Endringsledelse

Finansbransjen, bare raske penger og hver mann for seg selv?

Exit og Wolf of Wall Street med flere gir oss et bilde av en rå og brutal finansverden. Hvor «Your either in or you are out» (Gorden Gekko, Wall Street). Men tro det eller ei, en av de største aktørene i hedgefondverden har operert etter helt andre prinsipper enn «hver mann for seg selv» og «den sterkestes rett».
Her er det ærlighet, åpenhet og selvransakelse som gjelder. Slik at de beste idéene ser dagens lys.

Brigdewater Associates lever av å flytte penger for å skape fortjeneste for seg og sine kunder. Deres grunnlegger, Ray Dalio, mener at deres suksess har kommet gjennom å skape meningsfullt arbeid og meningsfulle relasjoner mellom ansatte. For å få til dette har prinsippene om 100% ærlighet og åpenhet mellom alle ansatte vært nøkkelen. 

Arbeidskulturen er blitt til gjennom å følge en rekke prinsipper oppsummert i bedriftens filosofidokument kalt «Principals». Som også er å finne i bokform.  

En hovedtese hos Bridgewater som summerer opp deres prinsipper om arbeidskultur er:

Pain + Reflection = Progress

Her skal vi se på noen av prinsippene, som kanskje kan inspirere til litt endring på din arbeidsplass.

100% Ærlighet
“No one has the right to hold å critical opinion without speaking about it.”

Å være 100% ærlig kan definitivt være smertefullt. Hos Brigdewater legges alle ideer og motforestillinger fram. Dette skaper to umiddelbare effekter. Alles idéer og tanker er like viktige, og ingen ting får lov til å være skjult.

Tanken er at dersom det finnes et problem er det lettere å ta tak i dette umiddelbart enn å la det vokse. Og har noen en idé, ja så skal den legges frem. Om idéer blir hørt eller ikke beror derfor ikke på stillingstittelen til den som legger det frem.

100% Åpenhet
“Identify and do not tolerate problems.”

I denne bedriften er oppfatningen at refleksjon som skaper endring kun kan bli til dersom det finnes en 100% åpen dialog. Å legge seg flatt å si at du tok feil er derfor ikke godt nok her. Du må sammen med dine kollegaer grave i feilen for å finne rotårsaken. For å unngå å gjøre samme eller tilsvarende feil igjen må vi vite den virkelige grunnen bak handlingen, og ikke slå oss til ro med den første sannsynlige grunnen til at man handlet slik man gjorde.

“Most problems are potential improvements screaming at you.”

I Bridgewater deler alle sine feiltrinn med kollegaer, slik at de kan hjelpe deg å bli bedre. Åpenheten er derfor sentral. Et eksempel på hvordan åpenheten praktiseres er at alle møter blir tatt opp, slik at hvem som helst kan høre på dette i etterkant.
Bridgewater har også et evalueringsverktøy, kalt the dot collector, hvor alle kontinuerlig vurderer hverandres framlegg, argumentasjon o.l. i møter.
Her kan du se en intro til the dot collector-appen for nettmøter.

Å gjøre drastiske tiltak for å skape en kultur som hos Bridgewater krever langsiktig arbeid. Men en tanke vi kan ta med oss er hvordan det at vi ønsker å fremstå på best mulig måte faktisk kan hindre oss i å ta eierskap til egne problemer, og dermed stenger muligheten til egenutvikling.

Her er noen spørsmål du og dine kollegaer kan diskutere for å ta noen steg i retningen Brigdewater har tatt:

– Hva om vi oftere tålte at problemene gjorde litt vondt og sto litt lengre i dem?

– Hva er verdien av at vi diskuterer og analyserer det vi ikke har gjort så bra?

– Hva ville skjedd dersom terskelen for å innrømme feil eller varsle om feil var lavere?

Kilder:
Ray Dalio: Principles (2017). (Sitater i teksten hentet fra Principles)
https://www.bridgewater.com/principles-and-culture

Mer om denne tematikken:
I denne videoen forklarer Ray Dalio noen av prinsippene.

Nådeløs ærlig selvransakelse med lave skuldre!
Ingen får sparken for å holde kjeft


Robuste team i vanskelige tider (5 tips)

Vi har nå hatt flere måneder bak oss med en annerledes arbeidshverdag for folk flest. Dette kan gjøre at motivasjonen og teamspiriten daler. Her er fem tips som kan hjelpe deg og dine kollegaer til å bli mer robuste i vanskelige tider.

  1. 1. Skill jobbetid og arbeidstid ved hjemmekontor

Mange er på hjemmekontor. Noen misliker det, mens andre elsker det. Uansett hvordan du føler omkring dette, er det en større utfordring å skru av jobbknappen når jobb og fritid er hjemme.

For hvorfor skal jeg ikke svare på noen e-poster i fritiden, når jeg setter på en klesvask i arbeidstiden? Slike dilemma hører jeg stadig oftere. Derfor må vi aktivt sette tydelige grenser for oss selv, slik at vi kan legge fra oss jobben også når vi har hjemmekontor. Kjenn etter om dette også gjelder deg?

Det finnes et unntak fra regelen om å sette klare grenser mellom fritid og arbeid på hjemmekontor. Du bør nemlig innvilge deg selv og dine ansatte en 20 minutters luftetur midt på dagen når solen er høyt på himmelen. Innkall til obligatorisk luftetur for deg og dine ansatte i møtekalenderen. All forskning viser at dette er produktivt. Spesielt når vi sitter så mye foran skjermen som vi gjør.

2. Gjør nettmøtene til en sosial møteplass

Hjemmekontor gjør oss mer ensomme. Vi savner våre kollegaer og gradvis kan vi bli mindre engasjerte og lojale ovenfor vår arbeidsplass dersom vi mister samhørigheten til de andre. Her er tre ting du kan gjøre slik at dere føler at dere ser hverandre litt mer:

– Ha nettmøteplassen åpen 10 minutter før oppstart av nettmøtet. Da kan de som ønsker og har tid prate om løst og fast før møtet starter.

– Sett halvtimes møter til 25 min og timesmøter til 50 minutter. Avslutt sakene på tiden. De som ikke må videre på noe annet kan da slarve litt i etterkant av møtet.

– Få alle i tale før møte starter på ordentlig. Ta en runde der alle kan si litt om hva de er opptatt av nå? Gi rom for at det som tas opp ikke trenger å være jobbrelatert. Da får vi hørt litt om hva som skjer hos den enkelte, samtidig som alle blir litt varme i snakketøyet før møtet begynner. Husk at mange synes det er enda vanskeligere å ta ordet i nettmøter enn i fysiske møter.

3. Fremhev små seiere

Som leder eller kollega bør du bli enda flinkere til å identifiser de små seierne hos deg selv og andre. Dette kan gjøres som «runder rundt bordet», eller at dere bevist prøver å se etter de små seierne i samtalene dere har. Og husk at de små seierne kanskje er enda mindre i tøffe tider enn i normaltider, så ha en lav terskel for hva en seier er.

Mer om verdien av små seiere kan du lese her.

4. Identifiser hva dere lærer nå, som dere skal ta med dere videre.

Noen kunstnere setter seg i arbeidssituasjoner med begrensinger bevisst. Dette er en metode som benyttes for å skape nytenkning og kreativitet. De fleste av oss er nå i en situasjon hvor vi er pålagt begrensinger. Som organisasjon og enkeltmennesker har dere nå ofte måtte gjøre oppgaver på en annen måte enn i en normalsituasjon.

Benytt denne anledningen til å identifisere hva dere nå gjør annerledes. Er den måten vi gjør ting på nå en nyvinning vi bør ta med oss videre når vi går over i en mer normal hverdag? Kartlegg endringene og fremhev det dere har lært og vil ta med dere videre.

5. Redefiner målsetninger

Målsetninger skal være attraktive. Mange mål kan ha blitt vanskelige eller uoppnåelige ettersom omverden og markedet har endret seg. Derfor bør dere revidere enkelte målsetninger, slik at de er noe å strekke seg etter og samtidig oppleves som oppnåelige.

Å holde fast på uoppnåelige målsetninger gir oss bare en følelse av utilstrekkelighet.

Mer om attraktive mål finner du her.

Ønsker du å vite mer om psykologien bak hvorfor vi blir stresset i vanskelige tider og hvordan vi blir mer robuste? Da kan du se et nettforedrag jeg holdt, «Hvordan holde teamspriten oppe i vanskelige tider», nedenfor.

Hvordan holde teamspiriten opp i vanskelige tider

Ingen får sparken for å holde kjeft

I altfor mange organisasjoner rår det en stilhetens epidemi. Dette gjør at idéer ikke ser dagens lys og at bekymringer ikke blir adressert. Avhengig av type arbeid kan dette ha alt fra små til fatale konsekvenser.

I en studie om kommunikasjon på arbeidsplasser (Milliken, Morrison og Hewlin 2003) kom det frem at grunnen til at de ansatte ikke uttrykte sine bekymringer var at de ikke ville bli sett i et dårlig lys, og at de ikke ønsket å sette andre i forlegenhet eller gjøre de sinte. Frykten for å oppleves som negativ, eventuelt ødelegge noe av arbeidsforholdet til en kollega eller leder, var en sterkere kraft enn det å si fra når noe ble opplevd som galt.

Vi taper på to viktige områder

I boken «the fearless organization» gir Amy Edmondson flere eksempler fra forskningen som viser at stillheten byr på enda flere utfordringer. Det er nemlig ikke bare slik at folk lar være å si ifra når noe er galt, de uttrykker seg heller ikke når de mener de har idéer og innspill til forbedringer.

Stillheten gjør at vi taper på to områder. Vi blir ikke varslet når noe er eller kan være feil, og vi blir frarøvet gode idéer og nye perspektiver.

Edmondson fant ut at det i mange organisasjoner finnes en «Taken-for-granted rules goverings when to speak and remain silent», eller uskrevne regler for når holde kjeft. Her er noen av dem:

«Ikke kritiser noe sjefen kan ha vært med å utvikle»

«Ikke snakk dersom du ikke har tilstrekkelig data til å mene det du sier»

«Ikke ta ordet dersom sjefen til sjefen er til stede»

«Unngå å ta opp noe negativt om et arbeid gjort av en annen gruppe enn den du selv er med i. For da kan sjefen bli stilt i et dårlig lys»

«Å ta ordet kan ha karrierekonsekvenser»

Edmonsons forskning viser til funn gjort fra flere kontinenter. Så selv om vi kanskje ikke kjenner oss igjen i alle utsagnene, har jeg selv sett og opplevd flere av disse på norske arbeidsplasser.


Hva mener vi egentlig når vi…..

Kommunikasjon er en vanskelig sak. Ofte er det slik at mange av de tingene vi gjør og sier, som vi mener godt, over tid skaper en kultur som gjør at det er vanskelig å ta ordet. For hva er det egentlig vi mener når vi:

– Sier «vi må følge beslutningslinjen»?

– Har et allmøte, og vi ikke setter av tid til spørsmål?

– Skåner unge kollegaer for vanskelige oppgaver, ved å ikke gi de utfordringen?

– Avrunder en diskusjon med «det har vi prøvd før»?


Hva er deres destruktive skjulte kommunikasjon?

Som du ser kommunisere disse handlingene at det er best å ikke si eller mene så mye, og at du ikke skal ta sjanser og risikere å gjøre feil.

Det jeg vil utfordre deg på er å tenke over spørsmålet:
– Hvilke ting er det som blir formidlet hos dere, eller av deg selv, som kan gjøre at folk kvier seg for å si fra eller lufte en idé?

Lykke til med grublingen!

Kilder:
Frances J. Milliken, Elizabeth W. Morrison, Patricia F. Hewlin: “An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why” (2003)

Amy C. Edmondson: “The fearless organization”(2019)

Hvorfor like barn ikke leker best

Dessverre er det ofte slik at et team overtid består av mer og mer likesinnede personer. Dette skjer fordi lederen, bevisst eller ubevisst, ansetter mennesker som hun eller han forstår godt og kommer godt overens med. Det er forståelig at det blir slik, men for de langsiktige resultatene er dette ugunstig.

I mitt arbeid med å utvikle team kommer jeg stadig inn i dette problemet. For å forklare hvordan problemet med ensartede team oppleves har jeg laget fire eksempler. Selv om eksemplene er satt litt på spissen, forekommer de dessverre ofte.

Den resultatdrevne gruppen
Team hvor resultater hele tiden blir målt, tiltrekker seg folk som søker å få mye og ofte bekreftelse på det de gjør. Handlinger skjer raskt, ettersom det er de synlige ferske resultatene som teller. En dag uten resultater kan oppleves som meningsløs for teammedlemmene.

Å være opptatt av resultater er i utgangspunktet positivt. Baksiden er at i team hvor deltagerne hele tiden anerkjennes via resultater, skapes det konkurranse innad om å få synliggjort egne resultater. Hverdagen oppleves som en kamp om å skinne mer enn de andre i teamet, og det er bedre å få æren for et resultat alene enn å dele den med andre.

For mye oppmerksomhet på resultater skaper derfor ofte team hvor deltagerne konkurrerer istedenfor å dele og samarbeide om utfordringer.

Den logiske gruppen
Å gjøre gode beslutninger er viktig. I logiske grupper er analyse og datainnsamling essensielt for å søke de aller beste beslutningene. Egne data og andres data hentes inn før det gjøres beslutninger. Skal du ta ordet her, ja da bør du ha ryggdekning for det du skal si.

Å ha en høy standard på arbeidet høres umiddelbart ut som en god idé. Utfordringen som oppstår i disse gruppene er det som kalles «paralysis by analysis». Ettersom vi lever i en verden hvor vi stadig kan samle inn mer informasjon, må vi på et tidspunkt si oss fornøyde med bakgrunnsmaterialet for de beslutningene vi skal ta. De logiske gruppene er ikke gode til å sette slike begrensinger.

Mentaliteten hos den enkelte er at de ønsker å være 100% sikre før de sier og leverer fra seg noe. Kvalitet verdsettes, halvferdig arbeid er uakseptabelt. Med andre ord vil det ofte ta lang tid før beslutninger blir tatt og resultater skapt. Og muligheter som oppstår underveis blir ikke utnyttet, ettersom mulighetene som oftest forsvinner før gruppen har klart å vurdere om de vil gripe de.

Den harmoniske gruppen
Trivsel på arbeidsplassen er motiverende. I den harmoniske gruppen blir alle sett og hørt.
Istedenfor å gjøre flertallsbeslutninger eller at lederen bestemmer, søker denne gruppen å få til konsensusbeslutninger hvor ingen blir tapere. At alle er fornøyde, ses på som den viktigste faktoren for teamet.

De harmoniske teamene sliter fordi de ikke har nok trening i konflikter. Dette gjør at mange i en slik gruppe ikke er gode på å skille mellom saks- og personkonflikter, som igjen gjør at uenigheter ofte oppleves som personlige og ubehagelige.

Søken etter harmoni gjør at teamet er tilbøyelig til å legge lokk på eventuelle konflikter og utfordringer. Elefanten i rommet blir aldri nevnt.

Den kreative gruppen
«Hva er det neste spennende vi kan gjøre?» er et sentralt spørsmål for denne gruppen. Det å ha det morsomt, og ikke kjede seg, er motoren i denne gruppen. Derfor søkes nye utfordringer ofte, og ingen utfordring er for stor.

Problemet for denne gjengen er å stå i oppgavene slik at alle deler blir gjennomført og at resultatet blir bra. Tålmodig pirk og kvalitetssikring er ikke noe dette teamet er gode på. Sluttproduktene deres kan oppleves som interessante, men ofte veldig uferdige. Å få idéer ut i konkret handling er en utfordring.

Når vi ikke kan håndplukke våre team?
Som du ser vil en blanding av personer fra alle gruppene være bra for å skape et best mulig team.
I for eksempel en beslutningsprosess vil vi trenge de logiske til å klargjøre omfanget i problemstillingene, de kreative til å se forbi de opplagte beslutningsalternativene, de resultatdrevne for å ta tøffe beslutninger før tiden renner ut, og de harmoniske til å forankre beslutningen hos de som skal utføre oppgavene.

Å tro at vi til enhver tid kan sette sammen team slik at vi har komplementære egenskaper er urealistisk. Du må derfor se til at det tas ansvar for de rollene som eventuelt mangler. Avhengig av teamets sammensetning kan det være lurt å tillegge enkelte å ta roller som den som stiller kritiske spørsmål, den som slenger ut halvferdige idéer, den som stiller spørsmålstegn ved argumentasjonen som benyttes eller den som finner ut av hva andre involverte mener om saken.  

Din jobb blir å se etter om, og eventuelt på hvilket felt, dere er for like. Det kan være at dere er for like på andre områder enn de jeg har nevnt, som igjen gjør at andre typer roller må introduseres.

Her er noen spørsmål det kan være lurt å tenke igjennom:
– Hvordan er mitt team? Hvilken av de fire gruppene er vi mest lik? Er det andre områder hvor likheten i gruppen vår skaper utfordringer?

– Hvilke typer mennesker mangler vi? Hvordan løser eller kompenserer vi for dette i praksis?