teamledelse

Rette personer til teamet

Vi vet alle at det er lurt å ha personer med forskjellige perspektiver og ferdigheter i et team. Allikevel ender vi ofte opp med grupper som mangler dette mangfoldet. Hvorfor blir det sånn? Hva kan du gjøre for å få et mer spenstig team?

Hva gjør at teamsammensettingen ofte blir feil?

Her er noen elementer som gjør at et team ikke blir så godt som det burde være:

– Teamdeltagelse basert på organisasjonskart.
Mange ledere og fagansvarlige blir automatisk plassert i et team eller ledergruppe fordi de leder enheter eller avdelinger. Denne automatikken gjør at det ikke nødvendigvis er de beste folkene som blir med. I forlengelsen av dette blir ofte noen få mennesker med i mange team og ledergrupper, noe som gjør at de har liten tid og overskudd til å bidra inn i arbeidet.  

– Helgarderingsprinsippet.
Dette er en lignende variant av forrige punkt. Men i dette tilfelle tenker man at alle som kan være berørt av beslutningen, bør være representert i gruppen.
Å ta upopulære beslutninger i slike grupper blir ofte utfordrende. Dette fordi tanken om at alle skal høres og at det skal være konsensus om beslutninger ofte ligger til grunn i slike grupper.

– Alle er med uansett. 
Det er en emosjonell utfordring å kvitte seg med personer som ikke trenger å være med i arbeidet lengre, eller kvitte seg med en som ikke bidrar positivt.
Ofte er det heller ikke klargjort om det kun er hensiktsmessig at noen kun er med i starten av arbeidet eller mot slutten.

– Teamlederen kidnappes av uformelle ledere.I enkelte team kan sterke personligheter ta plass og kontrollere eller sabotere, bevisst og ubevisst, gruppens felles innsats. I slike tilfeller undergraves teamlederens muligheter til å lede arbeidet.
NB! Sterke personligheter er kun et problem når de ikke evner å være gode teamspillere.


Hvordan få teamsammensetningen riktig?

Når du har de rette folkene i teamet ditt er det fordi du har valgt personer som gir deg:

  1. Mangfold.
    Teamet ditt har medlemmer som bringer inn forskjellige perspektiver som er relevante for arbeidet dere skal gjøre.
    Det er verdt å merke seg at mangfold ikke skaper seg selv, ved at dere har en god miks i parametere som kjønn, alder, tilhørighet og etnisitet o.l.
    Mange av disse parameterne kan være til god hjelp. Men de kan også gi et falskt inntrykk av mangfold, og i verste fall kun være politisk korrekthet.
    Husk at det er de interessante perspektivene, som er relevante for å løse oppgaven, dere må få via mangfoldet. 
    Så må du passe på at gruppen ikke blir så stor, på grunn av mangfoldet, at dere blir ineffektive. De fleste studiene viser at grupper med ti eller flere personer begynner å slite med samhandlingen og engasjementet hos deltagerne.
    Jobber dere best i små eller store team?

  2. Ferdigheter.
    Du har valgt personer med relevante ferdigheter til å gjøre en god og effektiv jobb. I tillegg har de teamferdigheter, som gjøre at de samarbeider og få lirket ut de beste idéene og egenskapene i gruppen.
    Vi har ofte en tendens til å plukke folk med den rette formelle kompetansen. Men har disse ikke evnen til å jobbe godt sammen, vil fremdriften utebli.
    Å ha en eller flere med eksepsjonelt gode teamferdigheter kan være det som driver gruppen fremover.

Alex Pentlands forskning omkring høyt presterende team gir et godt bilde av hvilke ferdigheter en person med ekstremt gode teamegenskaper innehar. Pentlands forskerteam har sett på hvordan noen personer, kalt «carismatic connectors», fungerer som katalysatorer for godt teamarbeid. I forskningen fremheves noen nøkkelegenskaper hos de gode teamspillerne.

Eksepsjonelt gode teamarbeidere/Carismatic connectors:

  • Snakker like mye med alle i teamet.
  • Sikrer at alle får en mulighet til å bidra.
  • Lytter mer enn de snakker selv.
  • Er veldig aktive lyttere. Får med seg non-verbale nyanser i kommunikasjonen.
  • Kobler andre teammedlemmer med hverandre.
  • Sprer og deler ideer.
  • Søker etter og utforsker ideer utenfor teamet (uten at det går utover teamarbeidet).

Mer om Pentlands forskning finner du her

Å få personer med fagkunnskap, forskjellige perspektiver og samarbeidsferdigheter med i teamet er gull verdt! Så bruk litt ekstra tid på disse valgene neste gang dere skal sette sammen en gruppe.

Mer om dette temaet:
Hvordan analysere teamets prestasjoner?
Hvordan type team er dere?
Når er vi et team?

Kilder:
Ruth Wageman og Krister Lowe (2019): Designing, launching, and coaching teams.
https://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams

Trenerens ledertips: Kulturbygging

Vinnerkultur, prestasjonskultur og mestringskultur! Flotte ord, ikke sant? Men hva i alle dager betyr dette i praksis, og er det fornuftig å bruke slike ord i egen bedrift?

Ord som prestasjons-, mestrings- og vinnerkultur gir god mening i idrettens verden. Men ikke alle har gode minner fra egen idrettsaktivitet, samtidig kan disse ordene gi assosiasjoner til å konkurrere internt istedenfor å samarbeide.

De første stegene
Kulturbygging er innledningsvis å spørre seg om hvordan dere vil ha det på arbeidsplassen? Dette er den lette delen av jobben.
Dersom dere setter av nok tid vil gode idéer og innspill komme, og sjelden blir det utfordringer med å bli enig om hvordan kulturen bør være. Pass bare på at dere ikke gaper over for mye, og prøv å formuler dere enkelt og presist. Grunnen til dette er at den store utfordringen kommer når dere skal «leve» kulturen. Jo mer presist kulturen er beskrevet, desto lettere blir den å praktisere.

Selge inn budskapet og gjenta det ofte
Når det kommer til å praktisere kulturen har ledere mye å lære av gode idrettscoacher. Kulturen må ligge fremst i pannebrasken hele tiden. Dette gjøres i idretten ved å formidle budskapet på forskjellige måter som for eksempel ved å:

  • Samle gjengen ved start av trening for å repetere hvilken kultur vi ønsker i gruppen.
  • Forsterke med direkte feedback når enkelte eller gruppen gjør handlinger som bygger opp under ønsket kultur.
  • Fortelle historier om hvordan andre lag eller utøvere har lykkes ved å følge tilsvarende kultur som dere har.
  • Evaluere sammen med utøverne hvordan kulturen blir praktisert.
  • Lage slagord eller ritualer som er med å bygge oppunder ønsket kultur.
  • Aksjonere umiddelbart dersom en eller flere handler på tvers av ønsket kultur.
  • Evaluere sammen med utøvere om kulturen som er ønsket er den rette, og gjøre nødvendige justeringer.

Det treneren gjør gjennom slike tiltak er å implementere kulturen ved å aktivt koble den til aktivitetene som gjøres i trening og kamp. For treneren gjelder det å handle i trå med kulturen, slik at utøverne følger etter. Handlingene har sterkere effekt enn praten.

Slagord
Det beste kulturbyggende slagordet jeg kjenner til er the All-blacks (New Zealands rugbylandslag) sitt:

            “Leave the jersey in a better place”

Slagordet er enkelt, og fungere som en sjekk-ut øvelse hver gang man henger fra seg drakta og går hjem fra trening eller kamp. Når dette slagordet er fremme i pannebrasken vil hver og en spørre seg: Hva har jeg bidratt med i dag for at dette laget er bedre i morgen? Helt genialt!      

Vise kulturen i små handlinger og rutiner.
Trenere er også gode til å se og formidle hvordan de enkelte handlingene og prosessene har sammenheng med den kulturen som ønskes. Små ting som å hilse på hverandre når man møtes til trening oppleves kanskje som banalt og uviktig. Men over tid blir dette en måte å se hverandre og tilkjennegi at alle i gruppen er viktige for å nå resultatene som det siktes mot.

Naturlig at ferdighetsforbedring gir konkurransefortrinn
Idretten har den fordelen at den har en kultur for å øve, ettersom trening er grunnmuren i all idrettsaktivitet. Derfor er det lett å få utøvere til å også trene på å tilstrebe ønsket kultur, selv om dette sjelden ses på som en kjerneaktivitet av utøverne selv.

Fot i bakken
På idrettsbanen er «alt» synlig. Som trener stopper du treningen når ting gjøres feil, så roser du når det går som det skal. Det gjelder å avbryte feil før det blir en vane og la riktige handlinger bli repetert ofte, slik at de sitter i ryggmargen. Slik jobbes det også for å forsterke rett kultur.


Hva kan du gjøre når du leder ditt team      

  1. Ta grep for å forme kulturen. Alle organisasjoner har en kultur, det er opp til deg å se til at det blir en god kultur istedenfor en negativ kultur.
  2. Få andre med deg i kulturskapingen. Dersom du er den eneste som prater om kulturen blir det fort oppfattet som dine personlige meninger, og gjennomslagskraften blir borte.
  3. Check-out! Ved møteslutt og avslutninger av oppgaver. Sett av tid til å spørre gruppen: – Hva har vi blitt bedre til? – Hvordan har vi utviklet oss gjennom dette arbeidet?
    Svarene er ikke nødvendigvis alltid like viktig. Det vesentlige er at du indirekte sier at det er slike spørsmål alle skal stille seg når de går ut av døra og forlater et stykke arbeid. (Husk «Leaving the jersey in a better place»)
  4. Forsterkning. Se om du kan identifisere når enkeltpersoner eller grupper praktiserer ønsket kultur. Fremhev dette i plenum.

Så min utfordring til deg er å ta tak i formingen av kulturen sammen med dine kollegaer, dersom dette ikke allerede er gjort. For så å videre praktisere dette gjennom check-out og forsterkning.

Lykke til!

Trenerens ledertips: Attraktive mål.

Tap og vinn med samme sinn er det noe som heter. Vel, de som blir skikkelige gode gjør dette bare på overflaten. Fordi det betyr mye å vinne og det svir å tape. Derfor kjemper de beste hardere enn andre. Hvor hardt kjemper ditt team?

Du har kanskje hørt om metoden SMART-mål, hvor hver av bokstavene i ordet smart står for en egenskap ved et godt mål.

S=Spesifikke
M=Målbare
A= Achievable (oppnåelig) eller Attraktive.
R=Relevante
T= Tidsbestemte

Det finnes mange varianter av SMART-mål metoden, og jeg ser spesielt at bokstaven A blir brukt forskjellig. Jeg anbefaler grupper å rette oppmerksomheten mot attraktive mål. At målet skal være achievable/oppnåelig gjøres uansett dersom man følger de andre bokstavene.

Attraktive mål

Idrettstrenerne med suksess er gode til å sette attraktive mål. Treneren gir den enkelte attraktive individuelle mål, samtidig som hun eller han får laget til å jobbe mot attraktive fellesmål. Fellesmål gjør at alle ser sitt bidrag som viktig, og gjør at alle inkluderes i arbeidet som legges ned.

Et attraktivt idrettsmål spiller ofte på følelsen som søkes ved måloppnåelsen. Det kan være mestringsgleden av å få til noe teknisk eller et taktisk samspillselement. Det kan være å føle seiersglede eller opprykksglede. Og sist, men ikke minst, det kan være å bli bedre enn konkurrenten.

Det å ha en konkurrent å jobbe mot er et virkemiddel som skaper stor innsats hos de involverte. Konkurrenter er lett å finne i dretten. Det kan være utøveren som kom rett foran deg i fjor, det kan være naboklubben eller de som er et år eldre.

Gode trenere er flinke til å skape energi hos sine utøvere via konkurransesituasjonen. Det analyseres hva konkurrenten kan som ikke vi kan, og det jobbes med taktikk for å få mest mulig ut av egne styrker og utnytte motstanderens svakheter.

Hvem kjemper dere mot?

Så hvorfor prater jeg om dette? Jo, jeg er 100% overbevisst om at dette kan skape større kraft hos alle organisasjoner og team, også utenom idretten. Riktignok ligger det å slå konkurrenten i idrettens DNA, noe som gjør attraktive mål lettere å fremkalle. Allikevel blir jeg veldig forbauset over hvor ofte jeg jobber med organisasjoner som ikke har definert hvem de skal bli bedre enn. Her ligger det et enormt potensial.

Å øke omsetningen med 10% er et kjedelig mål. Derimot å bli markedsledende innen sitt område er kjempekult.
Hvorfor? Jo, fordi dere slo de andre. Dere var best!

Å bli best, eller bedre enn, er attraktivt fordi det vekker følelser. 10% vekker ikke følelser, det i beste fall som et klapp på skuldra. Å være bedre enn konkurrenten skaper jubel og armene i været!

Så tenker du kanskje dette ikke gjelder dere for de din organisasjon eller ditt team ikke jobber i en konkurransebasert næring? Da tar du feil. Kanskje må du lette litt mere for å finne den dere skal konkurrere imot, og kanskje konkurransen skal gjelde et spesifikt felt.

Skatteetaten kan for eksempel jobbe for å bli bedre på kundebehandling enn Sbanken, som topper kundebarometeret for banker. De jobber ikke med det samme, men kundebehandlingen er relativ lik. For en medlemsorganisasjon kan det være å bli flere medlemmer enn en annen tilsvarende organisasjon.

Når det ikke er selvsagt hvem dere konkurrere mot, så skap denne konkurransen og konkurrenten selv. Det blir lettere å samle gjengen din for å jobbe mot målet når motstanderen er tydelig identifisert.

Så må dere spørre, akkurat som idrettstreneren, hva gjør motstanderen? Hva er de gode på? Hva er de svake på? Hva er deres neste trekk?

Hva kan du konkret gjøre?

  1. 1. Omformuler eller del opp store mål, slik at de blir direkte relevante og attraktiv for den enkelte. At organisasjonen skal bli markedsledende når du jobber som mekanikker hos Toyota, er ikke attraktivt. Finn ut hvilken kamp det enkelte verkstedet kan jobbe mot å vinne.  

2. Bruk motstanderen som motivasjon. Dersom dere jobber i en ikke- konkurranseutsatt næring, finn noen dere vil bli bedre enn. Det kan være en annen etat eller del av organisasjonen, eller noen som jobber med noe tilsvarende. Når dere da har konkurrenter, bli bedre enn de og ikke bare 10% bedre enn i fjor.

3. Skap kampvilje. Lag et morsomt slagord som inkluderer deres motstander. Dette vekker kamplysten. At Lillestrøm blir nevnt i Vålerengasanger, og visa versa, er ikke tilfeldig.

Lykke til med kampen, måtte de beste vinne!