mental models

Hvorfor møter vi nye utfordringer med utdaterte løsninger?

Hva er det som gjør at høyt kompetente team ender opp med dårlige beslutninger? Problemet er at beslutninger ofte gjøres på samme måte uavhengig av hvilken type utfordring man står ovenfor. Her vil vi se på hva du kan gjøre slik at dere treffer riktigere og bedre beslutninger.

Vi er slaver av vår gjeldene tankegang.
Mennesker ønsker og vil søke raske svar på problemer. Og det er jo ikke å komme bort fra at det er deilig å finne løsningen fort. Vi er derfor «programmert» til å tenke at det finnes en direkte sammenheng mellom årsak og virkning, og søker å finne løsninger som sammenfaller med dette synet. Dette kaller vi en lineær tankegang.

Ofte er det derimot slik at det kan være flere årsaker eller elementer som sammen skaper en virkning. Dette kaller vi en sirkulær tankegang.

Hvor den lineære tankegangen stammer fra logiske vitenskaper som matematikk og fysikk, hvor vi kan si hvis A så B, er den sirkulære tankegangen hentet fra vitenskaper som biologi og sosiologi hvor miljøer er i kontinuerlig endring.

Så hvilken tankegang dere skal benytte avhenger av hvilken type kontekst utfordringen dere jobber med befinner seg i.

Fra enkel til kaotisk.
Vi kan dele inn i fire forskjellige kontekster hvor utfordringer kan oppstå.

  • Enkel kontekst. Her kjenner alle beste praksis og svar. Det eksisterer egentlig ikke utfordringer her ettersom vi ser svaret med en gang.
  • Komplisert kontekst. Her står vi ovenfor store utfordringer, men tilsvarende utfordringer har vært løst før og vi vet hva som kan gjøres for å løse den. Å bygge en bro er et eksempel på en utfordring som hovedsakelig skjer i en komplisert kontekst.
  • Kompleks kontekst. I disse situasjonene står vi ovenfor utfordringer som er mer eller mindre nye og hvor det ikke kun finnes et rett svar. Å sette opp en teaterforestilling er et eksempel hvor det opereres mye i en kompleks kontekst. Her er det noen kjente rammer, som for eksempel de fysiske fasilitetene eller et manus. Allikevel er det mange faktorer som gjør dette komplekst. Skuespillerne er individer som bringer sin personlighet og sine ferdigheter inn i tolkningen av stykket, samtidig som samspillet mellom deltagerne er med å forme produktet. Et teaterstykke er ikke et sluttprodukt hvor det kan settes to streker under svaret, for deretter å si at det er slik det skal være.
  • Kaotisk kontekst. Å være i en krisesituasjon er et eksempel på en kaotisk kontekst. Det er meningsløst å lete etter et rett svar. I denne konteksten må dere lete etter det som fungerer her og nå, slik at dere får utfordringene over i en mer håndterlig kontekst.  

Beslutningsfeilen som gjøres oftest.
Den lineære tankegangen fungerer godt for utfordringer i enkle og kompliserte kontekster. I de komplekse kontekstene må vi ha inn den sirkulære tankegangen.

Jeg opplever ofte at grupper leter etter kun «den ene løsningen» når de jobber i en kompleks kontekst. Noe som gjør at de slår seg til ro med den første mulige løsningen som den ene og riktigste. Dette kan oppleves som en rask og effektiv seier, men er sjelden den beste.

Løsninger er også preget av kulturen på arbeidsplassen. Vi tenker ofte «slik har vi gjort det før, slik gjør vi det igjen», uten å spørre oss om hva som er nytt i den situasjonen utfordringen er i nå.

Evnen til å skille mellom utfordringer i kompliserte versus komplekse kontekster er ofte det som gjør om beslutninger blir riktig gode.

Her er en oversikt som kan hjelpe deg å se om dere er i en komplisert eller kompleks kontekst:

Komplisert Komplekse
Målet Som oftest klart for alle hele veien. Kan bli til underveis, endres ofte etter oppstart.
Interessenters
ønsker
Som oftest
sammenfallende.
Fremkommer ofte underveis.
Avgjørelser Logikkstyrt. Konsensusstyrt.
Resultatoppnåelse Målbart. Vanskeligere å måle, men
kan absolutt evalueres.
Arbeidsflyt Prosjektbasert. Prosessbasert.
Hva vi tror skaper resultater Beste praksis. Oppdagelser underveis og
samhandling.
Eksempler på
utfordringer
Bygge en bro. Skoleforestilling på
barneskolen.


Vi har nå sett på hvordan riktig beslutninger kan avhenge av hvilken kontekst utfordringen er i. Når du nå vet forskjellen på utfordringer i kompliserte og komplekse kontekster er du allerede på god vei. Husk at de fleste utfordringer har elementer av flere kontekster i seg.

Min utfordring til deg er at du fremover spør deg selv om hvilken kontekst en utfordring er i før du setter i gang med arbeidet. Så gjelder det å følge med å se om utfordringen går over i en ny kontekst underveis. Hvem sa at utfordringer skulle være lett!

Ønsker du å finne ut mer om beslutninger:
Beslutningslogikker
Gode beslutninger i team

Født sånn eller blitt sånn. Kan vi lære å bli kreative?

Think Like an artist

Når det kommer til kreativitet er vi raske til å sette oss selv i bås som enten kreative eller ikke kreative. I tillegg blir vi ofte definert ut i fra de rollene vi har. Vi kan ha vanskeligheter med å se på en revisor som kreativ, eller en poet som grundig. Men er det nødvendigvis slik?

Will Gompertz sin bok «Think Like an Artist. ….and lead a more creative, productive life» hjelper deg å se hvordan vi, som ikke jobber kunstnerisk, kan ha glede av å tenke på det vi skaper som kunst. Eller sagt på en annen måte, hvordan vi gjennom kunstnerens arbeidsmetoder kan skape mer kreativ magi i vårt arbeid.

“When it comes to creativity, failure is as inevitable as it is unavoidable” – Will Gompertz

Gompertz er kunstnerisk redaktør i BBC og har opp gjennom årene jobbet med, og intervjuet, utallige kunstnere innen alle mulige sjangre. I boken går han igjennom de forskjellige egenskapene som han ser på som kreativitetsskapende fellesnevnere, og forklarer hvordan disse hever kunstneres arbeid. Kapitelene tar for seg temaer som mot, nysgjerrighet, hvordan stjele fra andre, oppfattelse av motgang, viktigheten av refleksjon m.m.

Uten at forfatteren påpeker dette direkte vil du som leser se paralleller til det arbeidet du selv gjør. Boken gir idéer om hvordan du kan gjøre ditt eget arbeid mer interessant, og gir klarhet i at du ikke trenger gå med alpelue får å få til noe nyskapende.

 “You can´t wait for inspiration, you have to go after it with a club” Jack London

Kreativitet oppleves for de fleste som et lite håndgripelig begrep. Samtidig omtales kreativitet som et av dagens og fremtidens største konkurransefortrinn. Denne boken gir deg noen praktiske eksempler på hvordan jobbe kreativt, som igjen hjelper deg å se på kreativitet som noe du kan ta i bruk og ikke noe du har eller ikke har.

Boken er full av flotte sitater, historier og eksempler fra alle deler av kunstverden og dens epoker.
I vinter opplevde jeg å ikke finne mitt eksemplar av boken. Dette skapte slik uro at jeg dagen etter kjøpte et nytt eksemplar. Så kort fortalt er dette en meget inspirerende bok, som jeg bokstavelig talt ikke klarer meg uten.

Her kan du kjøpe boken

Andre bokanbefalinger:

«Immunity to Change» Keegan & Lahey

«Fra prat til resultat, om lederskap i hverdagen» Ekman

2 spørsmål som bedrer teamarbeidet

Hvordan team skal dere væreGod kommunikasjon og samhandling oppstår når man har en felles forståelse av oppdraget. Uten denne forståelsen vil dere oppleve at dere både prater om de oppgavene som skal løses, ut i fra den enkeltes perspektiv, samtidig som alle prøver å få de andre til å innordne seg sitt eget perspektiv. Vi får da to kamper gående samtidig.

Det er dessverre ikke nok at dere prater sammen om hva som er oppdraget. Dette er en god start, men skal dere bli riktig gode må dere finne ut av hvordan dere skal jobbe sammen som team. Dette kan dere gjøre gjennom to spørsmål:

  • Hva skal teamet skape?
  • Hvordan skal teamet jobbe?

Hva skal dere skape?
Ved å bli bevisst på hvordan type team dere er og bør være vil det blir lettere å svare på spørsmålet om hva det er dere sammen skal skape. For å få klarhet i dette synes jeg det er hensiktsmessig å dele dette inn i tre typer team: beslutningsteam, oppgaveteam og selvstyrte team.

1. Beslutningsteam er team som møtes for å definer mål, sette en strategi, fordele oppgaver, allokere ressurser, behandle budsjetter, følge opp regnskap og lignende. Ledergrupper vil som oftest fungere som et beslutningsteam.

2. Oppgaveteam løser oppgaver som har et forhåndsdefinert mål. Dette betyr nødvendigvis ikke at valgene som gjøres er noe lettere enn i andre team. Det er viktig at også oppgaveteam er gode på samarbeid som gir gode løsninger, ettersom oppgavene kan være meget komplekse. For eksempel vil et team som gjør kirurgiske operasjoner defineres som oppgaveteam.

3. Selvstyrte team skiller seg fra de to andre ved at den enkelte har stor grad av autonomi. Disse teamene kan operere helt uten formell leder eller med en leder som fungerer som en fasilitator. Lederens oppgaver er ofte å ivareta gruppens interesser og kontakter utad. Hvordan teamet arbeider for å oppnå målsetninger avgjøres av teamet selv. I selvstyrte team forekommer det at teamlederollen rulleres.  Fordelen med denne type team er at de lettere kan ta raske beslutninger og autonomien gir sterkt eierskap til arbeide og resultatene hos teamdeltagerne. Denne type team kan forekomme i ekspertgrupper eller i prosesser hvor målet ikke er tydelig avklart i forkant.

Hvordan skal dere jobbe? Tre former for teamarbeid.
Hvor tett er det hensiktsmessig at dere jobber? Skal dere «spille ball» hele tiden eller skal dere prate sammen, for så å løse oppgaver individuelt? Det kan være hensiktsmessig å dele teamavhengighet og behovet for teamarbeid inn i tre.

1. Modulær teamavhengighet.
Her er det sjelden behov for å samarbeide tett. Som oftest gjør enkelte i teamet sitt arbeid og leverer dette som en del av den totale summen av arbeidsplassens leveranse. Teamarbeidet består i å gjøre avklaringer rundt mål og oppgaver, slik at flere ikke levere på samme oppgaver og slik at man kan se at man totalt sett er på rett vei. Forskere og regnskapsførere er eksempler på personer som jobber i modulær teamavhengighet. De jobber mest selvstendig, men må forholde seg til og kalibrere sin egen forståelse med resten av teamet ofte. Den individuelle oppgaveløsningen blir en del av teamet totale leveranse.

2. Sekvensiell teamavhengighet
Denne type teamarbeid skiller seg fra modulær teamavhengighet ved at den enkelte er avhengig av at en annen gjør sin del av jobben før en selv kan sette i gang. For eksempel vil man i byggeprosjekter være avhengig av at noen han ryddet en tomt før man kan begynne å bygge på den. Vi er her avhengig av hverandres innsats for at progresjonen i arbeidet skal være effektivt. Planlegging og informasjon om progresjon er viktig del av dette teamarbeidet. All type prosjekt- og prosessbasert arbeid vil ha elementer av sekvensiell teamavhengighet.

3. Gjensidig teamavhengighet
Denne type team jobber sammen for å produsere eller løse noe, hvor enten flere typer kompetanser eller flere personers vurderinger bør være tilstede samtidig under arbeidsprosessen. Tanken her er at flere hoder sammen skaper bedre beslutninger, og risikoen for å overse mulig problemer minimeres.
Lederteam og kreative team vil i stor grad jobbe på denne måten. Jazzmusikere som improviserer er kanskje det aller beste eksemplet på dette, ettersom de lytter til hverandre og bygger videre på dette i det de selv spiller.

Så hvorfor skal dere tenke igjennom dette?
Jeg opplever at folk har forskjellige forventinger til hva deres team skal være. Derfor er det hensiktsmessig å avklare hvilket type team dere bør være ut i fra arbeidet dere skal levere. Dette vil gjøre at forventingene til den enkelte blir mer realistiske og lettere å imøtekomme. En felles oppfatning gjør det også lettere å sammen levere gode resultater. Husk at dere kan veksle mellom de forskjellige teamtilnærmingene avhengig av hva dere skal gjøre.

  • Hvordan team er dere i dag, hvordan team bør dere være fremover?
  • Hvilken form for teamarbeid har dere, og hvilken form for teamarbeid bør dere ha?
  • I hvilke situasjoner bør dere endre teamtilnærming?

Kan dere sammen svare på disse tre spørsmålene vil dere unngå mye potensiell frustrasjon og skape enda bedre samhandling og resultater.

Lykke til med samarbeidet!

Mer om dette:
Kilde: Team Building: Proven strategies. Dyer et al. (2013)
Hvorfor er felles formål viktig for et team?

Slik skaper du gode beslutninger i ditt team.

IMG_0965Å ta avgjørelser i eget team kan være vanskelig. Ofte vil noen føle at de ender opp på den tapenende siden i en sak. Slike situasjoner styrker ikke teamfølelsen. Med noen enkle grep kan dere unngå slike vinn og tap-situasjoner og samtidig skape enda bedre beslutninger.

Vi er alle opptatt av vår egen posisjon i teamet og på arbeidsplassen. Ordet posisjon er ofte forbundet med makt, men i denne sammenheng gjelder det også for de som ikke søker makt. En posisjon kan også være å bli likt, oppfattet som lojal eller ryddig. Det er rett og slett det å kunne føle at man lykkes ut i fra egne standarder. Det at vi er opptatt av egen posisjon kan gjøre oss taktiske i møte med andre. Vi har «garden» litt oppe, og dette forhindrer oss ofte i å finne de beste beslutningene.

Søk etter gode løsningsalternativer, ikke den ene riktige.
Mange søker å finne den rette løsningen på en utfordring. I en kompleks verden finnes som oftest ikke denne ene riktige løsningen. Derfor bør dere i starten på en diskusjon åpne opp for å søke flere alternative løsninger. Spesielt viktig er dette dersom dere raskt kommer i en diskusjon mellom to alternativer. Da har dere en situasjon hvor noen blir en tapende part. Slike diskusjoner oppleves av mange som en kamp om å få rett mer enn å finne best mulig beslutning. Med flere enn to alternative løsninger vil samtalene bli mer utforskende. De som tilslutt ikke vinner frem med sitt syn, vil være en av mange «tapende» parter. Dette er lettere å akseptere enn å være på den ene tapende laget.

Flere på banen, økt eierskap.
Det å søke mange alternative løsninger gjør at flere kommer på banen. Enkelte misliker å argumentere og ønsker heller å bidra for eksempel med å frembringe data som beriker beslutningsgrunnlaget. På denne måten blir også den endelige beslutningen bedre forankret i hele gruppen gjennom at flere opplever at de bidrar. Deltagerne får rett og slett en anledning til å ivareta sin posisjon og befeste sin verdi ovenfor gruppen uten å måtte «vinne» en diskusjon.

Noen vil argumenter for at en slik fremgangsmåte forlenger beslutningsprosessen. Svaret på det er ja på kort sikt, men nei på langsikt. Å ha en godt forankret beslutning skaper eierskap og fremdrift i etterkant. Raske beslutninger kan forvitre når de skal implementeres dersom eierskapet til beslutningen er svakt. Så start med å få opp mange mulige løsningsalternativer før dere starter diskusjonen.

Om vi ikke blir enige?
Mange alternativer kan gjøre det vanskeligere å finne frem til en beslutning.  Mange tenker at det ideelle er å skape konsensus om en beslutning, altså finne en løsning alle kan akseptere. Jeg mener det er to utfordringer med en slik tanke.

Den første utfordringen er at man har en tendens til å gå bort fra å søke den beste mulige løsningen, og istedenfor gå over til å finne en løsning hvor alle er like fornøyde eller misfornøyde. Den beste løsningen kan i noen tilfeller faktisk være at få eller ingen blir fornøyde.

Den andre utfordringen med konsensustanken er at den ofte forstås dithen at den skal være demokratisk. Dette kan gjøre beslutningene mer tidkrevende ved uenighet, og i noen tilfeller at beslutninger utsettes. Det som i utgangspunktet skulle skape kraft i beslutningen, nemlig at alle er enige, tapper i disse tilfellene arbeidet for energi ved at beslutningene drar ut i tid.

Tydelige beslutningsregler
Løsningen på disse to konsensusutforingene er å skape et klima for det som ofte omtales som kvalifisert konsensus. Dette betyr i praksis at man får frem mulige løsninger og diskuterer disse. Dersom det ikke blir enighet er det opp til lederen å ta en beslutning ut i fra det som har kommet frem i diskusjonen. Alternativt kan lederen overlate til den med fagansvaret på området til å ta en slik beslutning. Dersom denne beslutningsmåten er kjent for alle i teamet vil avgjørelsen sannsynligvis få full støtte. For alternativet kan bli ubesluttsomhet som gjør at dere ikke kommer videre med arbeidet.

De fleste av oss tåler å ikke få viljen vår så lenge vi føler at vi har blitt hørt og så lenge vi vet reglene og praksisen for hvordan saker besluttes. Så er dere tydelig på dette, vil dere komme frem til den beste av mange gode mulige løsningsalternativer.

Mer om beslutninger i team se her:
9 Uheldige beslutningslogikker
Hvordan tilnærme seg konflikter på arbeidsplassen

Hvordan tilnærme seg konflikter på arbeidsplassen?

Konflikt

Konflikter er ubehagelige og gjør det vanskelig å være konstruktiv. Vi er fra naturens side «programmert» til å respondere på konflikter enten med å flykte eller kjempe. Da menneskenes konflikter besto i å sloss med ville dyr eller andre stammer, var flykte eller kjempe gode alternativer. Men i dagens samfunn har vi ikke disse utfordringene, noe som gjør disse handlingsmønstrene uhensiktsmessige.

Her er noen dårlige og gode måter å møte konflikter på:

  1. Flykte. Å unngå konflikten vil gjøre at den ikke blir løst. Ingen part i konflikten vinner på dette. Tap-tap situasjon.

  2. Kjempe. Her er målsetningen å vinne over den andre. Hvordan man gjør dette er sekundært. Om løsningen blir god er ikke vesentlig så lenge man vinner. Dette er i beste fall en vinn-tap situasjon.

  3. Gi opp. Man unngår konflikten ved å gi opp og ikke ta del. Dine meninger og innspill blir ikke vurdert, ettersom du melder deg ut før de har blitt diskutert. Dette er i beste fall en tap-vinn situasjon.

  4. Overlate til andre å løse konflikten. Å overlate beslutningen til en tredje part er en mye brukt konfliktløsningsmetode. Som oftest blir problemet da overlatt til en leder på et høyere nivå. Denne personen har ofte ikke god nok innsikt i saksforholdene til å alltid treffe en god beslutning. Man risikerer da å få alle mulige utfall, som at den ene parten kan komme godt ut av det, mens den andre taper, eller at begge partene blir like fornøyde eller misfornøyde. Tap-vinn er uvisst.

  5. Kompromiss. Når man går for et kompromiss, så jobber man for å finne en løsning som begge parter kan leve med. Tankesettet i et kompromiss er at begge parter må få og gi fra seg cirka like mye, slik at begge parter blir like fornøyde eller misfornøyde. Kompromissløsningens svakhet er at den er mer opptatt av å avslutte konflikten enn å finne en god løsning. Tap og vinn likt for begge parter.

  6. Konsensus.  Når man jobber for å oppnå konsensus er målet å skape en helt ny løsning som ikke gjenspeiler noen av partenes tidligere meninger i vesentlig grad.  Fordelen med en ny løsning er at partene starter med «blanke ark», og at de sammen skaper en ny retning. Gjøres dette riktig vil ikke partene føle at de taper noe, ettersom de tidligere argumentene i liten grad en del av det nye som skal skapes. En slik fremgangsmåte tvinger frem nytenkning, og hvem trenger vel ikke nytenkning? Vinn-vinn for begge parter.

Av disse seks alternativene er tre direkte dårlig alternativer, to alternativer kan få mulig positivt utfall, mens kun et er en sannsynlig vei til en god løsning.
Hvilken type konfliktløsning er vanlig hos dere?
Hvilke metoder bruker du selv?
Hva skal til for at dere oftere klarer å jobbe for en ny og bedre løsning via konsensus?

Kilder:
Mikael Krogerus og Roman Tschäppeler, The Decision Book (2011)
https://en.wikipedia.org/wiki/Fight-or-flight_response

Ønsker du tips og oppdateringer om team- og ledelsesutvikling, skriv inn navn og mail nedenfor.

9 uheldige beslutningslogikker.

Beslutningslogikker

Vi påvirkes daglig av hvordan vi tar beslutninger. Vår beslutningslogikk kan være individuell eller skapt gjennom den organisasjonskulturen vi jobber i. Å ta beslutninger ut ifra feil logikk kan skape unødvendige problemer. Beslutningslogikker benyttes som oftest helt ubevisst, noe som gjør at det er vanskelig å se dem. Å være oppmerksom på dette fenomenet og hvordan dette påvirker oss, vil gjøre deg i stand til å fatte bedre beslutninger.

Her er noen beslutningslogikker som jeg opplever bidrar til dårlige valg:

Nytt er viktigst. Folk har en tendens til å vektlegge nyere informasjonen fremfor eldre informasjonen. I disse tilfellene kan man risikere å overse informasjon som er mer gjennomarbeidet enn hva den nye informasjonen er.

Bekreftelse på det vi allerede tror. Mange har en tendens til å søke etter, tolke og hente informasjon som bekrefter ens forhåndseksisterende tro eller hypoteser. Dette gjør at man ikke får opp nye perspektiver som kan skape gode ny løsningene.

Unngå tap. Mange foretrekker å ta beslutninger som er med å forhindre tap framfor å skaffe gevinst. Dette gjør at man sjelden tar noen sjanser, som igjen kan forhindre mulig utvikling.

Personlig erfaring. Det å basere beslutninger på personlig erfaring eller enkelthendelser skjer ofte. I slike tilfeller risikerer man å overse viktige argumenter og bevis som kan sette beslutningen i et annet lys.

Falsk kausalitet. En sammenheng mellom to ting oppleves av mange som om at den ene tingen er årsaken til den andre. Sammenheng (korrelasjon) medfører ikke nødvendigvis årsakssammenheng (kausalitet). Denne type argumenter benyttes dessverre ofte. I en livlig samtale kan det være vanskelig å høre at slike argumenter ikke «henger på greip».

Korrelasjon

xkcd.com

Sannsynlig, det samme som sant. Når noe er sannsynlig oppfattes det ofte som sant. Denne tendensen er spesielt merkbar når man ikke finner motstridende argumenter. Da er veien ofte kort til å støtte seg på det en anser som sannsynlig, og benytte dette alternativet som om det var en sannhet.

Det som er mulig er sannsynlig. Noen mennesker har en tendens til å tenke at fordi noe er mulig er det også sannsynlig. Ekstra galt kan det bli dersom man kombinerer «logikkene» i punkt 6 og 7, ved å «konkludere» med at dersom noe er mulig, så er det også en sannhet. (mulig -> sannsynlig -> sant)

Emosjoner vinner over argumenter. Ofte blir følelsesbaserte meninger utslagsgivende på bekostning av gjennomtenkte argumenter når beslutninger skal tas. Dette skjer fordi det kan være ubehagelig å diskutere mot noen som har sterke følelser omkring et tema. Å gjøre folk skuffet eller sinte er ikke trivelig, men det kan være nødvendig for å gjøre gode beslutninger.

Vi har prøvd dette før. Det at man ikke har lykkes med et tiltak tidligere betyr ikke at det ikke vil fungere nå. I disse situasjonene glemmer man å se på hva man ikke lykkes med sist og om forutsetningene nå er annerledes enn før.

Hvilke beslutningslogikker ser du brukt på din arbeidsplass?
Har du noen beslutningslogikker du ofte selv benytter?

Videre lesning om emne:
Abi Tyas Tunggal: «Mental Models and Why to Use Them»
Gabriel Weinberg: «Mental Models I Find Repeatedly Useful»

Ønsker du tips og oppdateringer om team- og ledelsesutvikling, skriv inn navn og mail nedenfor.