Tenk om alle var trygge på hverandre på arbeidsplassen. Hva om du kunne være 100% deg selv, med alle dine svakheter og feil. Og at ledelsen vektla det å vise sine mangler og svakheter som et konkurransefortrinn.

Forskerne Lisa Lehay og Robert Kegan har i sin forskning på høyt presterende arbeidsmiljø funnet ut at de fleste av oss gjør to jobber når vi er på arbeid. Den første jobben er å levere det som står i arbeidsinstruksen, og den andre er å spille en rolle som den perfekte arbeidstaker eller leder.

Finnes det unntak?
Over tid er det energitappende for den enkelte å ikke kunne vise svakheter. Problemet, fra bedriftens perspektiv, er at når ansatte ikke viser sine svakheter stenger det for muligheten for å lære av feil.

Innen systemdesign snakkes det om å «Fail fast, move forward». Tanken er at jo senere feil oppdages desto større blir problemet. I praksis betyr dette at man søker å prøve ut nye ting raskt, slik at man kan lære av det som ikke er perfekt. For så å videre gjøre forbedringer tidlig i utviklingsfasen. Dette «fail fast»-prinsippet er mest benyttet på prosessnivå. Men kan det også benyttes på individnivå?

Keegan og Lehay har sett på noen bedrifter som jobber systematisk på denne måten. Noe som kjennetegner bedriftene er at de er nådeløst ærlige ovenfor sine ansatte om at feil og utfordringer skal adresseres og jobbes med. Derfor oppleves disse arbeidsplassene som ekstremt krevende for nyansatte, og rett og slett ikke stedet for alle. På den andre siden skapes det på sikt en trygghet, ved at ingen trenger å skjule sine svakheter, som gjør at de ansatte etter hvert jobber med lavere skuldre enn på tradisjonelle arbeidsplasser.

Brutalt ærlig og transparent
I boken «An Everyone Culture» omtales disse bedriftene som Deliberatly Developmental Organizations eller kort DDOs.

Hva kjennetegner DDOs?

• Feedbackkultur, både fra leder og fra ansatt til leder. Alle, nyansatt til toppleder, blir rost, kritisert og hjulpet av sine medarbeidere.
• De ansatte hjelper hverandre til å trene på å bli bedre, gjennom å ha samtalepartnere eller faste gruppediskusjoner om situasjoner som har oppstått.
• Å eie og jobbe med sine utfordringer vedsettes mer enn resultater som oppnås.
• Praksisen flyttes fra å rette søkelys på resultater til å fokusere på prosesser som generer resultater.
• Det brukes mye tid på evaluering, feedback, refleksjon og utviklingsplaner for den enkelte.
• DDOs er ikke ute etter raske gevinster, men jobber for kontinuerlig framgang og fremtidig suksess.
• DDOs skiller ikke mellom den ansatte som jobbperson og privatperson. De vil at hele deg, på godt og vondt, er på jobben. Slik at ikke unødvendige krefter benyttes på å vise seg fra den siden du antar de fleste andre synes er den beste siden av deg. Denne type bruk av krefter ses på som ressursforspillelse som har direkte effekt på bedriftens bunnlinjeresultat.

Hva dere kan lære av DDOs?
Det jeg liker med DDO-tankegangen er at den gir et lite spark til de som mener at en styrkebasert tilnærming er den eneste veien å gå. Jeg har i en tidligere tekst tatt for meg problemene med denne tilnærmingen. Utfordringen med styrker som dyrkes er at de ofte ender opp som svakhet, ved at de overforbrukes. Er du for eksempel veldig effektiv, som i seg selv er en positivt ting, kan overforbruk av denne styrken ende med at folk ikke henger med og at implementeringen hos sentrale personer eller resten av organisasjonen bli mangelfull.

Å være en lærende organisasjon er noe alle sier de skal være, men få tar konkrete steg for å bli det. DDOs er et eksempel på lærende organisasjoner på høyoktan! Og gullet deres er at alle feil og utfordringer kommer på bordet, slik at de faktisk kan jobbes med.
For mange av oss vil vi ta store steg dersom noen i organisasjonen sier: «her har jeg gjort en feil eller her trenger jeg hjelp fordi dette kan jeg ikke». Her kan du gå foran og vise vei!

En siste ting DDOs gjør er å evaluere for å lære, og ikke for å kontrollere. Hvordan er evalueringer hos dere? Sjekker dere ut om ting er gjort etter planen, eller vurderer dere arbeidsprosessene for å kartlegge fremtidige forbedringspunkter? Vil du vite mer om hvordan dere kan gjøre bedre evalueringer, kan du lære mer om generativ evaluering her.

Kjenner du til noen norske arbeidsplasser som kan kalles DDOs?

Hva gjør dere for å lære og bli bedre?

Hva gjør du for at skuldrene skal forbli lave hos dine ansatte?

Mer om dette:
An everyone Culture, Keegan and Lehay.
Tidligere blogpost om en annen bok av Keegan og Lehay «Immunity to change»

Kilde:
An everyone Culture, Lisa Laskow Lahey og Robert Kegan (2016)