omsette dette, men også å skape læringsarenaer selv.

Jakten på forbedringer
Gode utøvere spør seg alltid: «Hva må jeg bli bedre på til neste gang?». De vet at dersom et tap skal bli til seier eller en seier gjenskapes må de hele tiden jakte forbedringsområder.

«Failure is an event not a person» -Zig Ziglar

Min opplevelse av de fleste organisasjoner og bedrifter er at de skynder seg videre når de har tapt en kamp. Dette kommer nok mye av at det alltid er nye oppgaver og utfordringer som venter. Nye oppgaver er kjærkommende forstyrrelser som gjør at man ikke trenger å tenke på vonde fiaskoer og tap. Men er da ikke sjansen større for at de samme feilene gjentas?

Bedrifter vs. idretten
Forskjellen på bedrifter og idrettsutøvere er at idrettsutøverne vet at de sannsynligvis kommer til å møte samme motstander igjen. Det blir derfor veldig klart at uten forbedringer vil resultatet garantert bli dårligere neste gang. Resultatene i idretten er som oftest mye tydeligere enn i arbeidslivet, men er dette en unnskyldning for bedriftene til å ikke forberede seg til neste kamp?
Istedenfor å «riste av seg tapene» og gå løs på nye utfordringer burde bedriftene gjøre som toppidrettsutøveren, nemlig kjenne litt på ubehaget av tapet eller fiaskoen for så å lære aktivt av dette. Gjennom forbedring av ferdigheter kommer resultater.

Jeg tror mange bedrifter gjør seg selv en bjørnetjeneste ved å ikke ta seg tid til å lære av fiaskoer og tap. Det er i alle fall ingen tvil om at de som har suksess i den prestasjonsdrevne toppidretten gjør dette aktivt og kontinuerlig.

Hva gjør dere når det ikke går veien?

Mer om dette:
Fremheve styrker eller jobbe med svakheter

Vil du har nyhetsbrev om team- og ledelsesutvikling? Fyll inn navn og epost nedenfor

 

Vil dere bli bedre? Gjør en forbedring av gangen.

Skal dere bli bedre, gjør en forbedring av gangen.Etter en ferie er det tid for å sette seg nye mål og jobbe mot disse. Her kommer noen konkrete tips om hvordan oppnå mer gjennom enklere målsetninger.

Start først med å se hvordan det gikk med de forrige målene dere hadde. Ble det gode resultater ut i fra de målene dere satt? Lærte dere noe av arbeidet? Ga målene god retning for det dere skulle jobbe med?
Hvordan evaluere?

Vanlig problemer med mål
Utfordringen med målsetninger er ofte at de blir for mange eller for altomfattende. Altomfattende mål gjøre det vanskelig å se hvor du skal begynne arbeidet. Dersom dere har mange mål blir det vrient å finne ut hva som er viktigst, og dermed utfordrende å velge hva du skal begynne med.

Visjon og målsetningers funksjon
Jeg jobber mye med medlemsorganisasjoner. De har det til felles at de alltid vil ha flere medlemmer, slik som bedrifter alltid vil selge mer. Medlemmer gir flere penger i kassen og muligheter til mer og bedre aktivitet. Ofte blir målsetninger eller visjoner hetene noe som «Flere og bedre» eller «surfing/helse/stier/vegetarmat for alle». Slike målsetninger og visjoner mener jeg fungerer dårlig ettersom de ikke sier noe om handlingene som skal gjøres eller gir et bilde av ønsket resultat.
Norges Cricketforbund ønsker seg flere medlemmer, og gjør dette ved hjelp av visjonen «Blir du med å spille?». Dette høres kanskje litt naivt ut, men visjonen er god ettersom den retter seg direkte mot en handling og gir et bilde av en inkluderende kultur som cricketen ønsker. Gode visjoner trenger ikke nødvendigvis være direkte rettet mot handling, målsetninger derimot må være tydelige på handlinger som skal gjøres.

Det enkle er ofte det beste
For et par år siden pratet jeg med en organisasjonskonsulent i Røde Kors. De hadde et ønske om å få flere medlemmer til å ta på seg oppgaver og verv. De seneste årene hadde dette vært en utfordring, samtidig som at medlemstallet hadde sunket noe.
Mange ville nok valgt å utforme en eller flere målsetninger om hvordan få flere frivillige til å ta verv. Slike målsetninger gjør ofte at man retter oppmerksomheten mot å rekruttere, for Røde Kors skulle problemet vise seg å være et helt annet.
Istedenfor en målsetning om rekruttering satte Røde Kors som mål at de skulle spørre så mange som mulig hvorfor de ikke tok på seg verv og oppgaver. Dette var en konkret målsetning som kunne la seg gjennomføre, måle og forhåpentligvis lære noe av. De aller fleste svarte «at de ikke hadde blitt spurt om å ta på seg en oppgave og derfor ikke hadde sagt ja til verv e.l., og at de sannsynligvis hadde sagt ja dersom de hadde blitt spurt!».
Jeg tviler på om Røde Kors hadde kommet til kjernen av problemet dersom de ikke hadde vært så konkrete på målet som skulle oppnås. Av og til finner man løsningen lett tilgjengelig dersom man ikke gjør arbeidet for omfattende.

Frykten for ikke å bli sett
Frykten for å ikke målsette alle oppgaver kommer av tanken om at oppgaver ikke blir gjort dersom de ikke står i plandokumenter. Enkelte vil også tro at deres jobb ikke er viktig dersom oppgavene deres ikke er tatt med i målsetningene. Derfor er det ekstra viktig at dere kun har få mål, slik at «alle» føler seg like «utelatt». Målsetningen skal allikevel eies av alle, gjennom at de involverte informerer om arbeides utfordringer og progresjon, slik at dette kan bli til læring for hele organisasjonen. Funnene hos Røde Kors er interessante for hele organisasjonen, og vil sannsynligvis løfte spørsmålet om hvordan man inkluderer i andre deler av organisasjonen også.
Å tro at folk ikke gjør arbeid fordi det ikke står i målsetningene anser jeg som lite sannsynlig. Kjerneoppgavene skal det uansett leveres på. Om folk ikke leverer godt på sine oppgaver har dette ikke noe med målsetningene som er satt. Dette har med arbeidskulturen å gjøre, og kan ikke løses gjennom strategi og målsetninger alene.

Å jobbe med en plan du ikke har vært med å utarbeide
Dersom du, som leder, har ansvar for å implementere en plan med mange overordnede målsetninger vil det være viktig å være tydelig ovenfor dine ansatte om hvilken oppgave eller hvilket mål de skal prioritere først. Dette vil hjelpe de ansatte med å komme raskt i gang med arbeidet, og en mulig opplevelse av at målsetningene er diffuse vil bli mindre.

God planlegging!

Mer om mål og strategi:

Alle skal ha en strategiplan, men vet vi hvorfor?

Hva skal en strategiplan hjelpe oss med?

Strategiske valg er kunsten å håndtere dilemma

Hvordan få full effekt av et strategiarbeid

Hvorfor er felles formål viktig for et team?

 

Små seiere er det viktigste for arbeidsgleden.

Dagens lille seier

«Hva har jeg egentlig gjort i dag?», «Hva har jeg skapt som gjør at vi har kommet et lite stykke videre?», «Er det noen som egentlig ser hva jeg produserer?». Dersom du stiller deg slike spørsmål etter en arbeidsdag eller ved endt arbeidsuke er du ikke alene. De som kan gi positive svar på disse spørsmålene er de som trives best på jobb.

The Power of small wins.
Gjennom sin forskning på hva som virkelig motiverer kunnskapsarbeidere har Teresa M. Amabile og Steven J. Kramer kommet frem til at det viktigste er å føle at man gjør progresjon i et meningsfullt arbeid. De som daglig føler dette opplever dette som små seire. Å vinne hver dag motiverer oss og gjør oss også produktive i det lange løp.

Hva kan leder gjøre?
Ledere skal se til at det jobbes godt mot organisasjonens målsetninger. De følger opp de strategiene som bringer dere til målene. Det jeg ofte opplever er at strategiene ikke har delmål og milepæler. For den enkelte ansatte vil overordnede mål ofte oppleves som fjerne og irrelevante i det daglige arbeidet. De ansatte vi sannsynligvis ikke vil få så stor del av æren for at overordnede mål blir oppnådd, så hvor mye dette motiverer er uklart. Ledere må derfor sammen med den enkelte ansatte se på veien mot delmålene. Å følge at du bidrar direkte i et delmål oppleves som mer motiverende enn at du er et «tannhjul i et maskineri» som til slutt når organisasjonens overordnede langsiktige mål. Det handler om å gi den enkelte muligheter til å føle eierskap og egenverdi her og nå.

Hva kan den enkelte gjøre, også lederne?
Kramer og Amabile foreslår at man oppsummerer arbeidsdagen ved å se på hva dere har opplevd innenfor følgende områder:

1. Progresjon. Hvilke små og store fremskritt eller seire opplevde du/dere i arbeidet?

2. Katalysatorer. Hvilke rammefaktorer opplevdes som katalysatorer for arbeidet du/dere skulle gjøre? Dette kan være ting som tydelige roller, tilstrekkelig grad av autonomi, klare målsetninger m.m. Hvordan ga disse katalysatorene seg til kjenne i praksis?

3. Næring. Hvilke relasjonelle handlinger og hendelser var med på å motivere og bedre arbeidet og samhandlingen?

4. Tilbakeslag. Hvilke små og store hindringer eller tilbakeslag opplevde du/dere i arbeidet?

5. Begrensninger. Hvilke ting opplevdes som begrensninger for arbeidet du/dere skulle gjøre. Dette kan være uklarheter, rammebetingelser, mangel på ressurser o.l.

6. Gift. Hvilke relasjonelle handlinger og hendelser var med på å demotivere og forverre arbeidet og samhandlingen.

Når du har svart kort på dette spørsmålet. Kan dere enkeltvis eller som gruppe utarbeide en slagplan for å bedre progresjonen og dermed motivasjonen hos alle. Forfatterne foreslår at dette gjøres på slutten av hver arbeidsdag, og at slagplanen gjelder for neste dag. Selv tror jeg dere vil komme langt dersom dere gjøre dette hver uke eller annenhver uke.

Quick fixes.
Når jeg hjelper kunder med å utvikle strategiplaner, teamutvikling eller ledercoaching e.l. er jeg meget opptatt av at vi får opp en liste over noe de kan gjøre, og lykkes med, de nærmeste dagene. Disse quickfixene opplever jeg som gullverdt for å skape motivasjon og for å starte på en vei som kan være lang. Jeg opplever også at mange av de raske tiltakene ofte er de som har mest effekt på totalen. Mange ganger blir vi så overveldet av kompleksiteten og omfanget av en oppgave at vi ikke ser det første steget vi bør ta.

Ikke glem å synliggjør andres og dine egne små seire på vei mot de store målene. Det gjør arbeidslivet ditt bedre. Klapp deg på skulderen daglig!

Mer om dette:
“The Power of small wins”. Teresa M. Amabile og Steven J. Kramer. Harvard Business Review 2011.
The meaning of work. Ted radio podcast.

Hvordan får full effekt av et strategiarbeid?

Maks av strategiplanKan du fortelle hva organisasjonen har vært igjennom de siste fire årene, hvilke vurderinger som ble gjort, hvorfor de ble gjort og hva dere lærte av det? Dersom du kan svare på dette trenger du ikke lese videre. Om ikke, her kommer noen nyttige tips.

Mange har den oppfatning av at strategiarbeid er å lage en tidsbestemt plan, for så se hva man har gjennomført på det tidspunktet planen skal være sluttført. En slik sluttoppsummering er fint, men å jobbe godt strategisk krever at man bruker planen kontinuerlig. Dette betyr at dere hele tiden må vurdere om planlagt strategi er riktig eller om dere må endre kurs. Spørsmålene jeg nevnt innledningsvis, om å kunne fortelle hva som har hendt de siste fire årene, er en fin test på om dere jobber strategisk. Da kan du se hva den realiserte strategien ble. Den realiserte strategien består av det dere planla opprinnelig (planlagt strategi), de mulighetene dere valgte å gripe underveis i strategiperioden, minus de planlagte strategiene dere valgte bort.

Strategiformation
(Modell fra De Wit & Meyer 2004)

Kan dere forklare den realiserte strategien og hvorfor den ble slik, har dere jobbet strategisk. Dette betyr ikke at dere har tatt de rette valgene, men dere har lagt til rette for at dere kan bli bedre ettersom dere har hatt en bevisst holdning til de valgene som har blitt gjennomført.

Statusevaluering – Summativ
Den vanligste måten å se om planer er fulgt opp er å benytte en summativ evaluering. Dette går rett og slett ut på å summere opp hva man har gjennomført og ikke. Dette er en fin måte å synliggjøre hvor langt man har kommet i en prosess og hva man har fått gjennomført. Når man gjør en summativ evaluering oppsummeres resultatene oftest med et gjennomført ja eller nei, eller prosentvis visning av hvor langt man har kommet på den enkelte oppgaven.

Læringsevaluering – Generativ
Skal dere lære av det dere gjør vil det være meget nyttig å gjennomføre generativ evaluering/oppsummering ofte. I en generativ evaluering skal man genere lærdom av det arbeidet man gjør. Dette gjøres ved at dere ser på enkelte sentrale hendelser og stiller spørsmål omkring disse. Generative spørsmål kan være av typen:

  • I situasjon X, hvordan valgte vi å handle?
    • Hva var bra med den måten vi handlet på?
    • Hva kunne vi gjort annerledes?
    • Hva kan vi ta med oss av lærdom av denne situasjonen?
    • I hvilke andre situasjoner kan vi benytte disse erfaringene?

Ved å evaluere på denne måten vil dere sannsynligvis se at noen av de prosjektene dere mislykkes med også er de dere har lærte mest av. Dette vil gjøre dere bedre rustet til kommende utfordringer.

En positiv bieffekt er at dere lettere kan fortelle historien om organisasjonen, for eksempel omkring sentrale hendelser, tap og seire. Historiefortelling har en egenverdi ved at historiene skaper eierskap hos den enkelte og bygger organisasjonskulturen i teamet.

Kort oppsummert er hovedpoenget mitt at evaluering ikke kun bør gjøres for å skape en tilstandsrapport, men noe dere gjør kontinuerlig for å generere læring og utvikling i organisasjonen.

Vil du vite mer om generativ og summativ evaluering se her.

Kilde: De Wit & Meyer (2010) “Strategy: Process, content and context”

Ønsker du nyhetsbrev om leder- og teamutviklingstips, skriv navn og epost her: