Organisasjonslæring

Trenerens ledertips: Rollemodell

Vi vet at en dominerende og enerådig lederstil ikke fungerer, allikevel ser vi eksempler på dette fremdeles. Også i idretten finnes trenere med en diktatorisk stil. Men i norsk idrett kan jeg ikke komme på en slik trener som har hatt suksess i moderne tid. Derimot har de som lykkes det fellestrekket at de fungere som rollemodeller på flere plan.

Ledelse i idrett vs. arbeidslivet
En vesentlig forskjell mellom det å være trener og det å være leder, er at treneren ikke kan gjøre utøverens jobb. Det betyr at treneren ikke har noe valg enn å ha tillit til at oppgavene blir forsøk gjort på best mulig måte av utøveren. I toppidretten er treneren innforstått med at han eller hun ikke kan gjøre jobben for utøveren.

For en leder er ikke dette skille like absolutt. Dette gjør at både den ansatte og lederen vet at lederen, eller en annen ansatt, kan komme inn å redde eller rette opp en situasjon.

I idretten får utøveren 100% tillitt til å løse oppgaven, mens i arbeidslivet kan delegeringen av oppgaver være mindre absolutte og med forskjellige former for forbehold.

Trenerens oppgave blir derfor å legge til rette for at utøveren kan løse oppgavene sine på best mulig måte. Denne tilretteleggerinngangen til arbeid mener jeg mange ledere med fordel kunne benyttet oftere, og gjennom dette vist mer tillit til sine ansatte.

Treneren som rollemodell
Mange trenere som har vært gode utøvere får mye «gratis» respekt av sine utøvere. Respekten kommer primært av at utøverne vet at treneren har lykkes med den reisen de selv er i gang med og at de kan idretten meget godt. Denne respekten er ferskvare og kan kun vedvare om treneren også tilegner seg kunnskaper innen lederskap, pedagogikk, psykologi o.l. Med andre ord, skal en trener ha suksess med sine utøvere, må hun eller han ta fatt på en kontinuerlig læringsreise.

De gode trenerne er åpne omkring sin læringsreise og involverer sine utøvere i denne. Dette er å være rollemodell i praksis. Man går først, ved å vise at det er mye mer jeg må kunne og jeg blir aldri utlært. Dette smitter over på utøverne, som videre bidrar til å forme en læringskultur i gruppa.

I arbeidslivet snakkes det sjelden om hva lederen jobber med for å bli bedre. De ansatte vet at lederne går på kurs eller får veiledning. Men dette gjøres som oftest uten noen kobling til de andre ansatte eller prosjekter det jobbes sammen om. I idretten gjøres læringen mer teambasert. Noe som gjør at læringen tvinges inn i en praktisk kontekst, og ikke forblir på et teoretisk plan. 

Tilrettelegg for utvikling
I tillegg til å være åpen om sin læringsprosess, mener jeg at trenere ofte er forbilder gjennom tilretteleggerrollen de har. Ettersom treneren ikke kan være en del av det utførende teamet, slik en leder kan, blir det å legge til rette for optimale forberedelser en naturlig rolle å ta. Det er utøverne som skårer og vinner kampene, mens treneren legger til rette for at sannsynligheten blir større for dette.

Å være en slik tilrettelegger er å sette utøverne foran seg selv. På samme måte som treneren er opptatt av at utøverne skal skinne, bør lederen legge til rette for at sine ansatte lykkes.
Ved å bidra som tilrettelegger skaper vi også rom for dobbelkretslæring. Enkelkrets- og dobbelkretslæring er begreper gjort kjent av Chris Argyris, hvor enkeltkretslæring retter søkelyset på å løse et problem, mens dobbelkretslæring i tillegg retter oppmerksomheten mot å skape forståelse og læring gjennom å se på hvordan vi kom frem til svaret. På denne måten skaper vi en dypere problemforståelse som lettere kan hentes frem ved senere tilsvarende utfordringer.

Hvordan være rollemodell og tilrettelegger som leder
De to tingene jeg anbefaler deg å teste ut er:

  1. Gå foran og fortell om det du vil utvikle deg på.
    Del din læringsreise med dine ansatte. Kanskje du får noen gode innspill på veien? Sannsynligvis vil også din åpenhet gjøre det lettere for andre å spørre om hjelp når de står fast. Kan være dette blir starten på at dere sammen lærer mer av hverandre.
  2. Skill mellom når du skal være leder og når du skal være tilrettelegger.
    Jeg mener du fortsatt skal lede for å holde tak i fremdriften i prosjekter, møter o.l. Men prøv oftere å overlat oppgavene 100% til de ansatte. Skygg banen etter du har lagt til rette for at de kan starte. Når de vet at du ikke kommer til å blande deg direkte inn, kan du eventuelt spørre om det er noe du kan gjøre for dem. Men husk, du skal ikke gå direkte inn i oppgaveløsningen, selv om du faktisk vet noe om det de holder på med eller har gjort tilsvarende oppgave før. Stå i tilretteleggerrollen, først da skaper du reflekterende og læringsvillige ansatte. Vær stolt over at du kan legge til rette for at dine ansatte kan få utvikle seg og skinne!

Her er to andre tekster om hva du som leder kan lære av treneren:
Trenerens ledertips: Attraktive mål
Trenerens ledertips: Kulturbygging

Nådeløs ærlig selvransakelse med lave skuldre!

Tenk om alle var trygge på hverandre på arbeidsplassen. Hva om du kunne være 100% deg selv, med alle dine svakheter og feil. Og at ledelsen vektla det å vise sine mangler og svakheter som et konkurransefortrinn.

Forskerne Lisa Lehay og Robert Kegan har i sin forskning på høyt presterende arbeidsmiljø funnet ut at de fleste av oss gjør to jobber når vi er på arbeid. Den første jobben er å levere det som står i arbeidsinstruksen, og den andre er å spille en rolle som den perfekte arbeidstaker eller leder.

Finnes det unntak?
Over tid er det energitappende for den enkelte å ikke kunne vise svakheter. Problemet, fra bedriftens perspektiv, er at når ansatte ikke viser sine svakheter stenger det for muligheten for å lære av feil.

Innen systemdesign snakkes det om å «Fail fast, move forward». Tanken er at jo senere feil oppdages desto større blir problemet. I praksis betyr dette at man søker å prøve ut nye ting raskt, slik at man kan lære av det som ikke er perfekt. For så å videre gjøre forbedringer tidlig i utviklingsfasen. Dette «fail fast»-prinsippet er mest benyttet på prosessnivå. Men kan det også benyttes på individnivå?

Keegan og Lehay har sett på noen bedrifter som jobber systematisk på denne måten. Noe som kjennetegner bedriftene er at de er nådeløst ærlige ovenfor sine ansatte om at feil og utfordringer skal adresseres og jobbes med. Derfor oppleves disse arbeidsplassene som ekstremt krevende for nyansatte, og rett og slett ikke stedet for alle. På den andre siden skapes det på sikt en trygghet, ved at ingen trenger å skjule sine svakheter, som gjør at de ansatte etter hvert jobber med lavere skuldre enn på tradisjonelle arbeidsplasser.

Brutalt ærlig og transparent
I boken «An Everyone Culture» omtales disse bedriftene som Deliberatly Developmental Organizations eller kort DDOs.

Hva kjennetegner DDOs?

  • Feedbackkultur, både fra leder og fra ansatt til leder. Alle, nyansatt til toppleder, blir rost, kritisert og hjulpet av sine medarbeidere.
  • De ansatte hjelper hverandre til å trene på å bli bedre, gjennom å ha samtalepartnere eller faste gruppediskusjoner om situasjoner som har oppstått.
  • Å eie og jobbe med sine utfordringer vedsettes mer enn resultater som oppnås.
  • Praksisen flyttes fra å rette søkelys på resultater til å fokusere på prosesser som generer resultater.
  • Det brukes mye tid på evaluering, feedback, refleksjon og utviklingsplaner for den enkelte.
  • DDOs er ikke ute etter raske gevinster, men jobber for kontinuerlig framgang og fremtidig suksess.
  • DDOs skiller ikke mellom den ansatte som jobbperson og privatperson. De vil at hele deg, på godt og vondt, er på jobben. Slik at ikke unødvendige krefter benyttes på å vise seg fra den siden du antar de fleste andre synes er den beste siden av deg. Denne type bruk av krefter ses på som ressursforspillelse som har direkte effekt på bedriftens bunnlinjeresultat.

Hva dere kan lære av DDOs?
Det jeg liker med DDO-tankegangen er at den gir et lite spark til de som mener at en styrkebasert tilnærming er den eneste veien å gå. Jeg har i en tidligere tekst tatt for meg problemene med denne tilnærmingen. Utfordringen med styrker som dyrkes er at de ofte ender opp som svakhet, ved at de overforbrukes. Er du for eksempel veldig effektiv, som i seg selv er en positivt ting, kan overforbruk av denne styrken ende med at folk ikke henger med og at implementeringen hos sentrale personer eller resten av organisasjonen bli mangelfull.

Å være en lærende organisasjon er noe alle sier de skal være, men få tar konkrete steg for å bli det. DDOs er et eksempel på lærende organisasjoner på høyoktan! Og gullet deres er at alle feil og utfordringer kommer på bordet, slik at de faktisk kan jobbes med.
For mange av oss vil vi ta store steg dersom noen i organisasjonen sier: «her har jeg gjort en feil eller her trenger jeg hjelp fordi dette kan jeg ikke». Her kan du gå foran og vise vei!

En siste ting DDOs gjør er å evaluere for å lære, og ikke for å kontrollere. Hvordan er evalueringer hos dere? Sjekker dere ut om ting er gjort etter planen, eller vurderer dere arbeidsprosessene for å kartlegge fremtidige forbedringspunkter? Vil du vite mer om hvordan dere kan gjøre bedre evalueringer, kan du lære mer om generativ evaluering her.

Kjenner du til noen norske arbeidsplasser som kan kalles DDOs?

Hva gjør dere for å lære og bli bedre?

Hva gjør du for at skuldrene skal forbli lave hos dine ansatte?

Mer om dette:
An everyone Culture, Keegan and Lehay.
Tidligere blogpost om en annen bok av Keegan og Lehay «Immunity to change»

Kilde:
An everyone Culture, Lisa Laskow Lahey og Robert Kegan (2016)