Når tenker flere hoder bedre enn ett? Og når blir vi for mange? Det korte svaret på dette er at det kommer an på hva du skal løse.
Noen involverer mange i sitt arbeid, mens andre ønsker å gjøre ting alene og på sin måte. Men skal du levere noe bra, så er det viktig å velge rett arbeidsform basert på problemstillingen du står overfor.
Så når er det lurt å løse oppgaver i et team, og når er det ikke nødvendig?
Når er flere bedre?
- Nytenkning.
Når vi skal tenke nytt må vi få flere perspektiver i arbeidet. Da hjelper det å være flere.
Hvorfor tradisjonell brainstorming ikke fungerer, og hva gjøre istedenfor - Når vi står fast.
Kommer vi ikke videre med en utfordring kan det være lurt å få flere personers tanker om problemet og se mulig løsningsalternativer. - Komplekse problemstillinger
En kompleks problemstilling kjennetegnes av at vi ikke har et klart mål om hva sluttresultat er. Derfor blir målet for sluttproduktet til mens dere jobber. Komplekse problemstillinger inneholder ofte mange usikre eller ukjente faktorer. - Oppstarten av en prosess eller et prosjekt.
Vi har alle våre egne måter å angripe problemstillinger på. Dette kan forme oppgaveforståelsen av en prosess eller et prosjekt. Derfor er det viktig i startfasen av prosesser eller prosjekter at flere kommer på banen med sin forståelse, slik at ikke oppgaveforståelsen spikres av bare en persons tankesett.
- Ved evaluering.
Uttrykket «som man spør, så får man svar» sier mye om hvorfor evalueringer ikke alltid blir verdifulle i etterkant. Når et arbeid skal evalueres er det viktig å finne de rette spørsmålene i forkant, og i etterkant tolke svarene på en god måte. Her tenker flere hoder bedre, og skaper flere læringspunkter av evalueringen.
- Beslutninger som berører mange.
I enkelte saker er det viktig å jobbe frem løsninger hvor det er stor grad av konsensus om problemstillingen og veien dere skal sammen gå videre. Dette kan være strategiske veivalg om utvikling eller implementering av et nytt produkt. Eller at dere skal etablere en ny praksis eller lansere en ny forretningsidé.
NB! Noen beslutninger som berører mange, kommer ikke i denne kategorien. Tøffe beslutninger, som for eksempel i en nedbemanning, kan og skal ikke alle ta del i. Er noen en direkte berørt part, og har mye å tape eller vinne på et bestemt utfall, bør som oftest disse personen holdes utenfor dette arbeidet.
Når er ikke flere bedre?
- Når noe egentlig bør delegeres.
En uvane enkelte ledere, eller medarbeidere, har er at de bruker mangfoldet fordi de ikke tør å delegere eller bestemme. Sjefen eller den ansatt gjemmer seg i mengden, og later som at det er viktig at dette er vi enig om. Men i realiteten er det vedkommende som ikke tør eller evner å ta beslutninger. - Når vi er redd for at ikke alle blir sett.
Vi involverer alle som kanskje har et ønske om å mene noe, kanskje har en idé om noe eller at vi selv er redd for å utelate noen.
NB! Å involvere mange, kan gjøre at enkelte ikke får gjort oppgaver som kanskje er viktigere. Hvor stort bør egentlig teamet være? - Når oppgavene er enkle og ikke for kompliserte.
Ikke etabler team omkring oppgaver som er enkle. Kan en person finne svaret selv, så gjør vedkommende det uten å involvere flere.
- Mye teamarbeid kan gjøres alene.
Selv om dere jobber i et team, er det viktig å være bevisst på når dere skal samles og når dere jobber hver for dere. Å jobbe i et team betyr ikke at alt skal løses sammen hele tiden. Vi må, også i et team, jobbe individuelt og med konsentrasjon på enkeltoppgaver, for så å bringe det du har funnet ut tilbake i neste teammøte.
Til slutt vil jeg anbefale deg å gjøre en liten analyse av de oppgavene du har løst alene eller i team de siste ukene. Tenk igjennom følgende:
- Var det hensiktsmessig å løse det vi gjorde i et team? Hvorfor, hvorfor ikke?
- De oppgavene jeg gjorde alene eller sammen med en annen, kunne disse blitt løst bedre dersom flere var koblet på i hele eller deler av prosessen?