Styrkebasert tilnærming

Hvorfor like barn ikke leker best

Dessverre er det ofte slik at et team overtid består av mer og mer likesinnede personer. Dette skjer fordi lederen, bevisst eller ubevisst, ansetter mennesker som hun eller han forstår godt og kommer godt overens med. Det er forståelig at det blir slik, men for de langsiktige resultatene er dette ugunstig.

I mitt arbeid med å utvikle team kommer jeg stadig inn i dette problemet. For å forklare hvordan problemet med ensartede team oppleves har jeg laget fire eksempler. Selv om eksemplene er satt litt på spissen, forekommer de dessverre ofte.

Den resultatdrevne gruppen
Team hvor resultater hele tiden blir målt, tiltrekker seg folk som søker å få mye og ofte bekreftelse på det de gjør. Handlinger skjer raskt, ettersom det er de synlige ferske resultatene som teller. En dag uten resultater kan oppleves som meningsløs for teammedlemmene.

Å være opptatt av resultater er i utgangspunktet positivt. Baksiden er at i team hvor deltagerne hele tiden anerkjennes via resultater, skapes det konkurranse innad om å få synliggjort egne resultater. Hverdagen oppleves som en kamp om å skinne mer enn de andre i teamet, og det er bedre å få æren for et resultat alene enn å dele den med andre.

For mye oppmerksomhet på resultater skaper derfor ofte team hvor deltagerne konkurrerer istedenfor å dele og samarbeide om utfordringer.

Den logiske gruppen
Å gjøre gode beslutninger er viktig. I logiske grupper er analyse og datainnsamling essensielt for å søke de aller beste beslutningene. Egne data og andres data hentes inn før det gjøres beslutninger. Skal du ta ordet her, ja da bør du ha ryggdekning for det du skal si.

Å ha en høy standard på arbeidet høres umiddelbart ut som en god idé. Utfordringen som oppstår i disse gruppene er det som kalles «paralysis by analysis». Ettersom vi lever i en verden hvor vi stadig kan samle inn mer informasjon, må vi på et tidspunkt si oss fornøyde med bakgrunnsmaterialet for de beslutningene vi skal ta. De logiske gruppene er ikke gode til å sette slike begrensinger.

Mentaliteten hos den enkelte er at de ønsker å være 100% sikre før de sier og leverer fra seg noe. Kvalitet verdsettes, halvferdig arbeid er uakseptabelt. Med andre ord vil det ofte ta lang tid før beslutninger blir tatt og resultater skapt. Og muligheter som oppstår underveis blir ikke utnyttet, ettersom mulighetene som oftest forsvinner før gruppen har klart å vurdere om de vil gripe de.

Den harmoniske gruppen
Trivsel på arbeidsplassen er motiverende. I den harmoniske gruppen blir alle sett og hørt.
Istedenfor å gjøre flertallsbeslutninger eller at lederen bestemmer, søker denne gruppen å få til konsensusbeslutninger hvor ingen blir tapere. At alle er fornøyde, ses på som den viktigste faktoren for teamet.

De harmoniske teamene sliter fordi de ikke har nok trening i konflikter. Dette gjør at mange i en slik gruppe ikke er gode på å skille mellom saks- og personkonflikter, som igjen gjør at uenigheter ofte oppleves som personlige og ubehagelige.

Søken etter harmoni gjør at teamet er tilbøyelig til å legge lokk på eventuelle konflikter og utfordringer. Elefanten i rommet blir aldri nevnt.

Den kreative gruppen
«Hva er det neste spennende vi kan gjøre?» er et sentralt spørsmål for denne gruppen. Det å ha det morsomt, og ikke kjede seg, er motoren i denne gruppen. Derfor søkes nye utfordringer ofte, og ingen utfordring er for stor.

Problemet for denne gjengen er å stå i oppgavene slik at alle deler blir gjennomført og at resultatet blir bra. Tålmodig pirk og kvalitetssikring er ikke noe dette teamet er gode på. Sluttproduktene deres kan oppleves som interessante, men ofte veldig uferdige. Å få idéer ut i konkret handling er en utfordring.

Når vi ikke kan håndplukke våre team?
Som du ser vil en blanding av personer fra alle gruppene være bra for å skape et best mulig team.
I for eksempel en beslutningsprosess vil vi trenge de logiske til å klargjøre omfanget i problemstillingene, de kreative til å se forbi de opplagte beslutningsalternativene, de resultatdrevne for å ta tøffe beslutninger før tiden renner ut, og de harmoniske til å forankre beslutningen hos de som skal utføre oppgavene.

Å tro at vi til enhver tid kan sette sammen team slik at vi har komplementære egenskaper er urealistisk. Du må derfor se til at det tas ansvar for de rollene som eventuelt mangler. Avhengig av teamets sammensetning kan det være lurt å tillegge enkelte å ta roller som den som stiller kritiske spørsmål, den som slenger ut halvferdige idéer, den som stiller spørsmålstegn ved argumentasjonen som benyttes eller den som finner ut av hva andre involverte mener om saken.  

Din jobb blir å se etter om, og eventuelt på hvilket felt, dere er for like. Det kan være at dere er for like på andre områder enn de jeg har nevnt, som igjen gjør at andre typer roller må introduseres.

Her er noen spørsmål det kan være lurt å tenke igjennom:
– Hvordan er mitt team? Hvilken av de fire gruppene er vi mest lik? Er det andre områder hvor likheten i gruppen vår skaper utfordringer?

– Hvilke typer mennesker mangler vi? Hvordan løser eller kompenserer vi for dette i praksis?

Hvordan fremheve dine styrker.

BMY tegningDagens arbeidsmarked er i kontinuerlig endring. Statistikken viser at folk gjennomsnittlig bytter stilling hvert sjette år. Enkelte hevder at det i nær fremtiden vil være et toårsintervall mellom hver gang man bytter stilling.

Selv om en ny stilling ikke nødvendigvis betyr at man bytter arbeidsgiver, så vil man oftere måtte selge inn sine ferdigheter og kunnskaper. Derfor er det viktig å ha en solid forståelse av hvordan dine ferdighetene og kunnskapene bidrar til verdiskapning. Skal man få den rollen og de oppgavene man ønsker er det viktig å kunne selge seg inn gjennom denne selvinnsikten. For ledere gjelder det å vite hvem man kan knytte til seg som har komplementære egenskaper til ens egne.

For å få oversikt over hva jeg selv bidrar med har hatt glede av benytte «Business model you» (BMY). Dette er en enkel prosess som får deg til å reflektere over hvForside BMY boka du bidrar med nå og hva du bør gjøre mer eller mindre av fremover. For dere som kjenner «Business model canvas» så er denne modellen veldig lik. Forskjellen er at «Business model you» er rettet mot enkeltindividet. «Business model you» boken er super dersom du ønsker dypere forståelse av modellen.

Hvordan kan BMY hjelpe deg?
En BMY hjelper deg med å få oversikt over essensielle områder som du bør kjenne til for å levere godt arbeid. (Last ned BMY-skjema). Dette er ofte områder man tror man har oversikt over. Erfaringen min er at jeg lærer noe nytt hver gang man gjør prosessen. Kort fortalt blir man tydeligere på hva man levere av arbeid, hvordan man bør jobbe og hva man er god på.  BMY er delt inn i følgende ni områder:

BMY

  1. Viktige Samarbeidspartnere (Key Partners). Her skriver du ned viktige kollegaer og støttespillere. Ikke bare skrive opp personer du liker å omgås, ta med alle de som virkelig har betydning for at du får levert en god jobb. Blir det mange personer som du ikke trives med på listen, må du også notere ned noen som du mener du kan gi deg energi og støtte. Viktige samarbeidspartnere kan også være grupper eller andre organisasjoner.
  2. Viktige Aktiviteter (Key aktivities). I denne delen lister du opp de aktivitetene du gjør i din jobbe. I mitt eget skjema har jeg satt opp markedsføring, salgsarbeid, kursavholdelser, fasilitere prosesser, rådgivning/veiledning, økonomioppfølging og strategisk arbeid.
  3. Viktige Ressurser (Key resources). Her oppsummerer du hvilke egenskaper eller systemer du har som gjør det mulig å gjøre en god jobb med dine «Viktige Aktiviteter». Finner du ikke flere ressurser til dine aktiviteter, så betyr det enten at du ikke ser hele bilde omkring dine ressurser, eller at du kanskje må finne nye ressurser for å levere aktivitetene enda bedre. Svaret kan være å få hjelp av andre, ta i bruk nye verktøy eller lære seg nye ferdigheter.
  4. Levert Verdi (Vale Provider). Her ser du på hva du skaper gjennom dine aktiviteter for mottageren. Mottageren av dine aktiviteter kan f.eks. være en kunde, en kollega, din leder eller din organisasjon.
    Jeg tror Levert Verdi er den viktigste delen en BMY, men den blir ikke riktig god uten av de andre delene blir gjort grundig. Når du skal finne levert verdi kan du spørre mottageren hva det var du hjalp vedkommende med. Prøv også å finn alle aspektene ved den leverte verdien. Dersom du for eksempel har laget en presentasjon for en kollega, så vil man umiddelbart tenke at du sparte vedkommende for den tiden det tar å forberede dette selv. Sannheten er at verdien ofte er mye større enn som så. Er presentasjonen god har du tilført verdi ved at den som presenterte og din bedrift etterlot et godt inntrykk. Dersom mottageren også har fått noe materiell(presentasjonen) vil den som presenterte og din bedrift bli husket når mottageren ser på materielle ved en senere anledning. Er dette er en type jobb du gjør ofte er du med å fremheve den gode fortellingen om bedriften din. (mer om dette finner du i denne bloggposten).
    Hovedpoenget med Levert Verdi er å se hele bildet av din verdiskapning. Klarer du å se og formidle dette stiller du sterkere når nye spennende oppgaver, roller eller stillinger skal besettes.
  1. Kundekontakt (Customer Relationships). I denne delen skriver du om hvordan du holder kontakt med de du leverer verdi til. Bruker du mail, fysiske møter, sosiale medier eller telefon når du kommuniserer med kunder og samarbeidspartnere? Har du alltid benyttet samme kommunikasjonsform så kan dette være interessant å se nærmere på. Da må du vurdere om kommunikasjonsformen er hensiktsmessig for mottageren og for det resultatet du ønsker å skape.
  2. Leveransekanal (Channels). Bruker du mail, fysiske møter, automatiserte løsninger eller telefon når du leverer verdi til kunder og samarbeidspartnere?
    Har du alltid benyttet samme leveranseform må du spørre deg om denne formen er hensiktsmessig for mottageren og for ønsket resultat.
  1. Kunder eller kundesegment (Customers og Customers segment)
    Jobber du i en bedrift som selger produkter så er det som oftest klart hvem som er kunden. Det kan allikevel være aktuelt å stille seg spørsmålet om man sikter mot riktig kundesegment. Har det kommet noen nye kundegrupper på ditt marked som du ikke har oppsøkt?
    Jobber du i en organisasjon som ikke driver med salg skal man tenke på hvilke interessenter man har. Utfordringen er at det ofte finnes mange interessenter som er mer eller mindre involvert. Interessenter kan være styrer, medlemmer, andre deler av samme organisasjon, myndigheter, enkeltpersoner m.m. Nettopp derfor blir det enda mer verdifullt å få denne oversikten. Det er meget uheldig om sentrale interessenter blir glemt. Det er disse som skal ha glede av den verdien du skaper.
  1. Kostnader (Costs). Er du leder eller driver egen bedrift så er det veldig lett å sette opp mange faktiske kostnader. Det som kan være vrient er å finne de kostnadene man ikke kan måle i kroner. En slik kostnad kan være oppgaver man ikke trives med, men som er en del av jobben. Det kan være lang reisevei, som gjør at man får mindre fritid. Disse eksemplene er kostnader som ikke kan måles i penger, men som oppleves som en belastning for deg. Derfor er det viktig å være bevisst omkring disse «kostnadene» også. Ingen er vel i en jobb hvor de tjener veldig godt, men ikke trives? Eller?
  2. Inntekter og fordeler (Revenue and benefits). Her ser du på alle de fordelen du har i det arbeidet du gjøre. Igjen er det viktig å ikke bare se på det opplagte, som her vil være lønn. I min egen BMY har jeg satt opp at jeg kan trene i arbeidstiden, noe som gjør at jeg også får mer fritid. Gode kollegaer er et annet eksempel på en fordel.

Min erfaring med å lage BMYskjema er at jeg blir tydeligere på hva jeg kan bra, noe som igjen gjør at jeg skiller meg tydere ut fra andre og lettere blir husket av mottageren. Dette er meget verdifullt i et arbeidsmarked som stadig er i endring.

Verdien i arbeidet med BMY ligger i å beskrive du det du gjøre, så revidere modellen ved å sette inn det du mener du bør gjøre, for så å handle deretter.

Lykke til med revitaliseringen av deg selv!

Last ned BMY-skjema

Videre lesning:
Business Model You: http://businessmodelyou.com/
Business Model Canvas: https://strategyzer.com/
Kjøpe BMY-boken fra Akademika her

Ønsker du tips og oppdateringer om team- og ledelsesutvikling, skriv inn navn og mail nedenfor.