Evaluering

Hva er teamcoaching?

Skulle jeg komme med kun ett tips for å utvikle team, ville det være å be teamet stoppe arbeidet å spørre seg selv «hvordan er det vi jobber sammen? Hva er bra, som vi må fortsette med? Hva er lite produktivt, som vi må slutte å gjøre?»

Dette høres kanskje banalt og selvsagt ut. Men allikevel er jeg ikke i tvil om at dette er effektivt, og at det ikke gjøres ofte nok. Hvor enn jeg er sier ledere at deres organisasjon er en lærende organisasjon. Men når jeg spør direkte om hvordan denne læringen skapes, blir svaret ofte nølende.
En enkel måte å bli en mer lærende organisasjon er å stoppe opp arbeidet og ta et metablikk på hvordan dere jobber. Vi måler ofte resultater, men dessverre tar vi oss sjelden tid til å se på hva som ligger bak resultatene.

Slipe øksa

Teamcoaching er å stoppe opp å stille spørsmål om hvordan vi jobber, hvorfor vi velger å jobbe på denne måten og om det er den beste måten for å skape resultater. Dette kan gjøres av teamlederen, en i teamet eller en ekstern teamcoach.
Akkurat som en tømmerhogger fra tid til annen må slipe øksa, må teamet spørre seg hvordan de kan bli bedre, slik at de ikke jobber videre på en sløv måte. Vi bør derfor ofte slipe teamøksa!

Hva skal vi se etter? Hvilke spørsmål er gode?

Alt som er nytt er vanskelig i starten. Å stille gode spørsmål om teamarbeidet er intet unntak. Men her er noen spørsmål som kan brukes som utgangspunkt.

  1. Er vi et ekte team?
    Vet alle i teamet hvem som er i teamet? Har, eller er det lagt til rette for at, dere kan jobbe sammen over tid? Er det slik at dere er gjensidig avhengig av hverandre for å oppnå resultater sammen?
    Mer om ekte team.  

  2. Er dere et team med kraft og retning?
    Har dere tydelige og attraktive mål å jobbe mot? Har dere en felles oppfatning hva slags resultat dere sammen skal skape? Og hvilken nytte dette vil gi dere eller andre?
    Mer om team med kraft og retning.

  3. Har dere de rette personene i teamet?
    Har teamet de rette kvalifikasjonene til å løse oppgavene? Har dere et bredt nok mangfold i gruppen, slik at nye perspektiver får plass og gruppetenking forhindres?
    Mer om rette personer i teamet.

  4. Har dere strukturer som styrker teamarbeidet?
    Er oppgavene dere skal løse hensiktsmessig å løse i et team? Er teamet stort nok til å skape nok perspektiver og ikke større enn at alle bidrar og er engasjerte? Har dere kjøreregler som gjør at dere er gjensidig forpliktet til å bidra inn i oppgavene?
    Mer om strukturer som styrker teamarbeidet.

  5. Har dere et miljø som fremhever teamarbeid?
    Gis det annerkjennelse til de som hjelper andre og bidrar i teamarbeid, eller ses kun de som fronter egne resultater? Er informasjonsflyten god? Kan dere få hjelp utenfor teamet? Og er det tilstrekkelig med ressurser til å løse oppgavene på en god måte?
    Mer om miljø som fremhever teamarbeid.

Ekstern teamcoach

Det kan være vanskelig å være en del av et team, og samtidig være den som skal stille de kritiske spørsmålene og veilede teamet til bedre arbeid. Å få hjelp av en teamcoach kan derfor være nyttig.

Slik jobber jeg som teamcoach:

  1. Avklarer behov og ønsker.
    Hva er det dere ønsker å oppnå? Hvor ofte løser dere oppgaver sammen? Hvordan løser dere oppgave sammen per nå?
    Dette er noen eksempler vi ser på for å velge en fornuftig vei videre for teamutviklingsarbeidet. Avhengig av hva vi kommer frem til, vil vi ofte gå videre med en eller flere av disse tiltakene:

  2. Teamkartlegging
    De nevnte spørsmålene tidligere i teksten kan være hensiktsmessige å kartlegge. Dette kan synliggjøre hvor teamet er sterkt og på hvilke områder det bør forbedres.
    Til dette arbeidet benytter jeg Team Diagnostic Survey.
    Mer om Team Diagnostic Survey

  3. Preferanseanalyser
    Er personene i teamet nye for hverandre, eller burde dere kjenne hverandres styrker og utfordringer bedre. Da pleier jeg å foreslå å starte med en preferanseanalyse til hver person, som også gir et bilde av preferansene til teamet totalt sett.
    På denne måten blir den enkelte bedre kjent med seg selv, samtidig som de får større innsikt i hvordan de kan verdsette og ha glede av andre i teamet.
    Teamoversikten vil si mye om hva teamet er gode til å være oppmerksomme på, og hvilke typer oppgaver som ofte kan bli glemt eller nedprioritert.
    Til dette arbeidet benytter jeg Insights Discovery, som er et psykometrisk verktøy basert på Carl Jungs psykologi. Jeg har valgt dette verktøyet fordi jeg mener dette er det mest pedagogiske og fordi det kan benyttes på flere måter.
    Mer om Insights Discovery

  4. Coachingsamtaler med deg som leder
    Å ha jevnlige samtaler om hvordan du opplever å lede ditt team er en god investering. Dersom teamet har gjennomført en teamkartlegging eller en preferanseanalyserunde, kan dette være et utgangspunkt for samtalene. Ellers vil disse samtale handle om hvordan du kan utvikle ferdigheter til å coache og lede ditt team på best mulig måte. 

Vil du vite mer?

Ønsker du en samtale om hvordan du kan skape et bedre team? Da kan du booke en prat med meg her, ringe meg på 41930497 eller sende epost til kontakt@teamogledelse.no

Kilder:
Team Diagnostic Survey: https://6teamconditions.com/team-diagnostic-survey/
Insights Discovery: https://www.insights.com/products/insights-discovery/

Finansbransjen, bare raske penger og hver mann for seg selv?

Exit og Wolf of Wall Street med flere gir oss et bilde av en rå og brutal finansverden. Hvor «Your either in or you are out» (Gorden Gekko, Wall Street). Men tro det eller ei, en av de største aktørene i hedgefondverden har operert etter helt andre prinsipper enn «hver mann for seg selv» og «den sterkestes rett».
Her er det ærlighet, åpenhet og selvransakelse som gjelder. Slik at de beste idéene ser dagens lys.

Brigdewater Associates lever av å flytte penger for å skape fortjeneste for seg og sine kunder. Deres grunnlegger, Ray Dalio, mener at deres suksess har kommet gjennom å skape meningsfullt arbeid og meningsfulle relasjoner mellom ansatte. For å få til dette har prinsippene om 100% ærlighet og åpenhet mellom alle ansatte vært nøkkelen. 

Arbeidskulturen er blitt til gjennom å følge en rekke prinsipper oppsummert i bedriftens filosofidokument kalt «Principals». Som også er å finne i bokform.  

En hovedtese hos Bridgewater som summerer opp deres prinsipper om arbeidskultur er:

Pain + Reflection = Progress

Her skal vi se på noen av prinsippene, som kanskje kan inspirere til litt endring på din arbeidsplass.

100% Ærlighet
“No one has the right to hold å critical opinion without speaking about it.”

Å være 100% ærlig kan definitivt være smertefullt. Hos Brigdewater legges alle ideer og motforestillinger fram. Dette skaper to umiddelbare effekter. Alles idéer og tanker er like viktige, og ingen ting får lov til å være skjult.

Tanken er at dersom det finnes et problem er det lettere å ta tak i dette umiddelbart enn å la det vokse. Og har noen en idé, ja så skal den legges frem. Om idéer blir hørt eller ikke beror derfor ikke på stillingstittelen til den som legger det frem.

100% Åpenhet
“Identify and do not tolerate problems.”

I denne bedriften er oppfatningen at refleksjon som skaper endring kun kan bli til dersom det finnes en 100% åpen dialog. Å legge seg flatt å si at du tok feil er derfor ikke godt nok her. Du må sammen med dine kollegaer grave i feilen for å finne rotårsaken. For å unngå å gjøre samme eller tilsvarende feil igjen må vi vite den virkelige grunnen bak handlingen, og ikke slå oss til ro med den første sannsynlige grunnen til at man handlet slik man gjorde.

“Most problems are potential improvements screaming at you.”

I Bridgewater deler alle sine feiltrinn med kollegaer, slik at de kan hjelpe deg å bli bedre. Åpenheten er derfor sentral. Et eksempel på hvordan åpenheten praktiseres er at alle møter blir tatt opp, slik at hvem som helst kan høre på dette i etterkant.
Bridgewater har også et evalueringsverktøy, kalt the dot collector, hvor alle kontinuerlig vurderer hverandres framlegg, argumentasjon o.l. i møter.
Her kan du se en intro til the dot collector-appen for nettmøter.

Å gjøre drastiske tiltak for å skape en kultur som hos Bridgewater krever langsiktig arbeid. Men en tanke vi kan ta med oss er hvordan det at vi ønsker å fremstå på best mulig måte faktisk kan hindre oss i å ta eierskap til egne problemer, og dermed stenger muligheten til egenutvikling.

Her er noen spørsmål du og dine kollegaer kan diskutere for å ta noen steg i retningen Brigdewater har tatt:

– Hva om vi oftere tålte at problemene gjorde litt vondt og sto litt lengre i dem?

– Hva er verdien av at vi diskuterer og analyserer det vi ikke har gjort så bra?

– Hva ville skjedd dersom terskelen for å innrømme feil eller varsle om feil var lavere?

Kilder:
Ray Dalio: Principles (2017). (Sitater i teksten hentet fra Principles)
https://www.bridgewater.com/principles-and-culture

Mer om denne tematikken:
I denne videoen forklarer Ray Dalio noen av prinsippene.

Nådeløs ærlig selvransakelse med lave skuldre!
Ingen får sparken for å holde kjeft


Nådeløs ærlig selvransakelse med lave skuldre!

Tenk om alle var trygge på hverandre på arbeidsplassen. Hva om du kunne være 100% deg selv, med alle dine svakheter og feil. Og at ledelsen vektla det å vise sine mangler og svakheter som et konkurransefortrinn.

Forskerne Lisa Lehay og Robert Kegan har i sin forskning på høyt presterende arbeidsmiljø funnet ut at de fleste av oss gjør to jobber når vi er på arbeid. Den første jobben er å levere det som står i arbeidsinstruksen, og den andre er å spille en rolle som den perfekte arbeidstaker eller leder.

Finnes det unntak?
Over tid er det energitappende for den enkelte å ikke kunne vise svakheter. Problemet, fra bedriftens perspektiv, er at når ansatte ikke viser sine svakheter stenger det for muligheten for å lære av feil.

Innen systemdesign snakkes det om å «Fail fast, move forward». Tanken er at jo senere feil oppdages desto større blir problemet. I praksis betyr dette at man søker å prøve ut nye ting raskt, slik at man kan lære av det som ikke er perfekt. For så å videre gjøre forbedringer tidlig i utviklingsfasen. Dette «fail fast»-prinsippet er mest benyttet på prosessnivå. Men kan det også benyttes på individnivå?

Keegan og Lehay har sett på noen bedrifter som jobber systematisk på denne måten. Noe som kjennetegner bedriftene er at de er nådeløst ærlige ovenfor sine ansatte om at feil og utfordringer skal adresseres og jobbes med. Derfor oppleves disse arbeidsplassene som ekstremt krevende for nyansatte, og rett og slett ikke stedet for alle. På den andre siden skapes det på sikt en trygghet, ved at ingen trenger å skjule sine svakheter, som gjør at de ansatte etter hvert jobber med lavere skuldre enn på tradisjonelle arbeidsplasser.

Brutalt ærlig og transparent
I boken «An Everyone Culture» omtales disse bedriftene som Deliberatly Developmental Organizations eller kort DDOs.

Hva kjennetegner DDOs?

  • Feedbackkultur, både fra leder og fra ansatt til leder. Alle, nyansatt til toppleder, blir rost, kritisert og hjulpet av sine medarbeidere.
  • De ansatte hjelper hverandre til å trene på å bli bedre, gjennom å ha samtalepartnere eller faste gruppediskusjoner om situasjoner som har oppstått.
  • Å eie og jobbe med sine utfordringer vedsettes mer enn resultater som oppnås.
  • Praksisen flyttes fra å rette søkelys på resultater til å fokusere på prosesser som generer resultater.
  • Det brukes mye tid på evaluering, feedback, refleksjon og utviklingsplaner for den enkelte.
  • DDOs er ikke ute etter raske gevinster, men jobber for kontinuerlig framgang og fremtidig suksess.
  • DDOs skiller ikke mellom den ansatte som jobbperson og privatperson. De vil at hele deg, på godt og vondt, er på jobben. Slik at ikke unødvendige krefter benyttes på å vise seg fra den siden du antar de fleste andre synes er den beste siden av deg. Denne type bruk av krefter ses på som ressursforspillelse som har direkte effekt på bedriftens bunnlinjeresultat.

Hva dere kan lære av DDOs?
Det jeg liker med DDO-tankegangen er at den gir et lite spark til de som mener at en styrkebasert tilnærming er den eneste veien å gå. Jeg har i en tidligere tekst tatt for meg problemene med denne tilnærmingen. Utfordringen med styrker som dyrkes er at de ofte ender opp som svakhet, ved at de overforbrukes. Er du for eksempel veldig effektiv, som i seg selv er en positivt ting, kan overforbruk av denne styrken ende med at folk ikke henger med og at implementeringen hos sentrale personer eller resten av organisasjonen bli mangelfull.

Å være en lærende organisasjon er noe alle sier de skal være, men få tar konkrete steg for å bli det. DDOs er et eksempel på lærende organisasjoner på høyoktan! Og gullet deres er at alle feil og utfordringer kommer på bordet, slik at de faktisk kan jobbes med.
For mange av oss vil vi ta store steg dersom noen i organisasjonen sier: «her har jeg gjort en feil eller her trenger jeg hjelp fordi dette kan jeg ikke». Her kan du gå foran og vise vei!

En siste ting DDOs gjør er å evaluere for å lære, og ikke for å kontrollere. Hvordan er evalueringer hos dere? Sjekker dere ut om ting er gjort etter planen, eller vurderer dere arbeidsprosessene for å kartlegge fremtidige forbedringspunkter? Vil du vite mer om hvordan dere kan gjøre bedre evalueringer, kan du lære mer om generativ evaluering her.

Kjenner du til noen norske arbeidsplasser som kan kalles DDOs?

Hva gjør dere for å lære og bli bedre?

Hva gjør du for at skuldrene skal forbli lave hos dine ansatte?

Mer om dette:
An everyone Culture, Keegan and Lehay.
Tidligere blogpost om en annen bok av Keegan og Lehay «Immunity to change»

Kilde:
An everyone Culture, Lisa Laskow Lahey og Robert Kegan (2016)

5 steg mot et bedre team
5 steg til et bedre team.

Samarbeid er viktig og berikende sier de fleste, men ofte gir flere kokker mere søl. Hvordan skal dere få ut gevinsten av å jobbe flere sammen? For fordelene er mange, bare dere gjør det riktig. Her er 5 steg dere kan ta mot å bli et bedre team.

Riktig støtte

Dersom din leder ikke ser verdien av godt teamarbeid, vil dere slite. For lederen vil teamarbeid alltid være et ressursspørsmål om hvor mange personer det trengs til å jobbe med en problemstilling.

Derfor er det viktig for deg å selge inn hva du tror vil være verdien av teamarbeidet. NB! Dette bør også gjøres ovenfor ledere som i utgangspunktet er positive til teamarbeid, ettersom spørsmålet om ressursbruk gjelder for alle.

Gevinster av teamarbeid du kan selge inn til din leder:

  • Bedre idéer med flere hoder.
  • Flere som kan se om dere er på feilkurs og adressere dette.
  • Mange som har eierskap og muligheter for å videreføre arbeidet inn i fremtiden. Mindre sårbart dersom nøkkelpersoner i arbeidet slutter eller blir syke.
  • Kollektiv læring som er med å styrke organisasjonen. Dette forutsetter at dere jobbe både med resultatmål og prosessmål, og at dere evaluerer og tar lærdom av dette.
  • Styrking av de ansattes innsikt i flere aspekter av organisasjonen. Arbeid på tvers er med å forhindre silotenkning på arbeidsplassen.
  • Å skape noe sammen er med å styrke samholdet og eierskapet til egen organisasjonen.

Teamet må være reelt

I et ordentlig team vet deltagerne hvem som er med, og hvilken rolle den enkelte har. Forskning på lederteam viser at kun 10% av de spurte kunne svare på hvem som var med og deres roller. (Hackmann 2002) Problemet i disse samhengene er at personer blir tatt med i teamet av feil grunner.
Her er noen av de vanligste grunnene til at folk blir feilaktig inkludert i team:

  • Lederen. Mange tror at lederen alltid må være med ettersom beslutninger må tas. Dette er ikke nødvendig dersom dere har avklart teamets mandat i forkant. Er dette gjort, så vet dere når og hvilke ting som må tas videre i organisasjonen.
  • Helgardering. Alle inkluderes fordi man er redd for å utelate noen, eller miste eventuelle innspill.
  • Roller. Det skilles ikke mellom de som trenger å informeres i etterkant og de som aktivit skal bidra.

Disse elementene gjør at personer ofte føler at tiden bruk i teamarbeidet er bortkastet, ettersom deres rolle er marginal.
Kort fortalt må de som er med i teamet være 100% medlemmer av dette teamet. Ideelt sett bør alle i teamet føle like sterkt eierskap og ansvar for det arbeidet som skal produseres.

Må ha en klar retning

Teamet må ha en tydelig oppgave de skal løse eller et tydelig mål de skal oppnå. Denne oppgaven eller målet må forstås likt av alle teammedlemmene. Dette trenger ikke å bety at dere er enig om veien til målet, eller hvordan oppgaven skal løses. Men oppgaven, eller målet, må oppfattes likt av alle.

Derfor må dere sette av tilstrekkelig tid i startfasen til å skape en felles forståelse av oppgaven. Mangel på slike avklaringer gjør ofte at team må ta to skritt tilbake, før de kan ta et fremover igjen.

Videre må teamet føle at de har fått det hele og fulle ansvaret med å løse oppgaven eller nå målet. Tydelig retning og følt ansvar er med å bygge et sterkt eierskap til arbeidet innad i teamet.

“Not finance. Not strategy. Not technology. It is teamwork that remains the ultimate competitive advantage, both because it is so powerful and so rare.” (Patrick Lencioni, 2002)

God struktur

Mange arbeidsplasser sier at de setter pris på samarbeid, men har dessverre ikke strukturen som legger til rette for samhandling. Eksempler på dette kan være at målinger av individuelle prestasjoner, som hva den enkelte klarer å produsere eller selge. Slike incitamenter kan gjøre at folk bruker mindre tid på å hjelpe hverandre og produsere noe sammen.

Det bør også være arbeidsarealer i form av møterom og lignende, som gjør det lett å jobbe sammen uforstyrret.

Den som setter sammen teamet bør tenke på størrelse og hvem som bør være med. En tommelfingerregel er at team begynner å slite når de er tosifret. Da inntrer negative effekter som at teammedlemmer gjemmer seg i mengden og ikke gjør noe(gratispassasjerer). Samtidig kan det bli utfordende å samle alle til avtalte tidspunkter.
Forskningen på dette feltet sier team på seks eller syv mennesker er det ideelle. Da har du nok forskjellige innfallsvinkler, og det er håndterbart med henblikk på diskusjoner og det å lande beslutninger.

Mangfold i teamet

Mange fremhever viktigheten av å ha forskjellige type personer i teamet. Dette er selvfølgelig ideelt, men sjelden kan en teamleder plukke fritt hvem som skal være med. Det er ofte tildels forutbestemte ut i fra roller som skal ivaretas. Å velge teammedlemmer ut fra hva som skal skapes er derfor vanskelig.

Med andre ord er teamkonstellasjonen ofte gitt på forhånd. Det dere bør gjøre er å spørre dere hvilken type person det er dere mangler, og definere dette godt. Da kan dere utpeke en til å ta denne rollen, og stille de spørsmålene den manglende rollen ville gjort. Alternativt kan dere hente inn en utenfra gruppen til å stille noen kritiske spørsmål til det dere holder på med. Slik vil dere få viktig innsikt og kanskje unngå feil dere ikke selv ser.  

Få hjelp til å bli bedre

Et godt team jobber ikke bare med konkrete resultater, men også med å bli bedre til å jobbe sammen. Dette kan gjøres ved at de setter seg prosessmål, og evaluerer disse. Eksempler på spørsmål som evaluerer prosessmål kan være:

  • Hva gjorde vi for å få inn nødvendige data?
  • Hvordan gjorde vi beslutninger?
  • Fikk alle følt eierskap til arbeidet vi gjorde?
  • Ga vi tilstrekkelig informasjon til de som burde ha det underveis?

Til de enkelte spørsmålene spør dere så i tillegg spørsmål som:

  • Hvordan hadde dette sett annerledes ut dersom vi gjorde dette på en annen måte?
  • Hva er den ene tingen vi bør gjøre annerledes neste gang?

Slike spørsmål vil genere ny læring av arbeidet deres, som vil være verdifullt neste gang dere jobber sammen.

En annen smart ting er å få hjelp fra en fagperson som kan se hvordan dere jobber som team. Å få et slikt blikk utenfra er berikende på så mange måter. Samtidig kan den eksterne ta opp vanskelige tema, uten at sosiale relasjoner ødelegges.

Så til slutt ønsker jeg at du tenker igjennom hva dere er gode på når dere etablerer team? Hvilke av de overnevnte poengene ville hjelpe dere til å bli enda bedre til å jobbe i team?

Ønsker du flere innspill på hvordan du kan jobbe med ditt team, kan du laste ned en liten e-bok her.
Mer om hvordan kartlegge ditt team finner du her

Kilder:
Hackman, J.R (2002) “Leading teams: Setting the stage for great performance”
Lencioni, P (2002) “The five dysfunctions of a team”