mangfold i team

Rette personer til teamet

Vi vet alle at det er lurt å ha personer med forskjellige perspektiver og ferdigheter i et team. Allikevel ender vi ofte opp med grupper som mangler dette mangfoldet. Hvorfor blir det sånn? Hva kan du gjøre for å få et mer spenstig team?

Hva gjør at teamsammensettingen ofte blir feil?

Her er noen elementer som gjør at et team ikke blir så godt som det burde være:

Teamdeltagelse basert på organisasjonskart.
Mange ledere og fagansvarlige blir automatisk plassert i et team eller ledergruppe fordi de leder enheter eller avdelinger. Denne automatikken gjør at det ikke nødvendigvis er de beste folkene som blir med. I forlengelsen av dette blir ofte noen få mennesker med i mange team og ledergrupper, noe som gjør at de har liten tid og overskudd til å bidra inn i arbeidet.  

Helgarderingsprinsippet.
Dette er en lignende variant av forrige punkt. Men i dette tilfelle tenker man at alle som kan være berørt av beslutningen, bør være representert i gruppen.
Å ta upopulære beslutninger i slike grupper blir ofte utfordrende. Dette fordi tanken om at alle skal høres og at det skal være konsensus om beslutninger ofte ligger til grunn i slike grupper.

Alle er med uansett. 
Det er en emosjonell utfordring å kvitte seg med personer som ikke trenger å være med i arbeidet lengre, eller kvitte seg med en som ikke bidrar positivt.
Ofte er det heller ikke klargjort om det kun er hensiktsmessig at noen kun er med i starten av arbeidet eller mot slutten.

– Teamlederen kidnappes av uformelle ledere.I enkelte team kan sterke personligheter ta plass og kontrollere eller sabotere, bevisst og ubevisst, gruppens felles innsats. I slike tilfeller undergraves teamlederens muligheter til å lede arbeidet.
NB! Sterke personligheter er kun et problem når de ikke evner å være gode teamspillere.


Hvordan få teamsammensetningen riktig?

Når du har de rette folkene i teamet ditt er det fordi du har valgt personer som gir deg:

  1. Mangfold.
    Teamet ditt har medlemmer som bringer inn forskjellige perspektiver som er relevante for arbeidet dere skal gjøre.
    Det er verdt å merke seg at mangfold ikke skaper seg selv, ved at dere har en god miks i parametere som kjønn, alder, tilhørighet og etnisitet o.l.
    Mange av disse parameterne kan være til god hjelp. Men de kan også gi et falskt inntrykk av mangfold, og i verste fall kun være politisk korrekthet.
    Husk at det er de interessante perspektivene, som er relevante for å løse oppgaven, dere må få via mangfoldet. 
    Så må du passe på at gruppen ikke blir så stor, på grunn av mangfoldet, at dere blir ineffektive. De fleste studiene viser at grupper med ti eller flere personer begynner å slite med samhandlingen og engasjementet hos deltagerne.
    Jobber dere best i små eller store team?

  2. Ferdigheter.
    Du har valgt personer med relevante ferdigheter til å gjøre en god og effektiv jobb. I tillegg har de teamferdigheter, som gjøre at de samarbeider og få lirket ut de beste idéene og egenskapene i gruppen.
    Vi har ofte en tendens til å plukke folk med den rette formelle kompetansen. Men har disse ikke evnen til å jobbe godt sammen, vil fremdriften utebli.
    Å ha en eller flere med eksepsjonelt gode teamferdigheter kan være det som driver gruppen fremover.

Alex Pentlands forskning omkring høyt presterende team gir et godt bilde av hvilke ferdigheter en person med ekstremt gode teamegenskaper innehar. Pentlands forskerteam har sett på hvordan noen personer, kalt «carismatic connectors», fungerer som katalysatorer for godt teamarbeid. I forskningen fremheves noen nøkkelegenskaper hos de gode teamspillerne.

Eksepsjonelt gode teamarbeidere/Carismatic connectors:

  • Snakker like mye med alle i teamet.
  • Sikrer at alle får en mulighet til å bidra.
  • Lytter mer enn de snakker selv.
  • Er veldig aktive lyttere. Får med seg non-verbale nyanser i kommunikasjonen.
  • Kobler andre teammedlemmer med hverandre.
  • Sprer og deler ideer.
  • Søker etter og utforsker ideer utenfor teamet (uten at det går utover teamarbeidet).

Mer om Pentlands forskning finner du her

Å få personer med fagkunnskap, forskjellige perspektiver og samarbeidsferdigheter med i teamet er gull verdt! Så bruk litt ekstra tid på disse valgene neste gang dere skal sette sammen en gruppe.

Mer om dette temaet:
Hvordan analysere teamets prestasjoner?
Hvordan type team er dere?
Når er vi et team?

Kilder:
Ruth Wageman og Krister Lowe (2019): Designing, launching, and coaching teams.
https://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams

Hvorfor like barn ikke leker best

Dessverre er det ofte slik at et team overtid består av mer og mer likesinnede personer. Dette skjer fordi lederen, bevisst eller ubevisst, ansetter mennesker som hun eller han forstår godt og kommer godt overens med. Det er forståelig at det blir slik, men for de langsiktige resultatene er dette ugunstig.

I mitt arbeid med å utvikle team kommer jeg stadig inn i dette problemet. For å forklare hvordan problemet med ensartede team oppleves har jeg laget fire eksempler. Selv om eksemplene er satt litt på spissen, forekommer de dessverre ofte.

Den resultatdrevne gruppen
Team hvor resultater hele tiden blir målt, tiltrekker seg folk som søker å få mye og ofte bekreftelse på det de gjør. Handlinger skjer raskt, ettersom det er de synlige ferske resultatene som teller. En dag uten resultater kan oppleves som meningsløs for teammedlemmene.

Å være opptatt av resultater er i utgangspunktet positivt. Baksiden er at i team hvor deltagerne hele tiden anerkjennes via resultater, skapes det konkurranse innad om å få synliggjort egne resultater. Hverdagen oppleves som en kamp om å skinne mer enn de andre i teamet, og det er bedre å få æren for et resultat alene enn å dele den med andre.

For mye oppmerksomhet på resultater skaper derfor ofte team hvor deltagerne konkurrerer istedenfor å dele og samarbeide om utfordringer.

Den logiske gruppen
Å gjøre gode beslutninger er viktig. I logiske grupper er analyse og datainnsamling essensielt for å søke de aller beste beslutningene. Egne data og andres data hentes inn før det gjøres beslutninger. Skal du ta ordet her, ja da bør du ha ryggdekning for det du skal si.

Å ha en høy standard på arbeidet høres umiddelbart ut som en god idé. Utfordringen som oppstår i disse gruppene er det som kalles «paralysis by analysis». Ettersom vi lever i en verden hvor vi stadig kan samle inn mer informasjon, må vi på et tidspunkt si oss fornøyde med bakgrunnsmaterialet for de beslutningene vi skal ta. De logiske gruppene er ikke gode til å sette slike begrensinger.

Mentaliteten hos den enkelte er at de ønsker å være 100% sikre før de sier og leverer fra seg noe. Kvalitet verdsettes, halvferdig arbeid er uakseptabelt. Med andre ord vil det ofte ta lang tid før beslutninger blir tatt og resultater skapt. Og muligheter som oppstår underveis blir ikke utnyttet, ettersom mulighetene som oftest forsvinner før gruppen har klart å vurdere om de vil gripe de.

Den harmoniske gruppen
Trivsel på arbeidsplassen er motiverende. I den harmoniske gruppen blir alle sett og hørt.
Istedenfor å gjøre flertallsbeslutninger eller at lederen bestemmer, søker denne gruppen å få til konsensusbeslutninger hvor ingen blir tapere. At alle er fornøyde, ses på som den viktigste faktoren for teamet.

De harmoniske teamene sliter fordi de ikke har nok trening i konflikter. Dette gjør at mange i en slik gruppe ikke er gode på å skille mellom saks- og personkonflikter, som igjen gjør at uenigheter ofte oppleves som personlige og ubehagelige.

Søken etter harmoni gjør at teamet er tilbøyelig til å legge lokk på eventuelle konflikter og utfordringer. Elefanten i rommet blir aldri nevnt.

Den kreative gruppen
«Hva er det neste spennende vi kan gjøre?» er et sentralt spørsmål for denne gruppen. Det å ha det morsomt, og ikke kjede seg, er motoren i denne gruppen. Derfor søkes nye utfordringer ofte, og ingen utfordring er for stor.

Problemet for denne gjengen er å stå i oppgavene slik at alle deler blir gjennomført og at resultatet blir bra. Tålmodig pirk og kvalitetssikring er ikke noe dette teamet er gode på. Sluttproduktene deres kan oppleves som interessante, men ofte veldig uferdige. Å få idéer ut i konkret handling er en utfordring.

Når vi ikke kan håndplukke våre team?
Som du ser vil en blanding av personer fra alle gruppene være bra for å skape et best mulig team.
I for eksempel en beslutningsprosess vil vi trenge de logiske til å klargjøre omfanget i problemstillingene, de kreative til å se forbi de opplagte beslutningsalternativene, de resultatdrevne for å ta tøffe beslutninger før tiden renner ut, og de harmoniske til å forankre beslutningen hos de som skal utføre oppgavene.

Å tro at vi til enhver tid kan sette sammen team slik at vi har komplementære egenskaper er urealistisk. Du må derfor se til at det tas ansvar for de rollene som eventuelt mangler. Avhengig av teamets sammensetning kan det være lurt å tillegge enkelte å ta roller som den som stiller kritiske spørsmål, den som slenger ut halvferdige idéer, den som stiller spørsmålstegn ved argumentasjonen som benyttes eller den som finner ut av hva andre involverte mener om saken.  

Din jobb blir å se etter om, og eventuelt på hvilket felt, dere er for like. Det kan være at dere er for like på andre områder enn de jeg har nevnt, som igjen gjør at andre typer roller må introduseres.

Her er noen spørsmål det kan være lurt å tenke igjennom:
– Hvordan er mitt team? Hvilken av de fire gruppene er vi mest lik? Er det andre områder hvor likheten i gruppen vår skaper utfordringer?

– Hvilke typer mennesker mangler vi? Hvordan løser eller kompenserer vi for dette i praksis?