Er du leder og ønsker å bygge et effektivt team? Da bør du være oppmerksom på de tre vanligste fallgruvene som kan hindre suksess.
Basert på over 50 års forskning på tusenvis av team verden over har Ruth Wageman og Richard Hackman og deres forskere avdekket hva som ofte går galt, og ikke minst hvordan du kan unngå det.
1. Feil personer i teamet
Det er viktig å ha de rette personene i teamet. Men hvem er egentlig de rette personene?
Svaret er ikke enkelt, men det handler ikke bare om titler og erfaring. De beste teammedlemmene har nemlig disse tre kvalitetene:
- Empati og integritet – evnen til å forstå andres perspektiver og handle i tråd med teamets egne verdier.
- Systemtenkning – kunne se det store bildet og forstå hvordan ulike deler av organisasjonen påvirker hverandre.
- Samarbeidsevne – vilje og evne til å jobbe mot felles mål fremfor bare å representere egen avdeling.
2. Ineffektive møter
Vi kjenner alle til møter som føles bortkastet. I lederteam er dette ofte et resultat av interessekonflikter mellom avdelinger, kulturforskjeller i organisasjonen og mangel på tydelige spilleregler. For å unngå dette bør dere:
- Etablere klare normer for møtedeltakelse. Eksempler på dette kan være at alle skal ha lest møtepapirene i forkant, alle skal være på plass før møtet starter, vi lytter mer enn vi snakker selv og lignende.
Disse eksemplene kan oppleves som banale, men min erfaring er at det er de mest elementære normbruddene som forekommer oftest, og som skaper mest irritasjon.
Hvordan møter blir til handling. 4 enkle tips - Bruk møtetiden på tverrfaglige oppgaver som krever samarbeid.
Dette betyr at dere ikke skal benytte tid på informasjonssaker som ikke er direkte knyttet til det dere skal jobbe med. Slik informasjon kan sendes i en e-post.
Når ledergruppen får brynt seg ordentlig på tverrfaglige temaer og oppgaver som gjelder mer enn de enkelte avdelingene, skapes eierskap til organisasjonens overordnede mål og visjon. Om ikke tverrfaglige og overordnede spørsmål blir jobbet med i ledergruppen, vil du ende opp med en ledergruppe som bare er opptatt av å verne om sin egen avdeling og deres interesser. Da blir ledergruppemøtene en kamparena istedenfor en utviklingsarena.
En måte å skape riktig møtearena er å gjennomføre jevnlige evalueringer av møtepraksis.
Både normene og type tematikk som diskuteres i møtene bør evalueres jevnlig. Dette kan enkelt gjøres ved å stille spørsmål som:
- Fungerer normene/møtereglene vi har per i dag? Følger vi dem? Eventuelt hvordan følger vi dem? Hvorfor følger vi dem ikke?
- Er temaene vi diskuterer relevante for å bringe organisasjonen fremover? Handler diskusjonene også om fremtiden? Er det saker vi tar opp som burde blitt avgjort et annet sted? Lærer vi noe nytt i møtene våre? Blir vi tryggere på hverandre, slik at vi lettere kan be om hjelp når vi trenger det?
3. Manglende forarbeid
Det kanskje mest overraskende funnet i Wageman og Hackmans forskning er at 75% av lederteamenes suksess bestemmes før teamet i det hele tatt eksisterer.
Grundig forarbeid med å definere formål, velge riktige medlemmer til ledergruppen og etablere gode strukturer er avgjørende. Som leder for ledergruppen bør du investere tid i denne fasen – det betaler seg i lengden.
Har du ikke gjort dette forarbeidet, vil jeg anbefale deg å relansere ledergruppen hvert år. En slik relansering betyr at dere ser på:
- Medlemmene i gruppen. Er disse personene relevante for det dere skal løse sammen? Har deltakerne tilstrekkelig tid til å bidra? Trenger dere nye tanker inn i ledergruppen?
- Er normene og temaene vi diskuterer de rette?
- Er rammene på plass for å lykkes med ledergruppearbeidet? Kan dere treffes ofte nok?
- Bør disse møtene være fysiske, eller er det greit at noen eller alle deltar digitalt?
- Har dere tilstrekkelig støtte for arbeidet dere gjør i ledergruppen fra andre interessenter?
- Hvordan involverer dere interessentene i beslutningene dere jobber med?
- Hvordan skal dere verdsette arbeidet dere gjør i fellesskap? Skal dette feires eller markeres på noe vis?
- Hvordan skal møtene og resultatene som skapes måles og evalueres?
Ta ledelsen
Er det du som er møteleder, så ta ledelsen! Å ta ledelsen betyr ikke at du setter deg selv over de andre. Det betyr at du tar deres tid på alvor og at du ønsker å skape noe ut av møtet. Gjør du dette, blir det mye lettere å stille krav til deltakerne.
Grepene vi har sett på her, kan oppleves som rigide og strenge til å begynne med. Ikke la deg forstyrre av at enkelte vil hevde dette. På sikt vil de se på deg som den ideelle møtelederen.
En grei tommelfingerregel er at dersom du ikke ser at noe skapes i møtet (viktige beslutninger, strategier, evalueringer eller utvikling av ideer eller konsepter), så skal du sannsynligvis ikke innkalle til flere av disse møtene.
Er du bevisst disse tre fallgruvene og arbeider aktivt for å unngå dem bygger du ikke bare et effektivt lederteam som leverer bedre resultater for hele organisasjonen, men du skaper også en utviklingsarena og et sted hvor deltakerne kan få støtte og hjelp av hverandre når det trengs.
Visste du at vi kan hjelpe deg med å utvikle ditt team basert på funnene i denne forskningen? Les mer her.