Endringsledelse

Slik skaper du gode beslutninger i ditt team.

IMG_0965Å ta avgjørelser i eget team kan være vanskelig. Ofte vil noen føle at de ender opp på den tapenende siden i en sak. Slike situasjoner styrker ikke teamfølelsen. Med noen enkle grep kan dere unngå slike vinn og tap-situasjoner og samtidig skape enda bedre beslutninger.

Vi er alle opptatt av vår egen posisjon i teamet og på arbeidsplassen. Ordet posisjon er ofte forbundet med makt, men i denne sammenheng gjelder det også for de som ikke søker makt. En posisjon kan også være å bli likt, oppfattet som lojal eller ryddig. Det er rett og slett det å kunne føle at man lykkes ut i fra egne standarder. Det at vi er opptatt av egen posisjon kan gjøre oss taktiske i møte med andre. Vi har «garden» litt oppe, og dette forhindrer oss ofte i å finne de beste beslutningene.

Søk etter gode løsningsalternativer, ikke den ene riktige.
Mange søker å finne den rette løsningen på en utfordring. I en kompleks verden finnes som oftest ikke denne ene riktige løsningen. Derfor bør dere i starten på en diskusjon åpne opp for å søke flere alternative løsninger. Spesielt viktig er dette dersom dere raskt kommer i en diskusjon mellom to alternativer. Da har dere en situasjon hvor noen blir en tapende part. Slike diskusjoner oppleves av mange som en kamp om å få rett mer enn å finne best mulig beslutning. Med flere enn to alternative løsninger vil samtalene bli mer utforskende. De som tilslutt ikke vinner frem med sitt syn, vil være en av mange «tapende» parter. Dette er lettere å akseptere enn å være på den ene tapende laget.

Flere på banen, økt eierskap.
Det å søke mange alternative løsninger gjør at flere kommer på banen. Enkelte misliker å argumentere og ønsker heller å bidra for eksempel med å frembringe data som beriker beslutningsgrunnlaget. På denne måten blir også den endelige beslutningen bedre forankret i hele gruppen gjennom at flere opplever at de bidrar. Deltagerne får rett og slett en anledning til å ivareta sin posisjon og befeste sin verdi ovenfor gruppen uten å måtte «vinne» en diskusjon.

Noen vil argumenter for at en slik fremgangsmåte forlenger beslutningsprosessen. Svaret på det er ja på kort sikt, men nei på langsikt. Å ha en godt forankret beslutning skaper eierskap og fremdrift i etterkant. Raske beslutninger kan forvitre når de skal implementeres dersom eierskapet til beslutningen er svakt. Så start med å få opp mange mulige løsningsalternativer før dere starter diskusjonen.

Om vi ikke blir enige?
Mange alternativer kan gjøre det vanskeligere å finne frem til en beslutning.  Mange tenker at det ideelle er å skape konsensus om en beslutning, altså finne en løsning alle kan akseptere. Jeg mener det er to utfordringer med en slik tanke.

Den første utfordringen er at man har en tendens til å gå bort fra å søke den beste mulige løsningen, og istedenfor gå over til å finne en løsning hvor alle er like fornøyde eller misfornøyde. Den beste løsningen kan i noen tilfeller faktisk være at få eller ingen blir fornøyde.

Den andre utfordringen med konsensustanken er at den ofte forstås dithen at den skal være demokratisk. Dette kan gjøre beslutningene mer tidkrevende ved uenighet, og i noen tilfeller at beslutninger utsettes. Det som i utgangspunktet skulle skape kraft i beslutningen, nemlig at alle er enige, tapper i disse tilfellene arbeidet for energi ved at beslutningene drar ut i tid.

Tydelige beslutningsregler
Løsningen på disse to konsensusutforingene er å skape et klima for det som ofte omtales som kvalifisert konsensus. Dette betyr i praksis at man får frem mulige løsninger og diskuterer disse. Dersom det ikke blir enighet er det opp til lederen å ta en beslutning ut i fra det som har kommet frem i diskusjonen. Alternativt kan lederen overlate til den med fagansvaret på området til å ta en slik beslutning. Dersom denne beslutningsmåten er kjent for alle i teamet vil avgjørelsen sannsynligvis få full støtte. For alternativet kan bli ubesluttsomhet som gjør at dere ikke kommer videre med arbeidet.

De fleste av oss tåler å ikke få viljen vår så lenge vi føler at vi har blitt hørt og så lenge vi vet reglene og praksisen for hvordan saker besluttes. Så er dere tydelig på dette, vil dere komme frem til den beste av mange gode mulige løsningsalternativer.

Mer om beslutninger i team se her:
9 Uheldige beslutningslogikker
Hvordan tilnærme seg konflikter på arbeidsplassen

Hvordan får full effekt av et strategiarbeid?

Maks av strategiplanKan du fortelle hva organisasjonen har vært igjennom de siste fire årene, hvilke vurderinger som ble gjort, hvorfor de ble gjort og hva dere lærte av det? Dersom du kan svare på dette trenger du ikke lese videre. Om ikke, her kommer noen nyttige tips.

Mange har den oppfatning av at strategiarbeid er å lage en tidsbestemt plan, for så se hva man har gjennomført på det tidspunktet planen skal være sluttført. En slik sluttoppsummering er fint, men å jobbe godt strategisk krever at man bruker planen kontinuerlig. Dette betyr at dere hele tiden må vurdere om planlagt strategi er riktig eller om dere må endre kurs. Spørsmålene jeg nevnt innledningsvis, om å kunne fortelle hva som har hendt de siste fire årene, er en fin test på om dere jobber strategisk. Da kan du se hva den realiserte strategien ble. Den realiserte strategien består av det dere planla opprinnelig (planlagt strategi), de mulighetene dere valgte å gripe underveis i strategiperioden, minus de planlagte strategiene dere valgte bort.

Strategiformation
(Modell fra De Wit & Meyer 2004)

Kan dere forklare den realiserte strategien og hvorfor den ble slik, har dere jobbet strategisk. Dette betyr ikke at dere har tatt de rette valgene, men dere har lagt til rette for at dere kan bli bedre ettersom dere har hatt en bevisst holdning til de valgene som har blitt gjennomført.

Statusevaluering – Summativ
Den vanligste måten å se om planer er fulgt opp er å benytte en summativ evaluering. Dette går rett og slett ut på å summere opp hva man har gjennomført og ikke. Dette er en fin måte å synliggjøre hvor langt man har kommet i en prosess og hva man har fått gjennomført. Når man gjør en summativ evaluering oppsummeres resultatene oftest med et gjennomført ja eller nei, eller prosentvis visning av hvor langt man har kommet på den enkelte oppgaven.

Læringsevaluering – Generativ
Skal dere lære av det dere gjør vil det være meget nyttig å gjennomføre generativ evaluering/oppsummering ofte. I en generativ evaluering skal man genere lærdom av det arbeidet man gjør. Dette gjøres ved at dere ser på enkelte sentrale hendelser og stiller spørsmål omkring disse. Generative spørsmål kan være av typen:

  • I situasjon X, hvordan valgte vi å handle?
    • Hva var bra med den måten vi handlet på?
    • Hva kunne vi gjort annerledes?
    • Hva kan vi ta med oss av lærdom av denne situasjonen?
    • I hvilke andre situasjoner kan vi benytte disse erfaringene?

Ved å evaluere på denne måten vil dere sannsynligvis se at noen av de prosjektene dere mislykkes med også er de dere har lærte mest av. Dette vil gjøre dere bedre rustet til kommende utfordringer.

En positiv bieffekt er at dere lettere kan fortelle historien om organisasjonen, for eksempel omkring sentrale hendelser, tap og seire. Historiefortelling har en egenverdi ved at historiene skaper eierskap hos den enkelte og bygger organisasjonskulturen i teamet.

Kort oppsummert er hovedpoenget mitt at evaluering ikke kun bør gjøres for å skape en tilstandsrapport, men noe dere gjør kontinuerlig for å generere læring og utvikling i organisasjonen.

Vil du vite mer om generativ og summativ evaluering se her.

Kilde: De Wit & Meyer (2010) “Strategy: Process, content and context”

Ønsker du nyhetsbrev om leder- og teamutviklingstips, skriv navn og epost her:

 

Strategiske valg er kunsten å håndtere dilemma

pexels-photo-212286.jpeg

Strategiske valg er det motsatte av «ja takk, begge deler». Denne type valg er like mye å velge bort noe som det er å velge noe. Gode strategiske valg tydeliggjør hvem man ønsker å nå, og hva man satser på.

Å velge er også å velge bort noe
Grunnen til at jeg vektlegger det å velge bort som like viktig som det å velge, er at strategi fungere på samme måte som det å legge en taktikk.  Et fotballag kan ikke spille med høyt press og en lav forsvarsfirer, disse to taktikkene utelukker hverandre og vi får strekk i laget. Slik er det ofte også med strategier. Vi kan ikke ha høykvalitet og lave kostnader på et produkt som målsetning til å begynne med, man må starte med det ene for så eventuelt velge å satse på det andre senere.

Strategiske valg er ikke demokratiske
Ber man om hele organisasjonens mening omkring strategi får man mange forskjellige svar. Å jobbe ut i fra denne demokratiske måten tar bort mye av tydeligheten, spissingen og retningen en strategi bør ha. Dette fordi alle vil verne om seg og sitt, og innspillene vil ofte bli sterkt preget av dette.
Ønsker dere å forankre og skape eierskap til planen er det mye bedre å be om innspill når dere har et ferdig utkast. Da har dere satt rammene for hva dere ønsker tilbakemeldinger om.

Analyse som verktøy for strategiske valg
Istedenfor å ha en brainstorming med de ansatte bør dere hente inn objektiv informasjon, og tilstrebe å stille de rette spørsmålene ut i fra denne informasjonen.
Å hente inn kunde- og markedsanalyser vil absolutt være nyttig. I noen organisasjoner som ikke er så markedsorienterte kan en SWOT-analyse fungere godt. SWOT-analysen går ut på å navngi organisasjonene styrker og svakheter per dags dato, og finne muligheter som ikke er tatt i bruk og trusler som kan oppstå. Ved SWOT-analyse er det viktig å få folk med forskjellig bakgrunn og posisjoner til å svare. Dersom for eksempel et styre gjør dette alene, vil man risikere å gå glipp av mange nyanser. Et alternativ, eller supplement, til marked/kundeanalyser og SWOT er å gjøre intervjuer med forskjellige interessenter.

Jobbe ut i fra dilemma.
Når dere har hentet inn informasjon som gjøre dere i stand til å se en mulig retning i arbeidet, begynner prosessen med å velge og velge bort. Til dette pleier jeg å utfordre strategigrupper på å tenke ut i fra strategiske dilemma. Her er noen eksempel på strategiske dilemma, fra de Wit og Meyer sin forskning, som jeg ofte benytter:

Revolusjon eller evolusjon?
Hvor raskt skal endringene skje? Er det et område hvor dere trenger å kaste det dere har gjort og begynne på nytt, eller holder det å ta gradvise steg.

Logikk eller kreativitet?
Skal strategiområdet være så detaljert at man vet at dersom man gjør A så får man med stor sannsynlighet B. Motsatsen er å beskrive hva man ønsker å oppnå, for så å overlate til de som får ansvaret å finne ut hvordan.  I det første alternativet er dere kanskje sikret et resultat. Med den kreative tilnærmingen kan dere risikere at noe går galt, men muligheten for å finne en ny og bedre løsning er også tilstede.

Organisasjonens kompetanse eller markedets ønsker?
Skal dere rette dere inn mot det som etterspørres eller skal dere levere godt på det dere vet dere allerede er gode på. Vil dere få nok oppdrag og kunder ved å fortsette å satse slik dere gjør i dag? Vil dere miste gode medarbeidere og viktig kompetanse dersom dere skifter retning for å tilpasse dere markedet?

Globalt eller lokalt?
Skal vi nå hele landet eller hele verden, eller skal vi nå en liten gruppe mennesker med spesielle ønsker? Mange fristes av å tenke de skal nå alle, og oppleves dermed som diffuse. Røde Kors kan være globale, mens restauranten på Hønefoss vil bomme dersom de bruker mye tid på å nå ut til alle som bor i Drammen eller Oslo. Dere må spørre dere hva som er nedslagsfeltet og hvor nisjepreget produktet deres skal være.

Fastlagt strategi eller inkrementell strategi?
Dette dilemmaet sier noen om det totale detaljomfanget av strategiplanen. Har dere strategiområder som er nøye planlagt i detalj tenderer dere mot det jeg kaller en fastlagt strategiplan. Dette gir en tydelig beskrivelse av veien dere skal gå. Utfordringen med dette er at den ofte hindrer dere i å benytte mulighetene som dukker opp. En inkrementell strategi sier noe om det dere ønsker å oppnå, men lar strategiområdene og tiltakene vokse frem underveis i arbeidet. Med en inkrementell strategi vil det være mye lettere å benytte muligheter som plutselig dukker opp. Baksiden med en inkrementell strategi er at det er vanskeligere å se hvor dere er i en prosess ettersom milepæler og målsetninger ikke er så tydelig definert.

Så hvor skal dere plassere dere på en akse mellom fastlagt og inkrementell strategi? Skal dere lytte til markedet? Satse på egen kompetanse? Har dere folkene til å selv finne den beste veien til målet? Hvem skal dere nå?
Jobber dere godt med slike spørsmål vil dere treffe bedre strategiske valg enn deres konkurrenter.

Mer om dette:
Bob de Wit og Ron Meyer: Strategy: Process, Content, Context (2010)

Ønsker et månedlig nyhetsbrev om leder- og teamutvikling, skriv navn og epost nedenfor.

Hva skal en strategiplan hjelpe oss med?

pexels-photo-297642.jpeg

Skal man bli en riktig god organisasjon må man ha levende strategier. Levende strategier gir mening og retning for arbeidet de ansatte skal gjøre. En god strategiplan fungerer som et kart i ukjent terreng, hvor man av og til kan gå seg litt bort uten å miste retningen mot målet.

Hva skal planen omfatte?
En utfordring med strategiplaner er å begrense innholdet slik at de involverte faktisk kan ta innover seg og se seg selv i planen. Et strategidokument som beskriver alle aktiviteter gjennom hele året vil bli stort og lite tilgjengelig. Jeg anbefaler derfor å dele opp slik at strategiplanen kun tar for seg de områdene som det skal satses ekstra i strategiperioden. I tillegg til dette kan det være fornuftig for organisasjonen å ha en virksomhetsplan, som beskriver de faste prosessene og oppgavene bedriften har gjennom et år. Dette dokumentet er viktig for å vise alle de arbeidsoppgavene som blir gjort jevnlig. Noe som også gjør det lettere for nyansatte å se hva og hvordan ting skal gjøres. Virksomhetsplanen, og revideringer av denne, gjør at man ikke glemmer de mer kontinuerlige arbeidsprosessene og verdien av dette arbeidet.

Noen organisasjoner som jobber politisk trenger i tillegg et dokument som skal benyttes ovenfor gamle og nye støttespillere. Internt i disse organisasjonene er det viktig å omtale dette som et politisk dokument, og ikke som en strategiplan. Benytter man det politiske dokumentet som strategiplan vil man få en plan den enkelte medarbeider ikke kjenner seg igjen i.  Denne utfordringen oppstår fordi det politiske dokumentet er utformet slik at alle interessentene skal kunne kjenne seg igjen i det som står i dokumentet, noe som gjør at dokumentet ofte blir omfattende og vagt for de ansatte. Har man et politisk dokument kommer man derfor ikke utenom og også ha en strategi- og en virksomhetsplan.

Hva skal strategiplanen hjelpe oss med?
Kort fortalt hjelper en strategiplan oss med å rette blikket mot de viktigste områdene når alle kortsiktige utfordringer roper etter oppmerksomhet. En god strategiplan gir oss en systematisk måte å jobbe med organisasjonens viktigste mål.

Sette retning
Strategiplanen skal hjelpe den enkelt og organisasjonene å sette retning. Dette betyr at man må ha en visjon som fungere som en ledestjerne, noe man kan navigere etter eller et bilde av hvordan vi ønsker at fremtiden for organisasjonen skal se ut. Se mer om dette her.

Organisasjonens verdier må beskrives slik at alle forstår hva dette betyr for det daglige arbeidet. Det holder ikke å nevne verdiord uten å forklare hva dette betyr i praksis.

Virksomhetsidéen hjelper oss å holde beina på bakken når det trengs. En god virksomhetsidé sier noe om eksistensgrunnlaget og formålet til organisasjonen. Gjør organisasjonen aktiviteter som ikke er i samråd med virksomhetsidéen, må man ta seg god tid til å se om dette er noe man skal gå videre med. Dersom det er tilfellet må man vurdere om det er tid for å endre på virksomhetsidéen.

Den siste delen som setter retning er strategiområdene. Mens de tre V-ene(visjon, verdier og virksomhetsidé) sjelden trenger å fornyes, vil strategiområdene som oftest justeres i hver strategiperiode. Strategiområdene bør omhandle det man mener kan gi et ekstra konkurransefortrinn eller det man mener er sentrale svakheter som må forbedres. Velger man strategiområder som ikke har denne følelsen av intens viktighet, risikerer man at strategiene og dens mål oppleves som lite attraktive.

Hjelpe oss til å bli bedre
Strategiplanene skal også hjelpe oss å bli bedre som medarbeidere, team og organisasjon. Strategiområdene må settes opp med mål som lar seg evaluere. Derfor er det viktig at man allerede i startfasen av arbeidet sier noen om når og hvordan man skal evaluere. Gjør man dette hyppig nok og systematisk skjer det læring i organisasjonen.

Mange setter opp mål som kan kvantifiseres eller som tydelig gir en indikator på om målet har blitt nådd eller ikke. Dette kalles summativ evaluering, altså at man summerer opp det man har lykkes med og det man ikke har lykkes med. Skal man derimot bli best må man også koble på generativ evaluering. Her stiller man seg spørsmål om hva man lærte av de forskjellige hendelsene og prosessene man var igjennom. Vil du vite mer om evaluering kan du se en kort video her.

Evaluering hjelper oss å stille spørsmål om vi jobber med de riktige strategiområdene og om vi angriper utforingene på rett måte. Dette vil gjøre oss i stand til å skape enda bedre strategiske valg ved neste korsvei, og ikke minst er det et verktøy for å implemenetere kontinuerlig læring i organisasjonen.

Mer om:
Tips om god visjon
Generativ og summativ evaluering

Vil du ha tips om leder- og teamutvikling, skriv inn navn og epost nedefor:

Alle skal ha en strategiplan, men vet vi hvorfor?

pexels-photo-450278.jpegMange opplever en organisasjon uten strategiplan som uprofesjonell. Faktum er at få utenfor egen organisasjon ser slike planer, så hvorfor bryr vi oss? Min opplevelse er dessverre at mange mener det er en forventing at man skal ha en strategiplan, uten å stille seg selv spørsmålet om hvorfor man skal ha en slik plan?

Først av alt, en strategiplan er ment som et arbeidsverktøy for de ansatte. I noen tilfeller kan man bruke planen for å vise samarbeidspartnere o.l. hva organisasjonen er opptatt av og står for, men primært er planen ment for å skape godt arbeid innad i organisasjonen. Når ikke denne bevisstheten er tilstede fra starten av blir planen sjelden god.

En vanlig oppfatning hos mange ledere er at de skal lage planer som gjør at deres ledelse liker det de ser. Da kan vi få to type planer, en som er til for å blidgjøre ledelsen eller en plan som er en blåkopi av ledelsens egen plan. I begge tilfellene får man et planverk som medarbeiderne sjelden kjenner seg igjen i, og planen blir liggende nederst i en skuff.

Strategiplanen skal være relevant for alle medarbeidere, med attraktive mål som gir mening og som gjør at man tydelig kan se i hvilken retning man må jobbe for å lykkes.

Ledere og mellomledere få som oftest noen mål fra deres ledelse som de skal jobbe mot. Disse målene må integreres i enhetens egen strategiplanen, og beskrives slik at dette kan operasjonaliseres og gi mening innad i egen enhet. Det holder ikke å si at sjefen eller ledelsen vil at vi skal jobbe med en målsetning. Den enkelte må forstå hensikten med målet slik at de kan skape et bilde av hvordan de kan bidra, ellers blir det dårlig håndverk. Denne form for involvering skaper eierskap hos den enkelte, som igjen skaper fremdriften mot målene.

Her er noen spørsmål man bør se på før man starter med et strategiarbeid:

  • Hvem er planen til for? Avgrens for eksempel til avdeling, organisasjon eller et prosjekt. Noen ganger kan det være lettere å starte med å spørre hvem den ikke er til for.
  • Hvor langt tidsperspektiv har planen? Avgrens i tid, slik at dere vet når dere skal evaluere hele planen og arbeidet som er gjort. Dere må unngå planer som rullerer. Rullerende planer gjør at man aldri stopper opp og ser grundig på hva man holder på med.
  • Hvem har det overordnede ansvaret for at planen blir fulgt opp? Planen blir først levende når man har en person som ser til at milepæler blir fulgt opp, utfordringer adresssert og at oppnådde resultater blir kommunisert ut i organisasjonen. Ofte blir dette ansvaret tillagt lederen for enheten eller prosjektet. Kanskje oppgaven heller skal til blitt tillagt en person man vet har nok tid og synes denne type arbeid er spennende?

De tre neste bloggpostene vil også være om strategiarbeid. Da vil jeg se på:

Ønsker du tips om team- og ledelsesrelaterte tema, skriv navn og epost nedenfor:

Tillit. Er det egentlig så viktig?

Tillit, er det egentlig så viktig?

Foto: Yadid Levy / Norden.org

Det sies at tillit er ferskvare, at den raskt kan brytes ned og at det tar lang tid å gjenopprette den. Tillit er et ord som benyttes i mange sammenhenger. Ordet brukes så ofte at det nesten er blitt en floskel og mistet sin betydning. Men dersom du selv har opplevd sterk gjensidig tillit, eller tillitsbrudd, vet du hvor viktig tillit kan være. Så hvordan jobber man egentlig med tillit?

HVA ER TILLIT?
I det engelske språket er ordet «(to) trust» både et substantiv og et verb. På norsk brukes ordet tillit hovedsakelig som et substantiv.  Skal vi bruke tillit som verb må vi legge til et annet verb som gi, ha eller bygge i forkant. Mange organisasjoner har ordet tillit som en av sine verdier. Skal man lykkes med tillit mener jeg man må behandle tillit som et verb, altså noe som krever kontinuerlig aktiv handling. Med andre ord man må gi tillit, bygge tillit hos andre og ikke minst formidle viktigheten av tillit.

Min erfaring er at tillit ofte har sammenheng med evnen til å kunne skille sak og person. Når man i det ene øyeblikket er helt uenig og likevel 100% sikker på at din diskusjonsmotpart ikke vil gjøre ting vanskelig for deg, er tilliten på plass. Jeg er overrasket hvor vanlig det er at folk ikke klarer å skille sak- og personkonflikter, slik at saksuenighet dessverre ender i personkonflikter og tillitsbrudd. Tillit bygges ikke ved å unngå ubehagelige diskusjoner. Tillit er å få lov til å være uenig, samtidig som man evner å være lojal ovenfor beslutninger. Ønsker vi fremskritt må vi aldri bli redde sakskonflikter.

Har man med gode intensjoner gjort en feil, og dette ikke har konsekvenser, skapes tillit. Tillit gir rom for å søke nye og bedre løsninger og se forbi det opplagte. Kort og godt åpner tillit opp for at vi kan gjøre «riktige feil». Med dette mener jeg at man aktivt bør eksperimentere slik at man finner bedre løsninger. Av og til gjøres det feil, men disse gjøres som oftest før de får for store konsekvenser. Det er de organisasjonene som ikke evner å gjøre «riktig feil» tidlig nok som opplever de store problemene senere. Å gi folk tillit til å prøve nye løsninger og gjøre «riktige feil», skaper lærende og utviklende miljøer. Det er derfor tillit er så viktig. En annen vel så viktig grunn er at det skaper trivsel.

HVORDAN BYGGE GJENSIDIG TILLIT?
Gå foran, vis veien! Dette kan gjøres på flere måter, her er noen.
Innsats foran resultater. Vektlegg innsats mer enn resultatet, og ikke fall for fristelsen å gi et resultat mye oppmerksomhet dersom ikke innsatsen har vært stor. I motsatt tilfelle vil man fort få en kultur hvor man konkurrerer mot hverandre om de resultatene som er lette å oppnå. På sikt skaper ikke disse snarveiene gevinst.
Sak- og personkonflikter. Prat om forskjellen på sak- og personkonflikt. Min erfaring er at dette skille faktisk er nytt for mange mennesker, og at det å ha en bevissthet omkring dette i seg selv kan gjøre underverker.
Gi ansvar, unngå micromanagement. Å måtte ha oversikt over alt andre gjør, er ikke å vise interesse. Dette oppleves som skepsis, og på sikt mistillit. Vær heller nysgjerrig på hvordan medarbeiderne har løst oppgavene de har ansvaret for. Dette er å vise interesse og anerkjennelse, og er tillitsskapende.

Stephan Covey, som blant annet har skrevet den glimrende boken «The Speed of Trust», har tre anbefalinger om hvordan man bør jobbe med tillit:
Relater tillit også til resultatene som skal oppnås. Tillit er ikke bare en intern mellommenneskelig greie, men kan også gjøres til et konkurransefortrinn ved kommunikasjon med eksterne samarbeidspartnere og kunder.
Definer ledelse som «Det å skape resultater på en tillitsskapende måte». Gjennom å lede på en tillitsskapende måte blir du et startpunkt for å bygge en aktiv tillitsskapende arbeidsplass.
Anerkjenn tillit som en kompetanse. Tillit er noe du kan skape, gi og måle. Mål hvor gode dere er på å skape tillit intern og ut mot kunder, og gjør dette over tid. De mest suksessrike firmaene scorer høyt på tillit.

«Nothing is as fast as the speed of trust. Nothing is as profitable as the economics of trust. And nothing is as relevant as leaders and organizations that have the competency of trust. Trust is the one thing that changes everything”
Stephen M.R.Covey

Lykke til med å skape konkurransefortrinn nummer 1, og ha en riktig tillitsskapende dag!

Kilder og mer om tillit.
Stephen M.R.Covey “Trust is a Competency”.
Peter Corning “The value of trust”

Dersom du ønsker et månedlig nyhetsbrev om team- og ledelsestips, skriv navn og epost nedenfor.

 

Spørsmål som skaper engasjement

Gode spørsmål

Ved å stille gode spørsmål kan du få bedre svar og økt felles eierskap til utfordringene deres står ovenfor. Her er noen tips.

 

Ønsker du flere tips om team- og ledelsesutfordringer?