Selvledelse

Hvordan prioritere når alt haster?

I en travel hverdag er det vanskelig å se hva som er viktigere enn det som haster. At andre venter på at du skal gjøre noe ferdig, for at de selv skal få jobbet videre, gjør at hastesaker ofte får høyeste prioritet. Men er det alltid slik at det som haster er det vi skal prioritere?

Det som haster prater alltid med utestemme. Derimot når noe er viktig, kan stemmen være både mild og mindre insisterende. Derfor forsvinner ofte det viktige på bekostning av det som haster.

Her og nå kan det kjennes riktig å gjøre unna det som haster, men på sikt vil det viktige arbeidet være det som gir resultater.

Hvordan prioritere riktig?

Så hvordan finner du ut av prioriteringene?
En god og velprøvd metode, som jeg selv bruker hver dag, er «the Eisenhower Matrix».

Om den amerikanske presidenten Dwight D. Eisenhower faktisk var mannen bak denne matrisen er uklart. Han skal iallfall ha vært en tidseffektiv fyr, og er kjent for sitatet:

“The most urgent decisions are rarely the most important ones”

Hovedtanken med matrisen er å prioritere oppgaver ut fra et enkelt sett med kriterier før du setter i gang. Her er en kort video hvor jeg prioriterer ved hjelp av matrisen:

En gjennomgang av hvordan du prioriterer basert på tiden du har til rådighet

Metoden starter ved at du stiller deg selv følgende to spørsmål:

1. – Er oppgaven viktig?

2. – Haster det å få gjort den?

Du vil da få fire type svar:

  1. Oppgaven er lite viktig og haster ikke
  2. Oppgaven er lite viktig og haster
  3. Oppgaven er viktig og haster ikke
  4. Oppgaven er viktig og haster

NB! Finn en klar definisjon på hva du mener er en hasteoppgave. For min egen del har jeg landet på at det må gjøres i løpet av dagen.

Oppgavene kan du så skrive inn på et ark/dokument som har et 2×2 rutematrise.

 Haster ikkeHaster
Viktig        
Mindre viktig 
   		     


Start dagen med å prioritere

For å få vurdert oppgavene best mulig, bør du gjøre dette som første ting når arbeidsdagen starter. Dette så du ikke blir forstyrret av noe annet, eller andre, som gjør at du plutselig er i gang med arbeid før du har prioritert oppgaver. Med andre ord, dette må gjøres før første møtet og før du åpner e-posten. Alternativt kan du også lage oppgavematrisen for neste dag før du går fra jobb.

Hvordan jobbe med oppgavene

Viktig/haster-oppgaver prioriteres først og gjøres nå.
Viktige/haster ikke-oppgaver setter du en bestemt dag hvor du skal jobbe med dette. Og da gjerne minst en dag før den hører hjemme i hastekategorien.
Mindre viktig/haster ikke-oppgavene lar du bare ligge, for så å gjøre de senere eller ikke i det hele tatt.
Mindre viktige og haster-oppgavene er ofte vriene å få løst. Her er ofte det beste å delegere til andre eller spørre andre om de kan hjelpe deg med dette.

 Haster ikkeHaster
Viktig  «Bestem hvilken dag du gjør dette»      «Gjør dette nå (i dag)»
Mindre viktig 
«Gjør dette senere?»

  		   «Kan du delegere/få hjelp til dette av andre?»  

Småoppgaver

Jeg har selv satt inn en ekstra rad i matrisen som heter 10-minutters oppgaver. Her samler jeg opp oppgaver som bare tar 10 minutter. Har jeg 4-5 viktige 10-minutters oppgaver setter jeg av en time til å få de unna, så slipper jeg å bli avbrutt av småoppgaver innimellom arbeidet som krever konsentrasjon. Disse oppgavene er ikke alltid nødvendige å skille på viktighet, dersom du uansett samler de opp og får de unna.

Her er et eksempel på hvordan matrisen ser ut med 10 minutters raden satt inn.

 Haster ikkeHaster
10min– Godkjenne betalinger i nettbanken– Mva rapport
– Avbestille tannlege
Viktig– Ferdigstille rapport om ……
– Vurdere muligheten for å ……    		– Skrive tilbud til Røde Kors
– Ringe Anne om morgendagens møte
Mindre viktig– Sjekke om det er mulig å bytte genseren jeg kjøpte.
   		 – Kjøpe wienerbrød til møtet kl. 12.00    

Test matrisen selv

Du kan prøve ut metoden ved å laste ned en matrise nedenfor (skriv gjerne ut i A3 format).

Eisenhower-Matrix-malLast ned

Metoden er superenkel, og jeg kan garantere deg at du vil få gjort unna mye mer av det arbeidet som faktisk teller.

Ha en resultatgivende dag!

Metode for å prioritere med henblikk på gjennomføringsevne
Metode for å prioritere med henblik på risiko

Født sånn eller blitt sånn. Kan vi lære å bli kreative?

Think Like an artist

Når det kommer til kreativitet er vi raske til å sette oss selv i bås som enten kreative eller ikke kreative. I tillegg blir vi ofte definert ut i fra de rollene vi har. Vi kan ha vanskeligheter med å se på en revisor som kreativ, eller en poet som grundig. Men er det nødvendigvis slik?

Will Gompertz sin bok «Think Like an Artist. ….and lead a more creative, productive life» hjelper deg å se hvordan vi, som ikke jobber kunstnerisk, kan ha glede av å tenke på det vi skaper som kunst. Eller sagt på en annen måte, hvordan vi gjennom kunstnerens arbeidsmetoder kan skape mer kreativ magi i vårt arbeid.

“When it comes to creativity, failure is as inevitable as it is unavoidable” – Will Gompertz

Gompertz er kunstnerisk redaktør i BBC og har opp gjennom årene jobbet med, og intervjuet, utallige kunstnere innen alle mulige sjangre. I boken går han igjennom de forskjellige egenskapene som han ser på som kreativitetsskapende fellesnevnere, og forklarer hvordan disse hever kunstneres arbeid. Kapitelene tar for seg temaer som mot, nysgjerrighet, hvordan stjele fra andre, oppfattelse av motgang, viktigheten av refleksjon m.m.

Uten at forfatteren påpeker dette direkte vil du som leser se paralleller til det arbeidet du selv gjør. Boken gir idéer om hvordan du kan gjøre ditt eget arbeid mer interessant, og gir klarhet i at du ikke trenger gå med alpelue får å få til noe nyskapende.

 “You can´t wait for inspiration, you have to go after it with a club” Jack London

Kreativitet oppleves for de fleste som et lite håndgripelig begrep. Samtidig omtales kreativitet som et av dagens og fremtidens største konkurransefortrinn. Denne boken gir deg noen praktiske eksempler på hvordan jobbe kreativt, som igjen hjelper deg å se på kreativitet som noe du kan ta i bruk og ikke noe du har eller ikke har.

Boken er full av flotte sitater, historier og eksempler fra alle deler av kunstverden og dens epoker.
I vinter opplevde jeg å ikke finne mitt eksemplar av boken. Dette skapte slik uro at jeg dagen etter kjøpte et nytt eksemplar. Så kort fortalt er dette en meget inspirerende bok, som jeg bokstavelig talt ikke klarer meg uten.

Her kan du kjøpe boken

Andre bokanbefalinger:

“Immunity to Change” Keegan & Lahey

“Fra prat til resultat, om lederskap i hverdagen” Ekman

Hvordan fremheve dine styrker.

BMY tegningDagens arbeidsmarked er i kontinuerlig endring. Statistikken viser at folk gjennomsnittlig bytter stilling hvert sjette år. Enkelte hevder at det i nær fremtiden vil være et toårsintervall mellom hver gang man bytter stilling.

Selv om en ny stilling ikke nødvendigvis betyr at man bytter arbeidsgiver, så vil man oftere måtte selge inn sine ferdigheter og kunnskaper. Derfor er det viktig å ha en solid forståelse av hvordan dine ferdighetene og kunnskapene bidrar til verdiskapning. Skal man få den rollen og de oppgavene man ønsker er det viktig å kunne selge seg inn gjennom denne selvinnsikten. For ledere gjelder det å vite hvem man kan knytte til seg som har komplementære egenskaper til ens egne.

For å få oversikt over hva jeg selv bidrar med har hatt glede av benytte «Business model you» (BMY). Dette er en enkel prosess som får deg til å reflektere over hvForside BMY boka du bidrar med nå og hva du bør gjøre mer eller mindre av fremover. For dere som kjenner «Business model canvas» så er denne modellen veldig lik. Forskjellen er at «Business model you» er rettet mot enkeltindividet. «Business model you» boken er super dersom du ønsker dypere forståelse av modellen.

Hvordan kan BMY hjelpe deg?
En BMY hjelper deg med å få oversikt over essensielle områder som du bør kjenne til for å levere godt arbeid. (Last ned BMY-skjema). Dette er ofte områder man tror man har oversikt over. Erfaringen min er at jeg lærer noe nytt hver gang man gjør prosessen. Kort fortalt blir man tydeligere på hva man levere av arbeid, hvordan man bør jobbe og hva man er god på.  BMY er delt inn i følgende ni områder:

BMY

  1. Viktige Samarbeidspartnere (Key Partners). Her skriver du ned viktige kollegaer og støttespillere. Ikke bare skrive opp personer du liker å omgås, ta med alle de som virkelig har betydning for at du får levert en god jobb. Blir det mange personer som du ikke trives med på listen, må du også notere ned noen som du mener du kan gi deg energi og støtte. Viktige samarbeidspartnere kan også være grupper eller andre organisasjoner.
  2. Viktige Aktiviteter (Key aktivities). I denne delen lister du opp de aktivitetene du gjør i din jobbe. I mitt eget skjema har jeg satt opp markedsføring, salgsarbeid, kursavholdelser, fasilitere prosesser, rådgivning/veiledning, økonomioppfølging og strategisk arbeid.
  3. Viktige Ressurser (Key resources). Her oppsummerer du hvilke egenskaper eller systemer du har som gjør det mulig å gjøre en god jobb med dine «Viktige Aktiviteter». Finner du ikke flere ressurser til dine aktiviteter, så betyr det enten at du ikke ser hele bilde omkring dine ressurser, eller at du kanskje må finne nye ressurser for å levere aktivitetene enda bedre. Svaret kan være å få hjelp av andre, ta i bruk nye verktøy eller lære seg nye ferdigheter.
  4. Levert Verdi (Vale Provider). Her ser du på hva du skaper gjennom dine aktiviteter for mottageren. Mottageren av dine aktiviteter kan f.eks. være en kunde, en kollega, din leder eller din organisasjon.
    Jeg tror Levert Verdi er den viktigste delen en BMY, men den blir ikke riktig god uten av de andre delene blir gjort grundig. Når du skal finne levert verdi kan du spørre mottageren hva det var du hjalp vedkommende med. Prøv også å finn alle aspektene ved den leverte verdien. Dersom du for eksempel har laget en presentasjon for en kollega, så vil man umiddelbart tenke at du sparte vedkommende for den tiden det tar å forberede dette selv. Sannheten er at verdien ofte er mye større enn som så. Er presentasjonen god har du tilført verdi ved at den som presenterte og din bedrift etterlot et godt inntrykk. Dersom mottageren også har fått noe materiell(presentasjonen) vil den som presenterte og din bedrift bli husket når mottageren ser på materielle ved en senere anledning. Er dette er en type jobb du gjør ofte er du med å fremheve den gode fortellingen om bedriften din. (mer om dette finner du i denne bloggposten).
    Hovedpoenget med Levert Verdi er å se hele bildet av din verdiskapning. Klarer du å se og formidle dette stiller du sterkere når nye spennende oppgaver, roller eller stillinger skal besettes.
  1. Kundekontakt (Customer Relationships). I denne delen skriver du om hvordan du holder kontakt med de du leverer verdi til. Bruker du mail, fysiske møter, sosiale medier eller telefon når du kommuniserer med kunder og samarbeidspartnere? Har du alltid benyttet samme kommunikasjonsform så kan dette være interessant å se nærmere på. Da må du vurdere om kommunikasjonsformen er hensiktsmessig for mottageren og for det resultatet du ønsker å skape.
  2. Leveransekanal (Channels). Bruker du mail, fysiske møter, automatiserte løsninger eller telefon når du leverer verdi til kunder og samarbeidspartnere?
    Har du alltid benyttet samme leveranseform må du spørre deg om denne formen er hensiktsmessig for mottageren og for ønsket resultat.
  1. Kunder eller kundesegment (Customers og Customers segment)
    Jobber du i en bedrift som selger produkter så er det som oftest klart hvem som er kunden. Det kan allikevel være aktuelt å stille seg spørsmålet om man sikter mot riktig kundesegment. Har det kommet noen nye kundegrupper på ditt marked som du ikke har oppsøkt?
    Jobber du i en organisasjon som ikke driver med salg skal man tenke på hvilke interessenter man har. Utfordringen er at det ofte finnes mange interessenter som er mer eller mindre involvert. Interessenter kan være styrer, medlemmer, andre deler av samme organisasjon, myndigheter, enkeltpersoner m.m. Nettopp derfor blir det enda mer verdifullt å få denne oversikten. Det er meget uheldig om sentrale interessenter blir glemt. Det er disse som skal ha glede av den verdien du skaper.
  1. Kostnader (Costs). Er du leder eller driver egen bedrift så er det veldig lett å sette opp mange faktiske kostnader. Det som kan være vrient er å finne de kostnadene man ikke kan måle i kroner. En slik kostnad kan være oppgaver man ikke trives med, men som er en del av jobben. Det kan være lang reisevei, som gjør at man får mindre fritid. Disse eksemplene er kostnader som ikke kan måles i penger, men som oppleves som en belastning for deg. Derfor er det viktig å være bevisst omkring disse «kostnadene» også. Ingen er vel i en jobb hvor de tjener veldig godt, men ikke trives? Eller?
  2. Inntekter og fordeler (Revenue and benefits). Her ser du på alle de fordelen du har i det arbeidet du gjøre. Igjen er det viktig å ikke bare se på det opplagte, som her vil være lønn. I min egen BMY har jeg satt opp at jeg kan trene i arbeidstiden, noe som gjør at jeg også får mer fritid. Gode kollegaer er et annet eksempel på en fordel.

Min erfaring med å lage BMYskjema er at jeg blir tydeligere på hva jeg kan bra, noe som igjen gjør at jeg skiller meg tydere ut fra andre og lettere blir husket av mottageren. Dette er meget verdifullt i et arbeidsmarked som stadig er i endring.

Verdien i arbeidet med BMY ligger i å beskrive du det du gjøre, så revidere modellen ved å sette inn det du mener du bør gjøre, for så å handle deretter.

Lykke til med revitaliseringen av deg selv!

Last ned BMY-skjema

Videre lesning:
Business Model You: http://businessmodelyou.com/
Business Model Canvas: https://strategyzer.com/
Kjøpe BMY-boken fra Akademika her

Ønsker du tips og oppdateringer om team- og ledelsesutvikling, skriv inn navn og mail nedenfor.

Har du forsøkt å endre deg uten å lykkes?

Ja! Endelig fant jeg svaret på hvordan jeg kan få til de vanskelige endringene. Boken «Immunity to change» av Robert Kegan og Lisa Lahey gir et godt innblikk i hvorfor endring er vanskelig og hvordan man kan jobbe for å få til endringer. Dessverre er det ingen quick fix. Kanskje nettopp derfor jeg har litt ekstra tro på dennebilde-cover-imc fremgangsmåten.

Boken gir flere eksempler på mennesker og organisasjoner som har prøvd å gjøre endringer uten å få dette til. Selv når leger sier til pasienter at det kun er vesentlige endringer i livsstilen som skal til for å overleve, så har pasienter vanskeligheter med å gjøre disse endringene. Boken referer til forskning som tilsier at kun 1 av 7 klarer å gjøre disse livsnødvendige endringene. Hva er det som gjør at man ikke klarer å endre seg, selv med verdens tilsynelatende beste grunn?

Competing commitments
Ved de fleste forsøk på vanskelige endring viser det seg at folk vet hva som skal gjøres, men at de allikevel har store problemer med å gjennomføre endringene. Kegan og Lahey peker på at det ofte ikke er nok å være motivert, men at man må finne hvilke andre motivasjonsfaktorer som gjør at man ikke gjør endringen. Det er altså en kamp mellom motivasjonen til å gjøre en positiv endring og motivasjonen til å beholde status quo. Og det er motivasjonen for å beholde status quo, eller «competing commitments», som man må jobbe mest med for å få til endringen. Den store utfordringen er at disse «competing commitments» ikke alltid er like lett å finne.

Big assumptions
Kegan og Lahey mener at «competing commitments» ofte har sin bakgrunn i noen grunnfestede antagelser (big assumptions) som er med å forme måten vi ser verden på. Dette kan for eksempel være verdier vi har vokst opp med, eller fordommer vi har mot andre mennesker eller miljøer. Skal man gjøre endringer man ikke tidligere har lykkes med, vil det være nødvendig å først finne ut om det er noen «competing commitments» som holder deg fast i status quo, for så å se om det er noen grunnfestede antagelser som dette er basert på. Først når man finner disse antagelsen kan man stille spørsmål omkring hvor hensiktsmessige disse er. Blir man mer kjent med sine grunnfestede antagelser er det lettere å gi slipp på «competing commitments», og dermed gi plass til de positive endringene.

Boken til Kegan og Lahey er både en teoribok om endringer og en praktisk orientert selvhjelpsbok om hvordan disse endringene kan gjøres. Den tar også for seg hvordan man kan jobbe med endringer i organisasjoner som gjør motstand mot endringer.

Jeg har selv testet ut bokens «immunity to change»-endringsskjema, og jobbet meg gjennom noen av mine endringsutfordringer. Selv om jeg ikke er i 100% i mål med alle endringene, vil jeg mene jeg nå har et mye klarere bilde av hva det er som hindrer endringene i å skje. Og det gir håp om at selv de vanskeligste endringer er mulig. Med andre ord er dette en bok jeg absolutt kan anbefale dersom du jobber med endringer i organisasjoner eller ønsker å utfordre deg selv.

God lesning og endring!

Vil du vite mer:
Immunity to Change
Forelesningsutdrag med Robert Kegan (video)

Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization
Bok av Robert Kegan og Lisa Laskow Lahey

The Real Reason People Won’t Change
Magasinartikkel av Robert Kegan og Lisa Laskow Lahey