Dessverre er det ofte slik at et team overtid består av mer og mer likesinnede personer. Dette skjer fordi lederen, bevisst eller ubevisst, ansetter mennesker som hun eller han forstår godt og kommer godt overens med. Det er forståelig at det blir slik, men for de langsiktige resultatene er dette ugunstig.
I mitt arbeid med å utvikle team kommer jeg stadig inn i dette problemet. For å forklare hvordan problemet med ensartede team oppleves har jeg laget fire eksempler. Selv om eksemplene er satt litt på spissen, forekommer de dessverre ofte.
Den resultatdrevne gruppen
Team hvor resultater hele tiden blir målt, tiltrekker seg folk som søker å få mye og ofte bekreftelse på det de gjør. Handlinger skjer raskt, ettersom det er de synlige ferske resultatene som teller. En dag uten resultater kan oppleves som meningsløs for teammedlemmene.
Å være opptatt av resultater er i utgangspunktet positivt. Baksiden er at i team hvor deltagerne hele tiden anerkjennes via resultater, skapes det konkurranse innad om å få synliggjort egne resultater. Hverdagen oppleves som en kamp om å skinne mer enn de andre i teamet, og det er bedre å få æren for et resultat alene enn å dele den med andre.
For mye oppmerksomhet på resultater skaper derfor ofte team hvor deltagerne konkurrerer istedenfor å dele og samarbeide om utfordringer.
Den logiske gruppen
Å gjøre gode beslutninger er viktig. I logiske grupper er analyse og datainnsamling essensielt for å søke de aller beste beslutningene. Egne data og andres data hentes inn før det gjøres beslutninger. Skal du ta ordet her, ja da bør du ha ryggdekning for det du skal si.
Å ha en høy standard på arbeidet høres umiddelbart ut som en god idé. Utfordringen som oppstår i disse gruppene er det som kalles «paralysis by analysis». Ettersom vi lever i en verden hvor vi stadig kan samle inn mer informasjon, må vi på et tidspunkt si oss fornøyde med bakgrunnsmaterialet for de beslutningene vi skal ta. De logiske gruppene er ikke gode til å sette slike begrensinger.
Mentaliteten hos den enkelte er at de ønsker å være 100% sikre før de sier og leverer fra seg noe. Kvalitet verdsettes, halvferdig arbeid er uakseptabelt. Med andre ord vil det ofte ta lang tid før beslutninger blir tatt og resultater skapt. Og muligheter som oppstår underveis blir ikke utnyttet, ettersom mulighetene som oftest forsvinner før gruppen har klart å vurdere om de vil gripe de.
Den harmoniske gruppen
Trivsel på arbeidsplassen er motiverende. I den harmoniske gruppen blir alle sett og hørt.
Istedenfor å gjøre flertallsbeslutninger eller at lederen bestemmer, søker denne gruppen å få til konsensusbeslutninger hvor ingen blir tapere. At alle er fornøyde, ses på som den viktigste faktoren for teamet.
De harmoniske teamene sliter fordi de ikke har nok trening i konflikter. Dette gjør at mange i en slik gruppe ikke er gode på å skille mellom saks- og personkonflikter, som igjen gjør at uenigheter ofte oppleves som personlige og ubehagelige.
Søken etter harmoni gjør at teamet er tilbøyelig til å legge lokk på eventuelle konflikter og utfordringer. Elefanten i rommet blir aldri nevnt.
Den kreative gruppen
«Hva er det neste spennende vi kan gjøre?» er et sentralt spørsmål for denne gruppen. Det å ha det morsomt, og ikke kjede seg, er motoren i denne gruppen. Derfor søkes nye utfordringer ofte, og ingen utfordring er for stor.
Problemet for denne gjengen er å stå i oppgavene slik at alle deler blir gjennomført og at resultatet blir bra. Tålmodig pirk og kvalitetssikring er ikke noe dette teamet er gode på. Sluttproduktene deres kan oppleves som interessante, men ofte veldig uferdige. Å få idéer ut i konkret handling er en utfordring.
Når vi ikke kan håndplukke våre team?
Som du ser vil en blanding av personer fra alle gruppene være bra for å skape et best mulig team.
I for eksempel en beslutningsprosess vil vi trenge de logiske til å klargjøre omfanget i problemstillingene, de kreative til å se forbi de opplagte beslutningsalternativene, de resultatdrevne for å ta tøffe beslutninger før tiden renner ut, og de harmoniske til å forankre beslutningen hos de som skal utføre oppgavene.
Å tro at vi til enhver tid kan sette sammen team slik at vi har komplementære egenskaper er urealistisk. Du må derfor se til at det tas ansvar for de rollene som eventuelt mangler. Avhengig av teamets sammensetning kan det være lurt å tillegge enkelte å ta roller som den som stiller kritiske spørsmål, den som slenger ut halvferdige idéer, den som stiller spørsmålstegn ved argumentasjonen som benyttes eller den som finner ut av hva andre involverte mener om saken.
Din jobb blir å se etter om, og eventuelt på hvilket felt, dere er for like. Det kan være at dere er for like på andre områder enn de jeg har nevnt, som igjen gjør at andre typer roller må introduseres.
Her er noen spørsmål det kan være lurt å tenke igjennom:
– Hvordan er mitt team? Hvilken av de fire gruppene er vi mest lik? Er det andre områder hvor likheten i gruppen vår skaper utfordringer?
– Hvilke typer mennesker mangler vi? Hvordan løser eller kompenserer vi for dette i praksis?
Dagens arbeidsmarked er i kontinuerlig endring. Statistikken viser at folk gjennomsnittlig bytter stilling hvert sjette år. Enkelte hevder at det i nær fremtiden vil være et toårsintervall mellom hver gang man bytter stilling.
a du bidrar med nå og hva du bør gjøre mer eller mindre av fremover. For dere som kjenner «Business model canvas» så er denne modellen veldig lik. Forskjellen er at «Business model you» er rettet mot enkeltindividet. «Business model you» boken er super dersom du ønsker dypere forståelse av modellen.
Innenfor utvikling av ledere, medarbeidere og idrettsutøvere er det mange som har meget sterk tiltro til styrkebasert tilnærming. Denne tiltroen kan blir så sterk at det å prate om svakheter oppleves som forstyrrende og negativt. Er det slik det bør være?