konflikt

Slik skaper du gode beslutninger i ditt team.

IMG_0965Å ta avgjørelser i eget team kan være vanskelig. Ofte vil noen føle at de ender opp på den tapenende siden i en sak. Slike situasjoner styrker ikke teamfølelsen. Med noen enkle grep kan dere unngå slike vinn og tap-situasjoner og samtidig skape enda bedre beslutninger.

Vi er alle opptatt av vår egen posisjon i teamet og på arbeidsplassen. Ordet posisjon er ofte forbundet med makt, men i denne sammenheng gjelder det også for de som ikke søker makt. En posisjon kan også være å bli likt, oppfattet som lojal eller ryddig. Det er rett og slett det å kunne føle at man lykkes ut i fra egne standarder. Det at vi er opptatt av egen posisjon kan gjøre oss taktiske i møte med andre. Vi har «garden» litt oppe, og dette forhindrer oss ofte i å finne de beste beslutningene.

Søk etter gode løsningsalternativer, ikke den ene riktige.
Mange søker å finne den rette løsningen på en utfordring. I en kompleks verden finnes som oftest ikke denne ene riktige løsningen. Derfor bør dere i starten på en diskusjon åpne opp for å søke flere alternative løsninger. Spesielt viktig er dette dersom dere raskt kommer i en diskusjon mellom to alternativer. Da har dere en situasjon hvor noen blir en tapende part. Slike diskusjoner oppleves av mange som en kamp om å få rett mer enn å finne best mulig beslutning. Med flere enn to alternative løsninger vil samtalene bli mer utforskende. De som tilslutt ikke vinner frem med sitt syn, vil være en av mange «tapende» parter. Dette er lettere å akseptere enn å være på den ene tapende laget.

Flere på banen, økt eierskap.
Det å søke mange alternative løsninger gjør at flere kommer på banen. Enkelte misliker å argumentere og ønsker heller å bidra for eksempel med å frembringe data som beriker beslutningsgrunnlaget. På denne måten blir også den endelige beslutningen bedre forankret i hele gruppen gjennom at flere opplever at de bidrar. Deltagerne får rett og slett en anledning til å ivareta sin posisjon og befeste sin verdi ovenfor gruppen uten å måtte «vinne» en diskusjon.

Noen vil argumenter for at en slik fremgangsmåte forlenger beslutningsprosessen. Svaret på det er ja på kort sikt, men nei på langsikt. Å ha en godt forankret beslutning skaper eierskap og fremdrift i etterkant. Raske beslutninger kan forvitre når de skal implementeres dersom eierskapet til beslutningen er svakt. Så start med å få opp mange mulige løsningsalternativer før dere starter diskusjonen.

Om vi ikke blir enige?
Mange alternativer kan gjøre det vanskeligere å finne frem til en beslutning.  Mange tenker at det ideelle er å skape konsensus om en beslutning, altså finne en løsning alle kan akseptere. Jeg mener det er to utfordringer med en slik tanke.

Den første utfordringen er at man har en tendens til å gå bort fra å søke den beste mulige løsningen, og istedenfor gå over til å finne en løsning hvor alle er like fornøyde eller misfornøyde. Den beste løsningen kan i noen tilfeller faktisk være at få eller ingen blir fornøyde.

Den andre utfordringen med konsensustanken er at den ofte forstås dithen at den skal være demokratisk. Dette kan gjøre beslutningene mer tidkrevende ved uenighet, og i noen tilfeller at beslutninger utsettes. Det som i utgangspunktet skulle skape kraft i beslutningen, nemlig at alle er enige, tapper i disse tilfellene arbeidet for energi ved at beslutningene drar ut i tid.

Tydelige beslutningsregler
Løsningen på disse to konsensusutforingene er å skape et klima for det som ofte omtales som kvalifisert konsensus. Dette betyr i praksis at man får frem mulige løsninger og diskuterer disse. Dersom det ikke blir enighet er det opp til lederen å ta en beslutning ut i fra det som har kommet frem i diskusjonen. Alternativt kan lederen overlate til den med fagansvaret på området til å ta en slik beslutning. Dersom denne beslutningsmåten er kjent for alle i teamet vil avgjørelsen sannsynligvis få full støtte. For alternativet kan bli ubesluttsomhet som gjør at dere ikke kommer videre med arbeidet.

De fleste av oss tåler å ikke få viljen vår så lenge vi føler at vi har blitt hørt og så lenge vi vet reglene og praksisen for hvordan saker besluttes. Så er dere tydelig på dette, vil dere komme frem til den beste av mange gode mulige løsningsalternativer.

Mer om beslutninger i team se her:
9 Uheldige beslutningslogikker
Hvordan tilnærme seg konflikter på arbeidsplassen

Tillit. Er det egentlig så viktig?

Tillit, er det egentlig så viktig?

Foto: Yadid Levy / Norden.org

Det sies at tillit er ferskvare, at den raskt kan brytes ned og at det tar lang tid å gjenopprette den. Tillit er et ord som benyttes i mange sammenhenger. Ordet brukes så ofte at det nesten er blitt en floskel og mistet sin betydning. Men dersom du selv har opplevd sterk gjensidig tillit, eller tillitsbrudd, vet du hvor viktig tillit kan være. Så hvordan jobber man egentlig med tillit?

HVA ER TILLIT?
I det engelske språket er ordet «(to) trust» både et substantiv og et verb. På norsk brukes ordet tillit hovedsakelig som et substantiv.  Skal vi bruke tillit som verb må vi legge til et annet verb som gi, ha eller bygge i forkant. Mange organisasjoner har ordet tillit som en av sine verdier. Skal man lykkes med tillit mener jeg man må behandle tillit som et verb, altså noe som krever kontinuerlig aktiv handling. Med andre ord man må gi tillit, bygge tillit hos andre og ikke minst formidle viktigheten av tillit.

Min erfaring er at tillit ofte har sammenheng med evnen til å kunne skille sak og person. Når man i det ene øyeblikket er helt uenig og likevel 100% sikker på at din diskusjonsmotpart ikke vil gjøre ting vanskelig for deg, er tilliten på plass. Jeg er overrasket hvor vanlig det er at folk ikke klarer å skille sak- og personkonflikter, slik at saksuenighet dessverre ender i personkonflikter og tillitsbrudd. Tillit bygges ikke ved å unngå ubehagelige diskusjoner. Tillit er å få lov til å være uenig, samtidig som man evner å være lojal ovenfor beslutninger. Ønsker vi fremskritt må vi aldri bli redde sakskonflikter.

Har man med gode intensjoner gjort en feil, og dette ikke har konsekvenser, skapes tillit. Tillit gir rom for å søke nye og bedre løsninger og se forbi det opplagte. Kort og godt åpner tillit opp for at vi kan gjøre «riktige feil». Med dette mener jeg at man aktivt bør eksperimentere slik at man finner bedre løsninger. Av og til gjøres det feil, men disse gjøres som oftest før de får for store konsekvenser. Det er de organisasjonene som ikke evner å gjøre «riktig feil» tidlig nok som opplever de store problemene senere. Å gi folk tillit til å prøve nye løsninger og gjøre «riktige feil», skaper lærende og utviklende miljøer. Det er derfor tillit er så viktig. En annen vel så viktig grunn er at det skaper trivsel.

HVORDAN BYGGE GJENSIDIG TILLIT?
Gå foran, vis veien! Dette kan gjøres på flere måter, her er noen.
Innsats foran resultater. Vektlegg innsats mer enn resultatet, og ikke fall for fristelsen å gi et resultat mye oppmerksomhet dersom ikke innsatsen har vært stor. I motsatt tilfelle vil man fort få en kultur hvor man konkurrerer mot hverandre om de resultatene som er lette å oppnå. På sikt skaper ikke disse snarveiene gevinst.
Sak- og personkonflikter. Prat om forskjellen på sak- og personkonflikt. Min erfaring er at dette skille faktisk er nytt for mange mennesker, og at det å ha en bevissthet omkring dette i seg selv kan gjøre underverker.
Gi ansvar, unngå micromanagement. Å måtte ha oversikt over alt andre gjør, er ikke å vise interesse. Dette oppleves som skepsis, og på sikt mistillit. Vær heller nysgjerrig på hvordan medarbeiderne har løst oppgavene de har ansvaret for. Dette er å vise interesse og anerkjennelse, og er tillitsskapende.

Stephan Covey, som blant annet har skrevet den glimrende boken «The Speed of Trust», har tre anbefalinger om hvordan man bør jobbe med tillit:
Relater tillit også til resultatene som skal oppnås. Tillit er ikke bare en intern mellommenneskelig greie, men kan også gjøres til et konkurransefortrinn ved kommunikasjon med eksterne samarbeidspartnere og kunder.
Definer ledelse som «Det å skape resultater på en tillitsskapende måte». Gjennom å lede på en tillitsskapende måte blir du et startpunkt for å bygge en aktiv tillitsskapende arbeidsplass.
Anerkjenn tillit som en kompetanse. Tillit er noe du kan skape, gi og måle. Mål hvor gode dere er på å skape tillit intern og ut mot kunder, og gjør dette over tid. De mest suksessrike firmaene scorer høyt på tillit.

«Nothing is as fast as the speed of trust. Nothing is as profitable as the economics of trust. And nothing is as relevant as leaders and organizations that have the competency of trust. Trust is the one thing that changes everything”
Stephen M.R.Covey

Lykke til med å skape konkurransefortrinn nummer 1, og ha en riktig tillitsskapende dag!

Kilder og mer om tillit.
Stephen M.R.Covey “Trust is a Competency”.
Peter Corning “The value of trust”

Dersom du ønsker et månedlig nyhetsbrev om team- og ledelsestips, skriv navn og epost nedenfor.

 

Spørsmål som skaper engasjement

Gode spørsmål

Ved å stille gode spørsmål kan du få bedre svar og økt felles eierskap til utfordringene deres står ovenfor. Her er noen tips.

 

Ønsker du flere tips om team- og ledelsesutfordringer?

Hvordan tilnærme seg konflikter på arbeidsplassen?

Konflikt

Konflikter er ubehagelige og gjør det vanskelig å være konstruktiv. Vi er fra naturens side «programmert» til å respondere på konflikter enten med å flykte eller kjempe. Da menneskenes konflikter besto i å sloss med ville dyr eller andre stammer, var flykte eller kjempe gode alternativer. Men i dagens samfunn har vi ikke disse utfordringene, noe som gjør disse handlingsmønstrene uhensiktsmessige.

Her er noen dårlige og gode måter å møte konflikter på:

  1. Flykte. Å unngå konflikten vil gjøre at den ikke blir løst. Ingen part i konflikten vinner på dette. Tap-tap situasjon.

  2. Kjempe. Her er målsetningen å vinne over den andre. Hvordan man gjør dette er sekundært. Om løsningen blir god er ikke vesentlig så lenge man vinner. Dette er i beste fall en vinn-tap situasjon.

  3. Gi opp. Man unngår konflikten ved å gi opp og ikke ta del. Dine meninger og innspill blir ikke vurdert, ettersom du melder deg ut før de har blitt diskutert. Dette er i beste fall en tap-vinn situasjon.

  4. Overlate til andre å løse konflikten. Å overlate beslutningen til en tredje part er en mye brukt konfliktløsningsmetode. Som oftest blir problemet da overlatt til en leder på et høyere nivå. Denne personen har ofte ikke god nok innsikt i saksforholdene til å alltid treffe en god beslutning. Man risikerer da å få alle mulige utfall, som at den ene parten kan komme godt ut av det, mens den andre taper, eller at begge partene blir like fornøyde eller misfornøyde. Tap-vinn er uvisst.

  5. Kompromiss. Når man går for et kompromiss, så jobber man for å finne en løsning som begge parter kan leve med. Tankesettet i et kompromiss er at begge parter må få og gi fra seg cirka like mye, slik at begge parter blir like fornøyde eller misfornøyde. Kompromissløsningens svakhet er at den er mer opptatt av å avslutte konflikten enn å finne en god løsning. Tap og vinn likt for begge parter.

  6. Konsensus.  Når man jobber for å oppnå konsensus er målet å skape en helt ny løsning som ikke gjenspeiler noen av partenes tidligere meninger i vesentlig grad.  Fordelen med en ny løsning er at partene starter med «blanke ark», og at de sammen skaper en ny retning. Gjøres dette riktig vil ikke partene føle at de taper noe, ettersom de tidligere argumentene i liten grad en del av det nye som skal skapes. En slik fremgangsmåte tvinger frem nytenkning, og hvem trenger vel ikke nytenkning? Vinn-vinn for begge parter.

Av disse seks alternativene er tre direkte dårlig alternativer, to alternativer kan få mulig positivt utfall, mens kun et er en sannsynlig vei til en god løsning.
Hvilken type konfliktløsning er vanlig hos dere?
Hvilke metoder bruker du selv?
Hva skal til for at dere oftere klarer å jobbe for en ny og bedre løsning via konsensus?

Kilder:
Mikael Krogerus og Roman Tschäppeler, The Decision Book (2011)
https://en.wikipedia.org/wiki/Fight-or-flight_response

Ønsker du tips og oppdateringer om team- og ledelsesutvikling, skriv inn navn og mail nedenfor.