Endringsledelse

Hvorfor møter vi nye utfordringer med utdaterte løsninger?

Hva er det som gjør at høyt kompetente team ender opp med dårlige beslutninger? Problemet er at beslutninger ofte gjøres på samme måte uavhengig av hvilken type utfordring man står ovenfor. Her vil vi se på hva du kan gjøre slik at dere treffer riktigere og bedre beslutninger.

Vi er slaver av vår gjeldene tankegang.
Mennesker ønsker og vil søke raske svar på problemer. Og det er jo ikke å komme bort fra at det er deilig å finne løsningen fort. Vi er derfor «programmert» til å tenke at det finnes en direkte sammenheng mellom årsak og virkning, og søker å finne løsninger som sammenfaller med dette synet. Dette kaller vi en lineær tankegang.

Ofte er det derimot slik at det kan være flere årsaker eller elementer som sammen skaper en virkning. Dette kaller vi en sirkulær tankegang.

Hvor den lineære tankegangen stammer fra logiske vitenskaper som matematikk og fysikk, hvor vi kan si hvis A så B, er den sirkulære tankegangen hentet fra vitenskaper som biologi og sosiologi hvor miljøer er i kontinuerlig endring.

Så hvilken tankegang dere skal benytte avhenger av hvilken type kontekst utfordringen dere jobber med befinner seg i.

Fra enkel til kaotisk.
Vi kan dele inn i fire forskjellige kontekster hvor utfordringer kan oppstå.

  • Enkel kontekst. Her kjenner alle beste praksis og svar. Det eksisterer egentlig ikke utfordringer her ettersom vi ser svaret med en gang.
  • Komplisert kontekst. Her står vi ovenfor store utfordringer, men tilsvarende utfordringer har vært løst før og vi vet hva som kan gjøres for å løse den. Å bygge en bro er et eksempel på en utfordring som hovedsakelig skjer i en komplisert kontekst.
  • Kompleks kontekst. I disse situasjonene står vi ovenfor utfordringer som er mer eller mindre nye og hvor det ikke kun finnes et rett svar. Å sette opp en teaterforestilling er et eksempel hvor det opereres mye i en kompleks kontekst. Her er det noen kjente rammer, som for eksempel de fysiske fasilitetene eller et manus. Allikevel er det mange faktorer som gjør dette komplekst. Skuespillerne er individer som bringer sin personlighet og sine ferdigheter inn i tolkningen av stykket, samtidig som samspillet mellom deltagerne er med å forme produktet. Et teaterstykke er ikke et sluttprodukt hvor det kan settes to streker under svaret, for deretter å si at det er slik det skal være.
  • Kaotisk kontekst. Å være i en krisesituasjon er et eksempel på en kaotisk kontekst. Det er meningsløst å lete etter et rett svar. I denne konteksten må dere lete etter det som fungerer her og nå, slik at dere får utfordringene over i en mer håndterlig kontekst.  

Beslutningsfeilen som gjøres oftest.
Den lineære tankegangen fungerer godt for utfordringer i enkle og kompliserte kontekster. I de komplekse kontekstene må vi ha inn den sirkulære tankegangen.

Jeg opplever ofte at grupper leter etter kun «den ene løsningen» når de jobber i en kompleks kontekst. Noe som gjør at de slår seg til ro med den første mulige løsningen som den ene og riktigste. Dette kan oppleves som en rask og effektiv seier, men er sjelden den beste.

Løsninger er også preget av kulturen på arbeidsplassen. Vi tenker ofte «slik har vi gjort det før, slik gjør vi det igjen», uten å spørre oss om hva som er nytt i den situasjonen utfordringen er i nå.

Evnen til å skille mellom utfordringer i kompliserte versus komplekse kontekster er ofte det som gjør om beslutninger blir riktig gode.

Her er en oversikt som kan hjelpe deg å se om dere er i en komplisert eller kompleks kontekst:

Komplisert Komplekse
Målet Som oftest klart for alle hele veien. Kan bli til underveis, endres ofte etter oppstart.
Interessenters
ønsker
Som oftest
sammenfallende.
Fremkommer ofte underveis.
Avgjørelser Logikkstyrt. Konsensusstyrt.
Resultatoppnåelse Målbart. Vanskeligere å måle, men
kan absolutt evalueres.
Arbeidsflyt Prosjektbasert. Prosessbasert.
Hva vi tror skaper resultater Beste praksis. Oppdagelser underveis og
samhandling.
Eksempler på
utfordringer
Bygge en bro. Skoleforestilling på
barneskolen.


Vi har nå sett på hvordan riktig beslutninger kan avhenge av hvilken kontekst utfordringen er i. Når du nå vet forskjellen på utfordringer i kompliserte og komplekse kontekster er du allerede på god vei. Husk at de fleste utfordringer har elementer av flere kontekster i seg.

Min utfordring til deg er at du fremover spør deg selv om hvilken kontekst en utfordring er i før du setter i gang med arbeidet. Så gjelder det å følge med å se om utfordringen går over i en ny kontekst underveis. Hvem sa at utfordringer skulle være lett!

Ønsker du å finne ut mer om beslutninger:
Beslutningslogikker
Gode beslutninger i team

Hvordan lede endring?

Å lede endring er å møte noe nytt på en ny måte? Dette høres kanskje rart ut, men hovedproblemet med endring er at de fleste møter nye utfordringer ved å prøve å tilpasse det til en kjent løsning. Å støtte seg til det kjente og trygge vil ofte bare trenere nødvendig endring. Så hvordan kan dere best jobbe med endring?

Satt på spissen kan vi si at dere står ovenfor to typer vanskelige utfordringer i arbeidshverdagen. Den ene er utfordringer som krever mye tid og mange ressurser, men hvor dere vet hva som skal gjøres og hvor dere skal hente eventuell eksperthjelp. Dette kaller vi tekniske problemer. Å bygge et stort bygg er et slikt problem. Stor jobb, men det er gjort før og dere vet at det er mulig og hvor dere skal hente hjelp til denne type utfordring.

Så har vi utfordringer som enten kommer overraskende på oss eller hvor det er mange faktorer som er ukjente. Dette kan være raske eller plutselige endringer i for eksempel marked, teknologi eller spilleregler som gjør at vi står ovenfor en helt ny utfordring, dette kalles for adaptive utfordringer. I disse situasjonene vet vi ikke helt hva vi går til, og vi vet ikke helt hva vi skal gjøre for å få et godt resultat. Kanskje det er mange veier til et resultat, og vi må velge den vi har mest tro på.

Overganger fra kontanter til kortbruk, fra fysiske butikker til nettbutikker og bruk av Vipps setter oss i situasjoner som er nye for oss. Dette er adaptive utfordringer som kan virke små for oss som privatpersoner, men som oppleves som store omveltninger for organisasjoner som skal ha betalt via disse systemene. Ringvirkningene ved adaptive utfordringer er dessuten vanskelige å forutse. Ved tekniske problemer hjelper tidligere erfaringer oss å forutse ringvirkninger.

Endringsledelse har på kort tid gått fra å være et begrep hvor man selv styrer endringen til å være et begrep som beskriver hvordan du skal navigere i en verden som stadig endrer seg. Det er hvordan du griper mulighetene i endringene som sier noe om hvor endringsdyktig du er. Er dere i forkant av endringene? Omstiller dere raskt når dere må? Ser dere nye muligheter i endringene dere står ovenfor?

Selv om denne måten å se på endringer er kjent, sliter mange med å jobbe med endring. John Kotter og James Heskett fremhever i sin forskning noen kjennetegn ved organisasjoner som har problemer med å gripe mulighetene når endring kreves:

  • Lite samsvar mellom forfektede verdier og oppførsel. «Alle» organisasjoner har verdier som sier noe om endringsvilje. Jeg opplever at få har definert hva dette vil si i den praktiske hverdagen. Organisasjonskulturen er linken mellom forfektet verdi og konkret handling. Så uten en kulturendring blir det ingen endringsvilje.
  • Tørre å si sin mening. Videre må denne kulturen åpne for at alle medarbeidere uttrykker bekymring og adresserer når de ser interessante muligheter. Blir ikke dette uttrykt i en tidlig fase er sjansene for å lykkes mindre.
  • Konkurrerende forpliktelser. Det er for mye å gjøre her og nå, noe som går utover det å tenke fremtid. Å bli god til å lede endring krever refleksjon, analyse og diskusjon, dette er tidkrevende aktiviteter. Tidseffektive møter kan derfor bli lite produktive dersom dere ikke tar dere tid til refleksjoner.
  • Arbeidsunnvikelse. Ubevisst og bevisst rettes oppmerksomheten bort fra den reelle utfordringen. Oppmerksomheten rettes kun på de tekniske aspektene ved utfordringene. Dere begynner å lete etter tekniske løsninger hvor utfordringen er adaptive. Dette gjøres for eksempel ved å fornekte at det finnes en utfordring eller omdefinere problemet til å passe innunder organisasjonens nåværende kompetanse.
  • Legge ansvaret feil sted. Når folk står ovenfor adaptive utfordringer så vil noen være tilbøyelige til å marginalisere den personen som tar opp utfordringen eller legge skylden for utfordringen på en bestemt person, ledelsen eller konkurrentene, istedenfor å se på hva dere må gjøre. En annen feil som gjøres er å skyve problemet bort eller skjule det ved å delegere den adaptive utfordringen til personer som ikke kan ta riktig eierskap til utfordringen, som for eksempel komiteer, eksterne konsulenter eller personer uten den rette kunnskapen.

Organisasjonene som lykkes med å lede i endring.
I disse organisasjonene prates det om «elefanten i rommet», og gjerne flere elefanter. Folk er vant med å snakke om det som ikke fungerer og de utfordringene som er vanskelige. Ansvaret for organisasjonens fremtideies av alle. Derforforventes det at den enkeltes mening blir uttalt.Refleksjon og kontinuerlig læring er en del av organisasjonens DNA, og alles lederferdigheter utvikles kontinuerlig.

Så spørsmålet du kan stille deg er hva er det som setter en stopper for deres endringer, og hva er det som har gjort at dere har lykkes med de endringene dere har gjort?

Kilde: Corporate Culture and Performance, John P. Kotter/James L. Heskett (2011)