Av og til bør prosjekter og tiltak vurderes med henblikk på mulige negative konsekvenser. Å minimere risiko er å se på hvor sannsynlig det er for at det som kan gå galt, faktisk kan gjøre det, og samtidig vurdere hva konsekvensen er dersom det går galt. En enkel risikovurdering trenger ikke ta mye tid, og sparer deg for fremtidige problemer.
Hvordan gjøre en risikovurdering?
Her får du en enkel metode for hvordan dere kan vurdere risiko i de tiltakene, idéene eller oppgavene dere ønsker gjennomført.
Hva gjør at noen grupper lykkes og andre aldri kommer seg videre? Hva er det som gjør at noen arbeidsmøter oppleves som bortkastet tid, mens andre gir deg energi og tro på videre fremdrift? Svaret ligger som oftest i hvordan arbeidsprosessen fasiliteres og ledes.
Ukentlig jobber vi sammen med andre i møter, workshops, prosjekter eller i prosesser for å skape resultater. Prosessledelse er nøkkelen til suksess i alle disse arbeidsformene, hovedsakelig fordi de hjelper oss å styre fri for «De fem skjulte teamtyvene»
Teamtyvene hindrer oss i å få til geniale løsninger på nye og gamle utfordringer. Disse tyvene passer på at vi ikke gjør noe nytt, og at vi heller «råtner på rot» enn at vi risikerer å gjøre en feil vi kan lære noe av. Kort og godt stjeler de spenningen og nyskapingen fra oss. Her er de 5 skjulte teamtyvene:
Autoritetstyven. Hvor denne tyven er tilstede er det vanskelig å være uenig med sjefen. Selv om det sies at diskusjon er ønskelig, så vet de fleste at det ikke lønner seg å være uenig med leder, og at dette kan få direkte og indirekte konsekvenser.
Kulturtyven. Gjennomgangsmelodien på arbeidsplassen er «slik gjør vi det her». Det er funnet en måte å samhandle på og løse utfordringer som det ikke er lett å utfordre. At kulturen sitter i veggene er i dette tilfellet ikke en god ting. Det antas at tidligere suksesser kan gjenskapes på samme måte som før.
Erfaringstyven. De som har vært en stund på arbeidsplassen stopper nye innspill ved å si «dette har vi prøvd før». Som oftest er ikke de nye innspillene identiske med de gamle, og konteksten og personene som kunne jobbet med innspillet ville ikke vært identiske med de som prøvde det tidligere. Det er dessverre utfordrende å argumentere mot etablerte medarbeidere som er motvillig mot noe de ikke umiddelbart har tro på.
Gruppetyven. Gruppetenking oppstår når dere er mer opptatt av å ivareta harmonien enn å finne de beste løsningene. Dere vil fort falle på løsninger alle er bekvemme med, og den korte og ufarlige gruppediskusjonen formes av dette.
Innovasjonstyven. På en slik arbeidsplass har dere ikke lært metoder og kjenner ikke til de fasiliteringsverktøyene som kan gjøre at gode idéer kan blomstre. Innovasjonstyven har her stjålet all informasjon og initiativer til å tilegne seg slik kunnskap. Dere er rett og slett ikke trent i å tenke nytt.
For å kunne arrestere disse teamtyvene trenger vi å åpne opp perspektiver, ha en diskusjon, ordne informasjonen og konkludere slik at vi skaper handling i etterkant.
Styr unna debatter og gruppetenking. I en debatt møtes to parter, ikke for å finne en løsning, men for å komme best ut i etterkant. Ser du på en politisk debatt vet du at de ikke vil bli enig. Når det samme skjer i et arbeidsmøte, kan dere like gjerne avslutte møtet der og da.
Gruppetenking oppstår når dere ikke tør på stå i problemstillingen og stille kritiske spørsmål omkring det dere jobber med. Ved gruppetenkning ender vi opp med å gå rett fra utfordring til å finne en løsning. Den løsningen flertallet umiddelbart finner best blir valgt.
Åpne, undersøke, sortere og konkludere. Prosessledelse er å fasilitere slik at dere innledningsvis åpner opp for flere mulige perspektiver på en problemstilling. Videre undersøker dere flere mulige løsninger og sorterer disse. Avslutningsvis vil dere lukke arbeidet ved å konkludere slik at dere har en klar formening om hva som skal gjøres og av hvem. En god prosess ser også til at evaluering blir ivaretatt underveis og i etterkant. Ved å jobbe med god prosessdesign og med gode fasiliteringsverktøy skaper dere godt forankrede løsninger og læring i egen organisasjon. Så ønsker dere å være en lærende organisasjon er prosessledelse et supert verktøy for å oppnå dette.
Ønsker du mer kunnskap om hvordan du kan bli en bedre prosessledelse, da er dette kurset midt i blinken for deg.
I mange idretter er det å «takke for kampen» en handling hvor man takker motstanderen for den utfordringen man fikk av han eller henne. Det er altså ikke «takk for nå», men «takk for at jeg fikk anledning til å lære av og sammen med deg».
Jeg har jobbet med idrettsutøvere i 20 år, og det som skiller de som var lovende fra de som ble riktig gode er ofte evnen til å ta lærdom. Med lærdom mener jeg ikke bare å ta instruksjoner fra trener og omsette dette, men også å skape læringsarenaer selv.
Jakten på forbedringer Gode utøvere spør seg alltid: «Hva må jeg bli bedre på til neste gang?». De vet at dersom et tap skal bli til seier eller en seier gjenskapes må de hele tiden jakte forbedringsområder.
“Failure is an event not a person” -Zig Ziglar
Min opplevelse av de fleste organisasjoner og bedrifter er at de skynder seg videre når de har tapt en kamp. Dette kommer nok mye av at det alltid er nye oppgaver og utfordringer som venter. Nye oppgaver er kjærkommende forstyrrelser som gjør at man ikke trenger å tenke på vonde fiaskoer og tap. Men er da ikke sjansen større for at de samme feilene gjentas?
Bedrifter vs. idretten
Forskjellen på bedrifter og idrettsutøvere er at idrettsutøverne vet at de sannsynligvis kommer til å møte samme motstander igjen. Det blir derfor veldig klart at uten forbedringer vil resultatet garantert bli dårligere neste gang. Resultatene i idretten er som oftest mye tydeligere enn i arbeidslivet, men er dette en unnskyldning for bedriftene til å ikke forberede seg til neste kamp?
Istedenfor å «riste av seg tapene» og gå løs på nye utfordringer burde bedriftene gjøre som toppidrettsutøveren, nemlig kjenne litt på ubehaget av tapet eller fiaskoen for så å lære aktivt av dette. Gjennom forbedring av ferdigheter kommer resultater.
Jeg tror mange bedrifter gjør seg selv en bjørnetjeneste ved å ikke ta seg tid til å lære av fiaskoer og tap. Det er i alle fall ingen tvil om at de som har suksess i den prestasjonsdrevne toppidretten gjør dette aktivt og kontinuerlig.
Etter en ferie er det tid for å sette seg nye mål og jobbe mot disse. Her kommer noen konkrete tips om hvordan oppnå mer gjennom enklere målsetninger.
Start først med å se hvordan det gikk med de forrige målene dere hadde. Ble det gode resultater ut i fra de målene dere satt? Lærte dere noe av arbeidet? Ga målene god retning for det dere skulle jobbe med? Hvordan evaluere?
Vanlig problemer med mål
Utfordringen med målsetninger er ofte at de blir for mange eller for altomfattende. Altomfattende mål gjøre det vanskelig å se hvor du skal begynne arbeidet. Dersom dere har mange mål blir det vrient å finne ut hva som er viktigst, og dermed utfordrende å velge hva du skal begynne med.
Visjon og målsetningers funksjon
Jeg jobber mye med medlemsorganisasjoner. De har det til felles at de alltid vil ha flere medlemmer, slik som bedrifter alltid vil selge mer. Medlemmer gir flere penger i kassen og muligheter til mer og bedre aktivitet. Ofte blir målsetninger eller visjoner hetene noe som «Flere og bedre» eller «surfing/helse/stier/vegetarmat for alle». Slike målsetninger og visjoner mener jeg fungerer dårlig ettersom de ikke sier noe om handlingene som skal gjøres eller gir et bilde av ønsket resultat.
Norges Cricketforbund ønsker seg flere medlemmer, og gjør dette ved hjelp av visjonen «Blir du med å spille?». Dette høres kanskje litt naivt ut, men visjonen er god ettersom den retter seg direkte mot en handling og gir et bilde av en inkluderende kultur som cricketen ønsker. Gode visjoner trenger ikke nødvendigvis være direkte rettet mot handling, målsetninger derimot må være tydelige på handlinger som skal gjøres.
Det enkle er ofte det beste For et par år siden pratet jeg med en organisasjonskonsulent i Røde Kors. De hadde et ønske om å få flere medlemmer til å ta på seg oppgaver og verv. De seneste årene hadde dette vært en utfordring, samtidig som at medlemstallet hadde sunket noe.
Mange ville nok valgt å utforme en eller flere målsetninger om hvordan få flere frivillige til å ta verv. Slike målsetninger gjør ofte at man retter oppmerksomheten mot å rekruttere, for Røde Kors skulle problemet vise seg å være et helt annet.
Istedenfor en målsetning om rekruttering satte Røde Kors som mål at de skulle spørre så mange som mulig hvorfor de ikke tok på seg verv og oppgaver. Dette var en konkret målsetning som kunne la seg gjennomføre, måle og forhåpentligvis lære noe av. De aller fleste svarte «at de ikke hadde blitt spurt om å ta på seg en oppgave og derfor ikke hadde sagt ja til verv e.l., og at de sannsynligvis hadde sagt ja dersom de hadde blitt spurt!».
Jeg tviler på om Røde Kors hadde kommet til kjernen av problemet dersom de ikke hadde vært så konkrete på målet som skulle oppnås. Av og til finner man løsningen lett tilgjengelig dersom man ikke gjør arbeidet for omfattende.
Frykten for ikke å bli sett
Frykten for å ikke målsette alle oppgaver kommer av tanken om at oppgaver ikke blir gjort dersom de ikke står i plandokumenter. Enkelte vil også tro at deres jobb ikke er viktig dersom oppgavene deres ikke er tatt med i målsetningene. Derfor er det ekstra viktig at dere kun har få mål, slik at «alle» føler seg like «utelatt». Målsetningen skal allikevel eies av alle, gjennom at de involverte informerer om arbeides utfordringer og progresjon, slik at dette kan bli til læring for hele organisasjonen. Funnene hos Røde Kors er interessante for hele organisasjonen, og vil sannsynligvis løfte spørsmålet om hvordan man inkluderer i andre deler av organisasjonen også.
Å tro at folk ikke gjør arbeid fordi det ikke står i målsetningene anser jeg som lite sannsynlig. Kjerneoppgavene skal det uansett leveres på. Om folk ikke leverer godt på sine oppgaver har dette ikke noe med målsetningene som er satt. Dette har med arbeidskulturen å gjøre, og kan ikke løses gjennom strategi og målsetninger alene.
Å jobbe med en plan du ikke har vært med å utarbeide
Dersom du, som leder, har ansvar for å implementere en plan med mange overordnede målsetninger vil det være viktig å være tydelig ovenfor dine ansatte om hvilken oppgave eller hvilket mål de skal prioritere først. Dette vil hjelpe de ansatte med å komme raskt i gang med arbeidet, og en mulig opplevelse av at målsetningene er diffuse vil bli mindre.
Hva gjør at noen grupper lykkes og andre aldri kommer seg videre? Hva er det som gjør at noen arbeidsmøter oppleves som bortkastet tid, mens andre gir deg energi og tro på videre fremdrift? Svaret ligger som oftest i hvordan arbeidsprosessen fasiliteres og ledes.
I en debatt møtes to parter, ikke for å finne en løsning, men for å komme best ut i etterkant. Ser du på en politisk debatt vet du at de ikke vil bli enig. Når det samme skjer i et arbeidsmøte, kan dere like gjerne avslutte møtet der og da.
Gruppetenking oppstår når dere ikke tør på stå i problemstillingen og stille kritiske spørsmål omkring det dere jobber med. Ved gruppetenkning ender vi opp med å gå rett fra utfordring til å finne en løsning. Den løsningen flertallet umiddelbart finner best blir valgt.
Etter en ferie er det tid for å sette seg nye mål og jobbe mot disse. Her kommer noen konkrete tips om hvordan oppnå mer gjennom enklere målsetninger.