Realiteten er at mange beslutninger som tas, ikke blir gjennomført. Det kan være flere grunner til dette. Ofte er problemet at vi ikke tenker tilstrekkelig igjennom hvordan beslutningen blir mottatt. Vil de som skal utføre jobben prioritere oppgaven?
I organisasjoner hvor mye av arbeidet baseres på frivillighet blir det å skape aksept ekstra viktig. Dette fordi vi her ikke har noe pisk eller gulrot i form av belønning via lønn, eller sanksjoner når jobben ikke gjøres. I tillegg finnes det mange gangbare og oppfinnsomme unnskyldninger, også i det lønnede arbeidslivet, for å ikke gjennomføre tiltak eller idéer du ikke selv har vært med på å beslutte.
Hvordan prioritere ut fra gjennomføringsevne og vilje?
Her går vi igjennom en enkel metode for hvordan dere vurderer viktigheten av og sannsynligheten for at et tiltak, en beslutning eller idé blir gjennomført.
Av og til bør prosjekter og tiltak vurderes med henblikk på mulige negative konsekvenser. Å minimere risiko er å se på hvor sannsynlig det er for at det som kan gå galt, faktisk kan gjøre det, og samtidig vurdere hva konsekvensen er dersom det går galt. En enkel risikovurdering trenger ikke ta mye tid, og sparer deg for fremtidige problemer.
Hvordan gjøre en risikovurdering?
Her får du en enkel metode for hvordan dere kan vurdere risiko i de tiltakene, idéene eller oppgavene dere ønsker gjennomført.
Hva er det som gjør at høyt kompetente team ender opp med dårlige beslutninger? Problemet er at beslutninger ofte gjøres på samme måte uavhengig av hvilken type utfordring man står ovenfor. Her vil vi se på hva du kan gjøre slik at dere treffer riktigere og bedre beslutninger.
Vi er slaver av vår gjeldene tankegang. Mennesker ønsker og vil søke raske svar på problemer. Og det er jo ikke å komme bort fra at det er deilig å finne løsningen fort. Vi er derfor «programmert» til å tenke at det finnes en direkte sammenheng mellom årsak og virkning, og søker å finne løsninger som sammenfaller med dette synet. Dette kaller vi en lineær tankegang.
Ofte er det derimot slik at det kan være flere årsaker eller
elementer som sammen skaper en virkning. Dette kaller vi en sirkulær
tankegang.
Hvor den lineære tankegangen stammer fra logiske vitenskaper
som matematikk og fysikk, hvor vi kan si hvis A så B, er den sirkulære
tankegangen hentet fra vitenskaper som biologi og sosiologi hvor miljøer er i
kontinuerlig endring.
Så hvilken tankegang dere skal benytte avhenger av hvilken
type kontekst utfordringen dere jobber med befinner seg i.
Fra enkel til kaotisk.
Vi kan dele inn i fire forskjellige kontekster hvor utfordringer kan oppstå.
Enkel kontekst. Her kjenner alle beste
praksis og svar. Det eksisterer egentlig ikke utfordringer her ettersom vi ser
svaret med en gang.
Komplisert kontekst. Her står vi ovenfor
store utfordringer, men tilsvarende utfordringer har vært løst før og vi vet
hva som kan gjøres for å løse den. Å bygge en bro er et eksempel på en
utfordring som hovedsakelig skjer i en komplisert kontekst.
Kompleks kontekst. I disse situasjonene
står vi ovenfor utfordringer som er mer eller mindre nye og hvor det ikke kun finnes
et rett svar. Å sette opp en teaterforestilling er et eksempel hvor det
opereres mye i en kompleks kontekst. Her er det noen kjente rammer, som for
eksempel de fysiske fasilitetene eller et manus. Allikevel er det mange
faktorer som gjør dette komplekst. Skuespillerne er individer som bringer sin
personlighet og sine ferdigheter inn i tolkningen av stykket, samtidig som samspillet
mellom deltagerne er med å forme produktet. Et teaterstykke er ikke et
sluttprodukt hvor det kan settes to streker under svaret, for deretter å si at
det er slik det skal være.
Kaotisk kontekst. Å være i en krisesituasjon
er et eksempel på en kaotisk kontekst. Det er meningsløst å lete etter et rett
svar. I denne konteksten må dere lete etter det som fungerer her og nå, slik at
dere får utfordringene over i en mer håndterlig kontekst.
Beslutningsfeilen som gjøres oftest. Den lineære tankegangen fungerer godt for utfordringer i enkle og kompliserte kontekster. I de komplekse kontekstene må vi ha inn den sirkulære tankegangen.
Jeg opplever ofte at grupper leter etter kun «den ene løsningen» når de jobber i en kompleks kontekst. Noe som gjør at de slår seg til ro med den første mulige løsningen som den ene og riktigste. Dette kan oppleves som en rask og effektiv seier, men er sjelden den beste.
Løsninger er også preget av kulturen på arbeidsplassen. Vi tenker ofte «slik har vi gjort det før, slik gjør vi det igjen», uten å spørre oss om hva som er nytt i den situasjonen utfordringen er i nå.
Evnen til å skille mellom utfordringer i kompliserte versus
komplekse kontekster er ofte det som gjør om beslutninger blir riktig gode.
Her er en oversikt som kan hjelpe deg å se om dere er i en komplisert eller kompleks kontekst:
Komplisert
Komplekse
Målet
Som oftest klart for alle hele veien.
Kan bli til underveis, endres ofte etter oppstart.
Interessenters ønsker
Som oftest sammenfallende.
Fremkommer ofte underveis.
Avgjørelser
Logikkstyrt.
Konsensusstyrt.
Resultatoppnåelse
Målbart.
Vanskeligere å måle, men kan absolutt evalueres.
Arbeidsflyt
Prosjektbasert.
Prosessbasert.
Hva vi tror skaper resultater
Beste praksis.
Oppdagelser underveis og samhandling.
Eksempler på utfordringer
Bygge en bro.
Skoleforestilling på barneskolen.
Vi har nå sett på hvordan riktig beslutninger kan avhenge av hvilken kontekst utfordringen er i. Når du nå vet forskjellen på utfordringer i kompliserte og komplekse kontekster er du allerede på god vei. Husk at de fleste utfordringer har elementer av flere kontekster i seg.
Min utfordring til deg er at du fremover spør deg selv om
hvilken kontekst en utfordring er i før du setter i gang med arbeidet. Så
gjelder det å følge med å se om utfordringen går over i en ny kontekst
underveis. Hvem sa at utfordringer skulle være lett!
Når det kommer til kreativitet er vi raske til å sette oss selv i bås som enten kreative eller ikke kreative. I tillegg blir vi ofte definert ut i fra de rollene vi har. Vi kan ha vanskeligheter med å se på en revisor som kreativ, eller en poet som grundig. Men er det nødvendigvis slik?
Will Gompertz sin bok «Think Like an Artist. ….and lead a more creative, productive life» hjelper deg å se hvordan vi, som ikke jobber kunstnerisk, kan ha glede av å tenke på det vi skaper som kunst. Eller sagt på en annen måte, hvordan vi gjennom kunstnerens arbeidsmetoder kan skape mer kreativ magi i vårt arbeid.
“When it comes to creativity, failure is as inevitable as it is unavoidable” – Will Gompertz
Gompertz er kunstnerisk redaktør i BBC og har opp gjennom årene jobbet med, og intervjuet, utallige kunstnere innen alle mulige sjangre. I boken går han igjennom de forskjellige egenskapene som han ser på som kreativitetsskapende fellesnevnere, og forklarer hvordan disse hever kunstneres arbeid. Kapitelene tar for seg temaer som mot, nysgjerrighet, hvordan stjele fra andre, oppfattelse av motgang, viktigheten av refleksjon m.m.
Uten at forfatteren påpeker dette direkte vil du som leser se paralleller til det arbeidet du selv gjør. Boken gir idéer om hvordan du kan gjøre ditt eget arbeid mer interessant, og gir klarhet i at du ikke trenger gå med alpelue får å få til noe nyskapende.
“You can´t wait for inspiration, you have to go after it with a club” Jack London
Kreativitet oppleves for de fleste som et lite håndgripelig begrep. Samtidig omtales kreativitet som et av dagens og fremtidens største konkurransefortrinn. Denne boken gir deg noen praktiske eksempler på hvordan jobbe kreativt, som igjen hjelper deg å se på kreativitet som noe du kan ta i bruk og ikke noe du har eller ikke har.
Boken er full av flotte sitater, historier og eksempler fra alle deler av kunstverden og dens epoker.
I vinter opplevde jeg å ikke finne mitt eksemplar av boken. Dette skapte slik uro at jeg dagen etter kjøpte et nytt eksemplar. Så kort fortalt er dette en meget inspirerende bok, som jeg bokstavelig talt ikke klarer meg uten.
