Prosessverktøy

Strategiske valg er kunsten å håndtere dilemma

pexels-photo-212286.jpeg

Strategiske valg er det motsatte av «ja takk, begge deler». Denne type valg er like mye å velge bort noe som det er å velge noe. Gode strategiske valg tydeliggjør hvem man ønsker å nå, og hva man satser på.

Å velge er også å velge bort noe
Grunnen til at jeg vektlegger det å velge bort som like viktig som det å velge, er at strategi fungere på samme måte som det å legge en taktikk.  Et fotballag kan ikke spille med høyt press og en lav forsvarsfirer, disse to taktikkene utelukker hverandre og vi får strekk i laget. Slik er det ofte også med strategier. Vi kan ikke ha høykvalitet og lave kostnader på et produkt som målsetning til å begynne med, man må starte med det ene for så eventuelt velge å satse på det andre senere.

Strategiske valg er ikke demokratiske
Ber man om hele organisasjonens mening omkring strategi får man mange forskjellige svar. Å jobbe ut i fra denne demokratiske måten tar bort mye av tydeligheten, spissingen og retningen en strategi bør ha. Dette fordi alle vil verne om seg og sitt, og innspillene vil ofte bli sterkt preget av dette.
Ønsker dere å forankre og skape eierskap til planen er det mye bedre å be om innspill når dere har et ferdig utkast. Da har dere satt rammene for hva dere ønsker tilbakemeldinger om.

Analyse som verktøy for strategiske valg
Istedenfor å ha en brainstorming med de ansatte bør dere hente inn objektiv informasjon, og tilstrebe å stille de rette spørsmålene ut i fra denne informasjonen.
Å hente inn kunde- og markedsanalyser vil absolutt være nyttig. I noen organisasjoner som ikke er så markedsorienterte kan en SWOT-analyse fungere godt. SWOT-analysen går ut på å navngi organisasjonene styrker og svakheter per dags dato, og finne muligheter som ikke er tatt i bruk og trusler som kan oppstå. Ved SWOT-analyse er det viktig å få folk med forskjellig bakgrunn og posisjoner til å svare. Dersom for eksempel et styre gjør dette alene, vil man risikere å gå glipp av mange nyanser. Et alternativ, eller supplement, til marked/kundeanalyser og SWOT er å gjøre intervjuer med forskjellige interessenter.

Jobbe ut i fra dilemma.
Når dere har hentet inn informasjon som gjøre dere i stand til å se en mulig retning i arbeidet, begynner prosessen med å velge og velge bort. Til dette pleier jeg å utfordre strategigrupper på å tenke ut i fra strategiske dilemma. Her er noen eksempel på strategiske dilemma, fra de Wit og Meyer sin forskning, som jeg ofte benytter:

Revolusjon eller evolusjon?
Hvor raskt skal endringene skje? Er det et område hvor dere trenger å kaste det dere har gjort og begynne på nytt, eller holder det å ta gradvise steg.

Logikk eller kreativitet?
Skal strategiområdet være så detaljert at man vet at dersom man gjør A så får man med stor sannsynlighet B. Motsatsen er å beskrive hva man ønsker å oppnå, for så å overlate til de som får ansvaret å finne ut hvordan.  I det første alternativet er dere kanskje sikret et resultat. Med den kreative tilnærmingen kan dere risikere at noe går galt, men muligheten for å finne en ny og bedre løsning er også tilstede.

Organisasjonens kompetanse eller markedets ønsker?
Skal dere rette dere inn mot det som etterspørres eller skal dere levere godt på det dere vet dere allerede er gode på. Vil dere få nok oppdrag og kunder ved å fortsette å satse slik dere gjør i dag? Vil dere miste gode medarbeidere og viktig kompetanse dersom dere skifter retning for å tilpasse dere markedet?

Globalt eller lokalt?
Skal vi nå hele landet eller hele verden, eller skal vi nå en liten gruppe mennesker med spesielle ønsker? Mange fristes av å tenke de skal nå alle, og oppleves dermed som diffuse. Røde Kors kan være globale, mens restauranten på Hønefoss vil bomme dersom de bruker mye tid på å nå ut til alle som bor i Drammen eller Oslo. Dere må spørre dere hva som er nedslagsfeltet og hvor nisjepreget produktet deres skal være.

Fastlagt strategi eller inkrementell strategi?
Dette dilemmaet sier noen om det totale detaljomfanget av strategiplanen. Har dere strategiområder som er nøye planlagt i detalj tenderer dere mot det jeg kaller en fastlagt strategiplan. Dette gir en tydelig beskrivelse av veien dere skal gå. Utfordringen med dette er at den ofte hindrer dere i å benytte mulighetene som dukker opp. En inkrementell strategi sier noe om det dere ønsker å oppnå, men lar strategiområdene og tiltakene vokse frem underveis i arbeidet. Med en inkrementell strategi vil det være mye lettere å benytte muligheter som plutselig dukker opp. Baksiden med en inkrementell strategi er at det er vanskeligere å se hvor dere er i en prosess ettersom milepæler og målsetninger ikke er så tydelig definert.

Så hvor skal dere plassere dere på en akse mellom fastlagt og inkrementell strategi? Skal dere lytte til markedet? Satse på egen kompetanse? Har dere folkene til å selv finne den beste veien til målet? Hvem skal dere nå?
Jobber dere godt med slike spørsmål vil dere treffe bedre strategiske valg enn deres konkurrenter.

Mer om dette:
Bob de Wit og Ron Meyer: Strategy: Process, Content, Context (2010)

Ønsker et månedlig nyhetsbrev om leder- og teamutvikling, skriv navn og epost nedenfor.

Hva skal en strategiplan hjelpe oss med?

pexels-photo-297642.jpeg

Skal man bli en riktig god organisasjon må man ha levende strategier. Levende strategier gir mening og retning for arbeidet de ansatte skal gjøre. En god strategiplan fungerer som et kart i ukjent terreng, hvor man av og til kan gå seg litt bort uten å miste retningen mot målet.

Hva skal planen omfatte?
En utfordring med strategiplaner er å begrense innholdet slik at de involverte faktisk kan ta innover seg og se seg selv i planen. Et strategidokument som beskriver alle aktiviteter gjennom hele året vil bli stort og lite tilgjengelig. Jeg anbefaler derfor å dele opp slik at strategiplanen kun tar for seg de områdene som det skal satses ekstra i strategiperioden. I tillegg til dette kan det være fornuftig for organisasjonen å ha en virksomhetsplan, som beskriver de faste prosessene og oppgavene bedriften har gjennom et år. Dette dokumentet er viktig for å vise alle de arbeidsoppgavene som blir gjort jevnlig. Noe som også gjør det lettere for nyansatte å se hva og hvordan ting skal gjøres. Virksomhetsplanen, og revideringer av denne, gjør at man ikke glemmer de mer kontinuerlige arbeidsprosessene og verdien av dette arbeidet.

Noen organisasjoner som jobber politisk trenger i tillegg et dokument som skal benyttes ovenfor gamle og nye støttespillere. Internt i disse organisasjonene er det viktig å omtale dette som et politisk dokument, og ikke som en strategiplan. Benytter man det politiske dokumentet som strategiplan vil man få en plan den enkelte medarbeider ikke kjenner seg igjen i.  Denne utfordringen oppstår fordi det politiske dokumentet er utformet slik at alle interessentene skal kunne kjenne seg igjen i det som står i dokumentet, noe som gjør at dokumentet ofte blir omfattende og vagt for de ansatte. Har man et politisk dokument kommer man derfor ikke utenom og også ha en strategi- og en virksomhetsplan.

Hva skal strategiplanen hjelpe oss med?
Kort fortalt hjelper en strategiplan oss med å rette blikket mot de viktigste områdene når alle kortsiktige utfordringer roper etter oppmerksomhet. En god strategiplan gir oss en systematisk måte å jobbe med organisasjonens viktigste mål.

Sette retning
Strategiplanen skal hjelpe den enkelt og organisasjonene å sette retning. Dette betyr at man må ha en visjon som fungere som en ledestjerne, noe man kan navigere etter eller et bilde av hvordan vi ønsker at fremtiden for organisasjonen skal se ut. Se mer om dette her.

Organisasjonens verdier må beskrives slik at alle forstår hva dette betyr for det daglige arbeidet. Det holder ikke å nevne verdiord uten å forklare hva dette betyr i praksis.

Virksomhetsidéen hjelper oss å holde beina på bakken når det trengs. En god virksomhetsidé sier noe om eksistensgrunnlaget og formålet til organisasjonen. Gjør organisasjonen aktiviteter som ikke er i samråd med virksomhetsidéen, må man ta seg god tid til å se om dette er noe man skal gå videre med. Dersom det er tilfellet må man vurdere om det er tid for å endre på virksomhetsidéen.

Den siste delen som setter retning er strategiområdene. Mens de tre V-ene(visjon, verdier og virksomhetsidé) sjelden trenger å fornyes, vil strategiområdene som oftest justeres i hver strategiperiode. Strategiområdene bør omhandle det man mener kan gi et ekstra konkurransefortrinn eller det man mener er sentrale svakheter som må forbedres. Velger man strategiområder som ikke har denne følelsen av intens viktighet, risikerer man at strategiene og dens mål oppleves som lite attraktive.

Hjelpe oss til å bli bedre
Strategiplanene skal også hjelpe oss å bli bedre som medarbeidere, team og organisasjon. Strategiområdene må settes opp med mål som lar seg evaluere. Derfor er det viktig at man allerede i startfasen av arbeidet sier noen om når og hvordan man skal evaluere. Gjør man dette hyppig nok og systematisk skjer det læring i organisasjonen.

Mange setter opp mål som kan kvantifiseres eller som tydelig gir en indikator på om målet har blitt nådd eller ikke. Dette kalles summativ evaluering, altså at man summerer opp det man har lykkes med og det man ikke har lykkes med. Skal man derimot bli best må man også koble på generativ evaluering. Her stiller man seg spørsmål om hva man lærte av de forskjellige hendelsene og prosessene man var igjennom. Vil du vite mer om evaluering kan du se en kort video her.

Evaluering hjelper oss å stille spørsmål om vi jobber med de riktige strategiområdene og om vi angriper utforingene på rett måte. Dette vil gjøre oss i stand til å skape enda bedre strategiske valg ved neste korsvei, og ikke minst er det et verktøy for å implemenetere kontinuerlig læring i organisasjonen.

Mer om:
Tips om god visjon
Generativ og summativ evaluering

Vil du ha tips om leder- og teamutvikling, skriv inn navn og epost nedefor:

Alle skal ha en strategiplan, men vet vi hvorfor?

pexels-photo-450278.jpegMange opplever en organisasjon uten strategiplan som uprofesjonell. Faktum er at få utenfor egen organisasjon ser slike planer, så hvorfor bryr vi oss? Min opplevelse er dessverre at mange mener det er en forventing at man skal ha en strategiplan, uten å stille seg selv spørsmålet om hvorfor man skal ha en slik plan?

Først av alt, en strategiplan er ment som et arbeidsverktøy for de ansatte. I noen tilfeller kan man bruke planen for å vise samarbeidspartnere o.l. hva organisasjonen er opptatt av og står for, men primært er planen ment for å skape godt arbeid innad i organisasjonen. Når ikke denne bevisstheten er tilstede fra starten av blir planen sjelden god.

En vanlig oppfatning hos mange ledere er at de skal lage planer som gjør at deres ledelse liker det de ser. Da kan vi få to type planer, en som er til for å blidgjøre ledelsen eller en plan som er en blåkopi av ledelsens egen plan. I begge tilfellene får man et planverk som medarbeiderne sjelden kjenner seg igjen i, og planen blir liggende nederst i en skuff.

Strategiplanen skal være relevant for alle medarbeidere, med attraktive mål som gir mening og som gjør at man tydelig kan se i hvilken retning man må jobbe for å lykkes.

Ledere og mellomledere få som oftest noen mål fra deres ledelse som de skal jobbe mot. Disse målene må integreres i enhetens egen strategiplanen, og beskrives slik at dette kan operasjonaliseres og gi mening innad i egen enhet. Det holder ikke å si at sjefen eller ledelsen vil at vi skal jobbe med en målsetning. Den enkelte må forstå hensikten med målet slik at de kan skape et bilde av hvordan de kan bidra, ellers blir det dårlig håndverk. Denne form for involvering skaper eierskap hos den enkelte, som igjen skaper fremdriften mot målene.

Her er noen spørsmål man bør se på før man starter med et strategiarbeid:

  • Hvem er planen til for? Avgrens for eksempel til avdeling, organisasjon eller et prosjekt. Noen ganger kan det være lettere å starte med å spørre hvem den ikke er til for.
  • Hvor langt tidsperspektiv har planen? Avgrens i tid, slik at dere vet når dere skal evaluere hele planen og arbeidet som er gjort. Dere må unngå planer som rullerer. Rullerende planer gjør at man aldri stopper opp og ser grundig på hva man holder på med.
  • Hvem har det overordnede ansvaret for at planen blir fulgt opp? Planen blir først levende når man har en person som ser til at milepæler blir fulgt opp, utfordringer adresssert og at oppnådde resultater blir kommunisert ut i organisasjonen. Ofte blir dette ansvaret tillagt lederen for enheten eller prosjektet. Kanskje oppgaven heller skal til blitt tillagt en person man vet har nok tid og synes denne type arbeid er spennende?

De tre neste bloggpostene vil også være om strategiarbeid. Da vil jeg se på:

Ønsker du tips om team- og ledelsesrelaterte tema, skriv navn og epost nedenfor:

Spørsmål som skaper engasjement

Gode spørsmål

Ved å stille gode spørsmål kan du få bedre svar og økt felles eierskap til utfordringene deres står ovenfor. Her er noen tips.

 

Ønsker du flere tips om team- og ledelsesutfordringer?

Gode møter? Gratis møtelederkurs!

Nå kan du få verdifull innsikt i hvordan dere kan få bedre møter. Kurset «Møteplanleggeren» gir deg noen enkle planleggingstips som vil gjøre møtene deres effektive og produktive. Ønsker du å finne ut mer eller melde deg på så trykk her. NB! Det er helt gratis!

Hvordan få en god start på høstens arbeid?

I denne videoen viser jeg på hvordan fremtidsrettet evaluering kan bidra til å skape resultater. Sentralt i denne metoden er forskjellen mellom summativ og generativ evaluering, og hvordan dette kan benyttes for å skape bedre samhandling omkring de oppgavene dere står ovenfor.

Veiledning generativ evaluering (pdf)

 

Ønsker du Team&Ledelse sitt Nyhetsbrevet?

 

Hvordan fremheve dine styrker.

BMY tegningDagens arbeidsmarked er i kontinuerlig endring. Statistikken viser at folk gjennomsnittlig bytter stilling hvert sjette år. Enkelte hevder at det i nær fremtiden vil være et toårsintervall mellom hver gang man bytter stilling.

Selv om en ny stilling ikke nødvendigvis betyr at man bytter arbeidsgiver, så vil man oftere måtte selge inn sine ferdigheter og kunnskaper. Derfor er det viktig å ha en solid forståelse av hvordan dine ferdighetene og kunnskapene bidrar til verdiskapning. Skal man få den rollen og de oppgavene man ønsker er det viktig å kunne selge seg inn gjennom denne selvinnsikten. For ledere gjelder det å vite hvem man kan knytte til seg som har komplementære egenskaper til ens egne.

For å få oversikt over hva jeg selv bidrar med har hatt glede av benytte «Business model you» (BMY). Dette er en enkel prosess som får deg til å reflektere over hvForside BMY boka du bidrar med nå og hva du bør gjøre mer eller mindre av fremover. For dere som kjenner «Business model canvas» så er denne modellen veldig lik. Forskjellen er at «Business model you» er rettet mot enkeltindividet. «Business model you» boken er super dersom du ønsker dypere forståelse av modellen.

Hvordan kan BMY hjelpe deg?
En BMY hjelper deg med å få oversikt over essensielle områder som du bør kjenne til for å levere godt arbeid. (Last ned BMY-skjema). Dette er ofte områder man tror man har oversikt over. Erfaringen min er at jeg lærer noe nytt hver gang man gjør prosessen. Kort fortalt blir man tydeligere på hva man levere av arbeid, hvordan man bør jobbe og hva man er god på.  BMY er delt inn i følgende ni områder:

BMY

  1. Viktige Samarbeidspartnere (Key Partners). Her skriver du ned viktige kollegaer og støttespillere. Ikke bare skrive opp personer du liker å omgås, ta med alle de som virkelig har betydning for at du får levert en god jobb. Blir det mange personer som du ikke trives med på listen, må du også notere ned noen som du mener du kan gi deg energi og støtte. Viktige samarbeidspartnere kan også være grupper eller andre organisasjoner.
  2. Viktige Aktiviteter (Key aktivities). I denne delen lister du opp de aktivitetene du gjør i din jobbe. I mitt eget skjema har jeg satt opp markedsføring, salgsarbeid, kursavholdelser, fasilitere prosesser, rådgivning/veiledning, økonomioppfølging og strategisk arbeid.
  3. Viktige Ressurser (Key resources). Her oppsummerer du hvilke egenskaper eller systemer du har som gjør det mulig å gjøre en god jobb med dine «Viktige Aktiviteter». Finner du ikke flere ressurser til dine aktiviteter, så betyr det enten at du ikke ser hele bilde omkring dine ressurser, eller at du kanskje må finne nye ressurser for å levere aktivitetene enda bedre. Svaret kan være å få hjelp av andre, ta i bruk nye verktøy eller lære seg nye ferdigheter.
  4. Levert Verdi (Vale Provider). Her ser du på hva du skaper gjennom dine aktiviteter for mottageren. Mottageren av dine aktiviteter kan f.eks. være en kunde, en kollega, din leder eller din organisasjon.
    Jeg tror Levert Verdi er den viktigste delen en BMY, men den blir ikke riktig god uten av de andre delene blir gjort grundig. Når du skal finne levert verdi kan du spørre mottageren hva det var du hjalp vedkommende med. Prøv også å finn alle aspektene ved den leverte verdien. Dersom du for eksempel har laget en presentasjon for en kollega, så vil man umiddelbart tenke at du sparte vedkommende for den tiden det tar å forberede dette selv. Sannheten er at verdien ofte er mye større enn som så. Er presentasjonen god har du tilført verdi ved at den som presenterte og din bedrift etterlot et godt inntrykk. Dersom mottageren også har fått noe materiell(presentasjonen) vil den som presenterte og din bedrift bli husket når mottageren ser på materielle ved en senere anledning. Er dette er en type jobb du gjør ofte er du med å fremheve den gode fortellingen om bedriften din. (mer om dette finner du i denne bloggposten).
    Hovedpoenget med Levert Verdi er å se hele bildet av din verdiskapning. Klarer du å se og formidle dette stiller du sterkere når nye spennende oppgaver, roller eller stillinger skal besettes.
  1. Kundekontakt (Customer Relationships). I denne delen skriver du om hvordan du holder kontakt med de du leverer verdi til. Bruker du mail, fysiske møter, sosiale medier eller telefon når du kommuniserer med kunder og samarbeidspartnere? Har du alltid benyttet samme kommunikasjonsform så kan dette være interessant å se nærmere på. Da må du vurdere om kommunikasjonsformen er hensiktsmessig for mottageren og for det resultatet du ønsker å skape.
  2. Leveransekanal (Channels). Bruker du mail, fysiske møter, automatiserte løsninger eller telefon når du leverer verdi til kunder og samarbeidspartnere?
    Har du alltid benyttet samme leveranseform må du spørre deg om denne formen er hensiktsmessig for mottageren og for ønsket resultat.
  1. Kunder eller kundesegment (Customers og Customers segment)
    Jobber du i en bedrift som selger produkter så er det som oftest klart hvem som er kunden. Det kan allikevel være aktuelt å stille seg spørsmålet om man sikter mot riktig kundesegment. Har det kommet noen nye kundegrupper på ditt marked som du ikke har oppsøkt?
    Jobber du i en organisasjon som ikke driver med salg skal man tenke på hvilke interessenter man har. Utfordringen er at det ofte finnes mange interessenter som er mer eller mindre involvert. Interessenter kan være styrer, medlemmer, andre deler av samme organisasjon, myndigheter, enkeltpersoner m.m. Nettopp derfor blir det enda mer verdifullt å få denne oversikten. Det er meget uheldig om sentrale interessenter blir glemt. Det er disse som skal ha glede av den verdien du skaper.
  1. Kostnader (Costs). Er du leder eller driver egen bedrift så er det veldig lett å sette opp mange faktiske kostnader. Det som kan være vrient er å finne de kostnadene man ikke kan måle i kroner. En slik kostnad kan være oppgaver man ikke trives med, men som er en del av jobben. Det kan være lang reisevei, som gjør at man får mindre fritid. Disse eksemplene er kostnader som ikke kan måles i penger, men som oppleves som en belastning for deg. Derfor er det viktig å være bevisst omkring disse «kostnadene» også. Ingen er vel i en jobb hvor de tjener veldig godt, men ikke trives? Eller?
  2. Inntekter og fordeler (Revenue and benefits). Her ser du på alle de fordelen du har i det arbeidet du gjøre. Igjen er det viktig å ikke bare se på det opplagte, som her vil være lønn. I min egen BMY har jeg satt opp at jeg kan trene i arbeidstiden, noe som gjør at jeg også får mer fritid. Gode kollegaer er et annet eksempel på en fordel.

Min erfaring med å lage BMYskjema er at jeg blir tydeligere på hva jeg kan bra, noe som igjen gjør at jeg skiller meg tydere ut fra andre og lettere blir husket av mottageren. Dette er meget verdifullt i et arbeidsmarked som stadig er i endring.

Verdien i arbeidet med BMY ligger i å beskrive du det du gjøre, så revidere modellen ved å sette inn det du mener du bør gjøre, for så å handle deretter.

Lykke til med revitaliseringen av deg selv!

Last ned BMY-skjema

Videre lesning:
Business Model You: http://businessmodelyou.com/
Business Model Canvas: https://strategyzer.com/
Kjøpe BMY-boken fra Akademika her

Ønsker du tips og oppdateringer om team- og ledelsesutvikling, skriv inn navn og mail nedenfor.