Strategi

Vil dere bli bedre? Gjør en forbedring av gangen.

Skal dere bli bedre, gjør en forbedring av gangen.Etter en ferie er det tid for å sette seg nye mål og jobbe mot disse. Her kommer noen konkrete tips om hvordan oppnå mer gjennom enklere målsetninger.

Start først med å se hvordan det gikk med de forrige målene dere hadde. Ble det gode resultater ut i fra de målene dere satt? Lærte dere noe av arbeidet? Ga målene god retning for det dere skulle jobbe med?
Hvordan evaluere?

Vanlig problemer med mål
Utfordringen med målsetninger er ofte at de blir for mange eller for altomfattende. Altomfattende mål gjøre det vanskelig å se hvor du skal begynne arbeidet. Dersom dere har mange mål blir det vrient å finne ut hva som er viktigst, og dermed utfordrende å velge hva du skal begynne med.

Visjon og målsetningers funksjon
Jeg jobber mye med medlemsorganisasjoner. De har det til felles at de alltid vil ha flere medlemmer, slik som bedrifter alltid vil selge mer. Medlemmer gir flere penger i kassen og muligheter til mer og bedre aktivitet. Ofte blir målsetninger eller visjoner hetene noe som «Flere og bedre» eller «surfing/helse/stier/vegetarmat for alle». Slike målsetninger og visjoner mener jeg fungerer dårlig ettersom de ikke sier noe om handlingene som skal gjøres eller gir et bilde av ønsket resultat.
Norges Cricketforbund ønsker seg flere medlemmer, og gjør dette ved hjelp av visjonen «Blir du med å spille?». Dette høres kanskje litt naivt ut, men visjonen er god ettersom den retter seg direkte mot en handling og gir et bilde av en inkluderende kultur som cricketen ønsker. Gode visjoner trenger ikke nødvendigvis være direkte rettet mot handling, målsetninger derimot må være tydelige på handlinger som skal gjøres.

Det enkle er ofte det beste
For et par år siden pratet jeg med en organisasjonskonsulent i Røde Kors. De hadde et ønske om å få flere medlemmer til å ta på seg oppgaver og verv. De seneste årene hadde dette vært en utfordring, samtidig som at medlemstallet hadde sunket noe.
Mange ville nok valgt å utforme en eller flere målsetninger om hvordan få flere frivillige til å ta verv. Slike målsetninger gjør ofte at man retter oppmerksomheten mot å rekruttere, for Røde Kors skulle problemet vise seg å være et helt annet.
Istedenfor en målsetning om rekruttering satte Røde Kors som mål at de skulle spørre så mange som mulig hvorfor de ikke tok på seg verv og oppgaver. Dette var en konkret målsetning som kunne la seg gjennomføre, måle og forhåpentligvis lære noe av. De aller fleste svarte «at de ikke hadde blitt spurt om å ta på seg en oppgave og derfor ikke hadde sagt ja til verv e.l., og at de sannsynligvis hadde sagt ja dersom de hadde blitt spurt!».
Jeg tviler på om Røde Kors hadde kommet til kjernen av problemet dersom de ikke hadde vært så konkrete på målet som skulle oppnås. Av og til finner man løsningen lett tilgjengelig dersom man ikke gjør arbeidet for omfattende.

Frykten for ikke å bli sett
Frykten for å ikke målsette alle oppgaver kommer av tanken om at oppgaver ikke blir gjort dersom de ikke står i plandokumenter. Enkelte vil også tro at deres jobb ikke er viktig dersom oppgavene deres ikke er tatt med i målsetningene. Derfor er det ekstra viktig at dere kun har få mål, slik at «alle» føler seg like «utelatt». Målsetningen skal allikevel eies av alle, gjennom at de involverte informerer om arbeides utfordringer og progresjon, slik at dette kan bli til læring for hele organisasjonen. Funnene hos Røde Kors er interessante for hele organisasjonen, og vil sannsynligvis løfte spørsmålet om hvordan man inkluderer i andre deler av organisasjonen også.
Å tro at folk ikke gjør arbeid fordi det ikke står i målsetningene anser jeg som lite sannsynlig. Kjerneoppgavene skal det uansett leveres på. Om folk ikke leverer godt på sine oppgaver har dette ikke noe med målsetningene som er satt. Dette har med arbeidskulturen å gjøre, og kan ikke løses gjennom strategi og målsetninger alene.

Å jobbe med en plan du ikke har vært med å utarbeide
Dersom du, som leder, har ansvar for å implementere en plan med mange overordnede målsetninger vil det være viktig å være tydelig ovenfor dine ansatte om hvilken oppgave eller hvilket mål de skal prioritere først. Dette vil hjelpe de ansatte med å komme raskt i gang med arbeidet, og en mulig opplevelse av at målsetningene er diffuse vil bli mindre.

God planlegging!

Mer om mål og strategi:

Alle skal ha en strategiplan, men vet vi hvorfor?

Hva skal en strategiplan hjelpe oss med?

Strategiske valg er kunsten å håndtere dilemma

Hvordan få full effekt av et strategiarbeid

Hvorfor er felles formål viktig for et team?

 

Hvordan får full effekt av et strategiarbeid?

Maks av strategiplanKan du fortelle hva organisasjonen har vært igjennom de siste fire årene, hvilke vurderinger som ble gjort, hvorfor de ble gjort og hva dere lærte av det? Dersom du kan svare på dette trenger du ikke lese videre. Om ikke, her kommer noen nyttige tips.

Mange har den oppfatning av at strategiarbeid er å lage en tidsbestemt plan, for så se hva man har gjennomført på det tidspunktet planen skal være sluttført. En slik sluttoppsummering er fint, men å jobbe godt strategisk krever at man bruker planen kontinuerlig. Dette betyr at dere hele tiden må vurdere om planlagt strategi er riktig eller om dere må endre kurs. Spørsmålene jeg nevnt innledningsvis, om å kunne fortelle hva som har hendt de siste fire årene, er en fin test på om dere jobber strategisk. Da kan du se hva den realiserte strategien ble. Den realiserte strategien består av det dere planla opprinnelig (planlagt strategi), de mulighetene dere valgte å gripe underveis i strategiperioden, minus de planlagte strategiene dere valgte bort.

Strategiformation
(Modell fra De Wit & Meyer 2004)

Kan dere forklare den realiserte strategien og hvorfor den ble slik, har dere jobbet strategisk. Dette betyr ikke at dere har tatt de rette valgene, men dere har lagt til rette for at dere kan bli bedre ettersom dere har hatt en bevisst holdning til de valgene som har blitt gjennomført.

Statusevaluering – Summativ
Den vanligste måten å se om planer er fulgt opp er å benytte en summativ evaluering. Dette går rett og slett ut på å summere opp hva man har gjennomført og ikke. Dette er en fin måte å synliggjøre hvor langt man har kommet i en prosess og hva man har fått gjennomført. Når man gjør en summativ evaluering oppsummeres resultatene oftest med et gjennomført ja eller nei, eller prosentvis visning av hvor langt man har kommet på den enkelte oppgaven.

Læringsevaluering – Generativ
Skal dere lære av det dere gjør vil det være meget nyttig å gjennomføre generativ evaluering/oppsummering ofte. I en generativ evaluering skal man genere lærdom av det arbeidet man gjør. Dette gjøres ved at dere ser på enkelte sentrale hendelser og stiller spørsmål omkring disse. Generative spørsmål kan være av typen:

  • I situasjon X, hvordan valgte vi å handle?
    • Hva var bra med den måten vi handlet på?
    • Hva kunne vi gjort annerledes?
    • Hva kan vi ta med oss av lærdom av denne situasjonen?
    • I hvilke andre situasjoner kan vi benytte disse erfaringene?

Ved å evaluere på denne måten vil dere sannsynligvis se at noen av de prosjektene dere mislykkes med også er de dere har lærte mest av. Dette vil gjøre dere bedre rustet til kommende utfordringer.

En positiv bieffekt er at dere lettere kan fortelle historien om organisasjonen, for eksempel omkring sentrale hendelser, tap og seire. Historiefortelling har en egenverdi ved at historiene skaper eierskap hos den enkelte og bygger organisasjonskulturen i teamet.

Kort oppsummert er hovedpoenget mitt at evaluering ikke kun bør gjøres for å skape en tilstandsrapport, men noe dere gjør kontinuerlig for å generere læring og utvikling i organisasjonen.

Vil du vite mer om generativ og summativ evaluering se her.

Kilde: De Wit & Meyer (2010) “Strategy: Process, content and context”

Ønsker du nyhetsbrev om leder- og teamutviklingstips, skriv navn og epost her: