teamutvikling

Hva er teamcoaching?

Skulle jeg komme med kun ett tips for å utvikle team, ville det være å be teamet stoppe arbeidet å spørre seg selv «hvordan er det vi jobber sammen? Hva er bra, som vi må fortsette med? Hva er lite produktivt, som vi må slutte å gjøre?»

Dette høres kanskje banalt og selvsagt ut. Men allikevel er jeg ikke i tvil om at dette er effektivt, og at det ikke gjøres ofte nok. Hvor enn jeg er sier ledere at deres organisasjon er en lærende organisasjon. Men når jeg spør direkte om hvordan denne læringen skapes, blir svaret ofte nølende.
En enkel måte å bli en mer lærende organisasjon er å stoppe opp arbeidet og ta et metablikk på hvordan dere jobber. Vi måler ofte resultater, men dessverre tar vi oss sjelden tid til å se på hva som ligger bak resultatene.

Slipe øksa

Teamcoaching er å stoppe opp å stille spørsmål om hvordan vi jobber, hvorfor vi velger å jobbe på denne måten og om det er den beste måten for å skape resultater. Dette kan gjøres av teamlederen, en i teamet eller en ekstern teamcoach.
Akkurat som en tømmerhogger fra tid til annen må slipe øksa, må teamet spørre seg hvordan de kan bli bedre, slik at de ikke jobber videre på en sløv måte. Vi bør derfor ofte slipe teamøksa!

Hva skal vi se etter? Hvilke spørsmål er gode?

Alt som er nytt er vanskelig i starten. Å stille gode spørsmål om teamarbeidet er intet unntak. Men her er noen spørsmål som kan brukes som utgangspunkt.

  1. Er vi et ekte team?
    Vet alle i teamet hvem som er i teamet? Har, eller er det lagt til rette for at, dere kan jobbe sammen over tid? Er det slik at dere er gjensidig avhengig av hverandre for å oppnå resultater sammen?
    Mer om ekte team.  

  2. Er dere et team med kraft og retning?
    Har dere tydelige og attraktive mål å jobbe mot? Har dere en felles oppfatning hva slags resultat dere sammen skal skape? Og hvilken nytte dette vil gi dere eller andre?
    Mer om team med kraft og retning.

  3. Har dere de rette personene i teamet?
    Har teamet de rette kvalifikasjonene til å løse oppgavene? Har dere et bredt nok mangfold i gruppen, slik at nye perspektiver får plass og gruppetenking forhindres?
    Mer om rette personer i teamet.

  4. Har dere strukturer som styrker teamarbeidet?
    Er oppgavene dere skal løse hensiktsmessig å løse i et team? Er teamet stort nok til å skape nok perspektiver og ikke større enn at alle bidrar og er engasjerte? Har dere kjøreregler som gjør at dere er gjensidig forpliktet til å bidra inn i oppgavene?
    Mer om strukturer som styrker teamarbeidet.

  5. Har dere et miljø som fremhever teamarbeid?
    Gis det annerkjennelse til de som hjelper andre og bidrar i teamarbeid, eller ses kun de som fronter egne resultater? Er informasjonsflyten god? Kan dere få hjelp utenfor teamet? Og er det tilstrekkelig med ressurser til å løse oppgavene på en god måte?
    Mer om miljø som fremhever teamarbeid.

Ekstern teamcoach

Det kan være vanskelig å være en del av et team, og samtidig være den som skal stille de kritiske spørsmålene og veilede teamet til bedre arbeid. Å få hjelp av en teamcoach kan derfor være nyttig.

Slik jobber jeg som teamcoach:

  1. Avklarer behov og ønsker.
    Hva er det dere ønsker å oppnå? Hvor ofte løser dere oppgaver sammen? Hvordan løser dere oppgave sammen per nå?
    Dette er noen eksempler vi ser på for å velge en fornuftig vei videre for teamutviklingsarbeidet. Avhengig av hva vi kommer frem til, vil vi ofte gå videre med en eller flere av disse tiltakene:

  2. Teamkartlegging
    De nevnte spørsmålene tidligere i teksten kan være hensiktsmessige å kartlegge. Dette kan synliggjøre hvor teamet er sterkt og på hvilke områder det bør forbedres.
    Til dette arbeidet benytter jeg Team Diagnostic Survey.
    Mer om Team Diagnostic Survey

  3. Preferanseanalyser
    Er personene i teamet nye for hverandre, eller burde dere kjenne hverandres styrker og utfordringer bedre. Da pleier jeg å foreslå å starte med en preferanseanalyse til hver person, som også gir et bilde av preferansene til teamet totalt sett.
    På denne måten blir den enkelte bedre kjent med seg selv, samtidig som de får større innsikt i hvordan de kan verdsette og ha glede av andre i teamet.
    Teamoversikten vil si mye om hva teamet er gode til å være oppmerksomme på, og hvilke typer oppgaver som ofte kan bli glemt eller nedprioritert.
    Til dette arbeidet benytter jeg Insights Discovery, som er et psykometrisk verktøy basert på Carl Jungs psykologi. Jeg har valgt dette verktøyet fordi jeg mener dette er det mest pedagogiske og fordi det kan benyttes på flere måter.
    Mer om Insights Discovery

  4. Coachingsamtaler med deg som leder
    Å ha jevnlige samtaler om hvordan du opplever å lede ditt team er en god investering. Dersom teamet har gjennomført en teamkartlegging eller en preferanseanalyserunde, kan dette være et utgangspunkt for samtalene. Ellers vil disse samtale handle om hvordan du kan utvikle ferdigheter til å coache og lede ditt team på best mulig måte. 

Vil du vite mer?

Ønsker du en samtale om hvordan du kan skape et bedre team? Da kan du booke en prat med meg her, ringe meg på 41930497 eller sende epost til kontakt@teamogledelse.no

Kilder:
Team Diagnostic Survey: https://6teamconditions.com/team-diagnostic-survey/
Insights Discovery: https://www.insights.com/products/insights-discovery/

Skap et miljø for teamarbeid

Som ledere oppmuntrer vi våre medarbeidere til å hjelpe og lære av hverandre. Allikevel opplever vi ofte at ikke oppfordringen etterleves i praksis. Hva kan det komme av?

Det kan være mange grunner til dette, men sannsynligvis henger dette sammen med hvordan omgivelsene invitere til samarbeid. Vi kan prate til vi blir blå om viktigheten av samarbeid, men så lenge ikke rammene er til stede for samarbeid, blir praten bare ord.

Her er noen tips som legger til rette for at samarbeid skal blomstre!

For at et team skal fungere godt må lederen jobbe, oppover og sideveis i organisasjonskartet, med å minske hindringer, åpne muligheter, og skaffe ressurser til teamets arbeid.
Her er fire forbedringspunkter som skaper et godt miljø for teamarbeid.

1. Belønning og anerkjennelse

Dessverre ser jeg få organisasjoner som klarer å se lengre enn individuelle prestasjoner i lønns- og medarbeidersamtaler. Når ansatte kun blir målt på individuelle prestasjoner, blir konsekvensen at de lar være å dele kunnskap og hjelpe hverandre. Dette fordi det etableres en nullspilltankegang hos de ansatte, hvor den enkelte vinner på bekostning av den andre. Godt samarbeid derimot, skaper vinn-vinn for alle deltagerne.
Så verdsetter din organisasjon godt teamarbeid? Her snakker vi ikke bare om anerkjennelse, men om det å bidra med å hjelpe andre faktisk lønner seg for den ansatte. Blir teambidrag identifisert, og belønnet med høyere lønn og spennende oppgaver eller ansvar?

2. Informasjon

Rapporter og informasjon blir dessverre ofte produsert for at ledere skal lese dette. Men i hvilken grad blir relevant informasjon gitt, og tilpasset behovene, til teamet som skal utføre oppgavene? For at team skal jobbe godt må medlemmene få informasjonen de trenger, og i en hensiktsmessig form.

3. Bistand

Dersom teamet møter problemer eller utfordringer, finnes det da muligheter for faglig påfyll eller bistand?
I mange tilfeller trenger teamet dette i oppstarten, slik at de kan angripe oppgavene på en best mulig måte. Har dere rigget dere slik at dere kan gi denne type kunnskapspåfyll, veiledning og sparring?

4. Ressurser

Har teamet de rammene de trenger for å jobbe godt med oppgaven? Er det satt av tilstrekkelig med tid? Har dere arenaer for å kunne møtes for å jobbe sammen? Er det satt av nok ressurser til å hente inn det som trengs for å løse oppgaven på en god måte? Får teamet tid til å reflektere, evaluere og lære av det arbeidet de gjør?


Lederen, en teamfasilitator

Disse fire områdene krever at du som teamleder tar denne rollen fullt og helt. Akkurat som en mamma eller pappa som ønsker at barnet sitt skal lære og lykkes, må vi som teamledere fasilitere omgivelsene slik at teamet kan lære, samhandle og sammen lykkes. Og som i oppdragelse av barn, så må teamet få utforske sin «verden» selv, mens vi observerer og bidrar når det trengs.

Lykke til med å skape ditt optimalte miljø for teamarbeid!

Mer om gode team:
Kraft og retning i teamarbeidet
Rette personer i teamet
Hva er et team?
Hvordan måle teamarbeidet, og videreutvikle det?

Kilde:
Hackman, J.R. (2002). Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. HBR Press.

Når ikke alle tar i

Hvorfor melder noen seg ut av samtaler eller unngår å bidra i felles oppgaver? Er disse menneskene bare unnasluntrere? Kan vi gjøre noe med dette?

Fenomenet sosial loffing finnes i alle team i mer eller mindre grad. Gode team har lite av dette, men dessverre forekommer dette i stor grad i de fleste team. Men at noen sluntrer unna trenger ikke være fordi de er late.

Du kan sikkert komme på eksempler på situasjoner der du også kunne bidratt mer. Hvilke faktorer er det som gjør at vi av og til «gir jernet», mens vi i andre situasjoner velger å gjemme oss bort i mengden?

Her skal vi se på hvordan sosial loffing oppstår, og hva du kan gjøre for å minske dette i eget team.

Problem 1: Vi rammer ikke inn oppgavene slik at samarbeid er naturlig.

For at et team skal dra i samme retning må de ha et klart felles mål med arbeidet, slik at en vei mot målet kan skapes sammen. Enkelte personer vil gjerne ha mål, og veien dit, 100% klart før arbeidet starter opp, mens andre motiveres av at veien blir til mens den går.
Som leder kan du aldri treffe alles ønsker på dette området. Men det hjelper å kommunisere hva som er fastlagt med henblikk på mål og arbeidet mot målet, slik at teamet vet hvilke rammer de jobber innunder.

Målet må også kommuniseres slik at alle ser den felles verdien av arbeidet. Dette betyr ikke at alle skal personlig føle at de får realisert noe de ønsker, men at de forstår at målet er noe som er en gevinst for teamet eller organisasjonen. Dette er med på å skape et felles ansvar blant de involverte.

Som leder er det viktig å fremheve de oppgavene hvor gjensidig avhengighet mellom medarbeiderne er spesielt viktig for oppgaveløsningen. Dette vil hjelpe til med å bygge oppunder tanken om at dette er noe vi skaper sammen, og dermed styrke teamfølelsen.

Husk at dersom oppgaven ikke krever gjensidig avhengighet for å løses, så må du spørre deg om teamarbeid er rette metode.

Problem 2: Det er alt for mye plass i teamet til å gjemme seg bort.

Forskere er litt uenige om det ideelle antallet i et team. Men det de ser ut til å være 100% enig om er at vi vil få problemer med samhandlingen når teamet når et tosifret antall medlemmer. I tillegg blir det lettere, og dermed mer fristende, å gjemme seg bort i mengden.

Akkurat som nyheter berører oss sterkere når det er noe som skjer nært, har oppgaver som vi føler nærhet til samme effekt. Har jeg et reelt ansvar og innflytelse på resultatet vil jeg føle større ansvar. Og ikke bare ansvar, men også tilfredstillelse med å jobbe med oppgavene.

Mer om teamstørrelse her

Problem 3: Vi er rigget for internkonkurranse og snarveier, ikke samarbeid.

Ved lønnssamtaler blir som oftest folk vurdert på individuell måloppnåelse, og ikke hvordan de har bidratt til å gjøre andres og felles arbeid bedre. Dette gjør at mange bevisst og ubevisst nedprioritere det arbeidet som ikke direkte kan kobles til egen innsats. At alt måles individuelt kan også gjøre at folk blir redde for å gjøre feil og dermed unngår oppgaver med risiko.

Å få folk til å løfte i flokk krever at dere setter målsetninger som skal skapes sammen, og at bidragene den enkelte gjør inn i dette er det som blir verdsatt når personlig påskjønnelse skal gis.
Utfordringen i denne sammenhengen er at det er så mye lettere for en leder å sjekke om noens predefinerte individuelle mål er oppnådd eller ikke. Å måle den enkeltes bidrag opp mot felles måloppnåelse er vanskelig, men ikke umulig.

Alex Pentlands forskning omkring høyt presterende team kan være nyttig i denne sammenheng. Forskerteamet hans har sett på hvordan noen personer, kalt «carismatic connectors», fungerer som katalysatorer for godt teamarbeid. I forskningen fremheves noen nøkkelegenskaper hos de gode teamspillerne. Disse egenskapene er nyttige når du skal vurdere i hvilken grad dine ansatte bidrar til å skape et bedre team.
Gode teamarbeidere/Carismatic connectors:  

  • Snakker like mye med alle i teamet.
  • Sikrer at alle får en mulighet til å bidra.
  • Lytter mer enn de snakker selv.
  • Er veldig aktive lyttere. Får med seg non-verbale nyanser i kommunikasjonen.
  • Kobler andre teammedlemmer med hverandre.
  • Sprer og deler ideer.
  • Søker etter og utforsker ideer utenfor teamet (uten at det går utover teamarbeidet).

Mer om Pentlands forskning finner du her

Problem 4: Vi lærer ikke av våre erfaringer

Når vi er ferdig med et prosjekt eller en stor oppgave, vil det alltid være nye oppgaver som venter. Altfor ofte er det slik at vi kaster oss på nye oppgaver istedenfor å ta en fot i bakken å spørre, hvordan jobbet vi egentlig med den avsluttede oppgaven?

Jeg er overbevisst om at de teamene som gjør en kort evaluering om hvordan de jobbet, er de som lykkes i det lange løp. Dette trenger ikke alltid ta lang tid, men det må gjøres. Det er en grunn til at lag i toppidretten alltid analyserer kampene de har spilt.
En grei regel er å bli enig om at oppgaver ikke er avsluttet før arbeidet er evaluert.

Her er en enkel metode for å skape læringspunkter av det arbeidet dere har gjort   

Et lite tips til slutt. Individuelle medarbeidersamtaler ses på som viktig. Hva med å innføre teambaserte medarbeidersamtaler, hvor samhandlingen i teamet er hovedtema?


Kilder og om sosial loffing:

Alex “Sandy” Pentland: The new science of building great teams
Store norske leksikon: Sosial loffing

Trenerens ledertips: Kulturbygging

Vinnerkultur, prestasjonskultur og mestringskultur! Flotte ord, ikke sant? Men hva i alle dager betyr dette i praksis, og er det fornuftig å bruke slike ord i egen bedrift?

Ord som prestasjons-, mestrings- og vinnerkultur gir god mening i idrettens verden. Men ikke alle har gode minner fra egen idrettsaktivitet, samtidig kan disse ordene gi assosiasjoner til å konkurrere internt istedenfor å samarbeide.

De første stegene
Kulturbygging er innledningsvis å spørre seg om hvordan dere vil ha det på arbeidsplassen? Dette er den lette delen av jobben.
Dersom dere setter av nok tid vil gode idéer og innspill komme, og sjelden blir det utfordringer med å bli enig om hvordan kulturen bør være. Pass bare på at dere ikke gaper over for mye, og prøv å formuler dere enkelt og presist. Grunnen til dette er at den store utfordringen kommer når dere skal «leve» kulturen. Jo mer presist kulturen er beskrevet, desto lettere blir den å praktisere.

Selge inn budskapet og gjenta det ofte
Når det kommer til å praktisere kulturen har ledere mye å lære av gode idrettscoacher. Kulturen må ligge fremst i pannebrasken hele tiden. Dette gjøres i idretten ved å formidle budskapet på forskjellige måter som for eksempel ved å:

  • Samle gjengen ved start av trening for å repetere hvilken kultur vi ønsker i gruppen.
  • Forsterke med direkte feedback når enkelte eller gruppen gjør handlinger som bygger opp under ønsket kultur.
  • Fortelle historier om hvordan andre lag eller utøvere har lykkes ved å følge tilsvarende kultur som dere har.
  • Evaluere sammen med utøverne hvordan kulturen blir praktisert.
  • Lage slagord eller ritualer som er med å bygge oppunder ønsket kultur.
  • Aksjonere umiddelbart dersom en eller flere handler på tvers av ønsket kultur.
  • Evaluere sammen med utøvere om kulturen som er ønsket er den rette, og gjøre nødvendige justeringer.

Det treneren gjør gjennom slike tiltak er å implementere kulturen ved å aktivt koble den til aktivitetene som gjøres i trening og kamp. For treneren gjelder det å handle i trå med kulturen, slik at utøverne følger etter. Handlingene har sterkere effekt enn praten.

Slagord
Det beste kulturbyggende slagordet jeg kjenner til er the All-blacks (New Zealands rugbylandslag) sitt:

            “Leave the jersey in a better place”

Slagordet er enkelt, og fungere som en sjekk-ut øvelse hver gang man henger fra seg drakta og går hjem fra trening eller kamp. Når dette slagordet er fremme i pannebrasken vil hver og en spørre seg: Hva har jeg bidratt med i dag for at dette laget er bedre i morgen? Helt genialt!      

Vise kulturen i små handlinger og rutiner.
Trenere er også gode til å se og formidle hvordan de enkelte handlingene og prosessene har sammenheng med den kulturen som ønskes. Små ting som å hilse på hverandre når man møtes til trening oppleves kanskje som banalt og uviktig. Men over tid blir dette en måte å se hverandre og tilkjennegi at alle i gruppen er viktige for å nå resultatene som det siktes mot.

Naturlig at ferdighetsforbedring gir konkurransefortrinn
Idretten har den fordelen at den har en kultur for å øve, ettersom trening er grunnmuren i all idrettsaktivitet. Derfor er det lett å få utøvere til å også trene på å tilstrebe ønsket kultur, selv om dette sjelden ses på som en kjerneaktivitet av utøverne selv.

Fot i bakken
På idrettsbanen er «alt» synlig. Som trener stopper du treningen når ting gjøres feil, så roser du når det går som det skal. Det gjelder å avbryte feil før det blir en vane og la riktige handlinger bli repetert ofte, slik at de sitter i ryggmargen. Slik jobbes det også for å forsterke rett kultur.


Hva kan du gjøre når du leder ditt team      

  1. Ta grep for å forme kulturen. Alle organisasjoner har en kultur, det er opp til deg å se til at det blir en god kultur istedenfor en negativ kultur.
  2. Få andre med deg i kulturskapingen. Dersom du er den eneste som prater om kulturen blir det fort oppfattet som dine personlige meninger, og gjennomslagskraften blir borte.
  3. Check-out! Ved møteslutt og avslutninger av oppgaver. Sett av tid til å spørre gruppen: – Hva har vi blitt bedre til? – Hvordan har vi utviklet oss gjennom dette arbeidet?
    Svarene er ikke nødvendigvis alltid like viktig. Det vesentlige er at du indirekte sier at det er slike spørsmål alle skal stille seg når de går ut av døra og forlater et stykke arbeid. (Husk «Leaving the jersey in a better place»)
  4. Forsterkning. Se om du kan identifisere når enkeltpersoner eller grupper praktiserer ønsket kultur. Fremhev dette i plenum.

Så min utfordring til deg er å ta tak i formingen av kulturen sammen med dine kollegaer, dersom dette ikke allerede er gjort. For så å videre praktisere dette gjennom check-out og forsterkning.

Lykke til!