teamutvikling

Når ikke alle tar i

Hvorfor melder noen seg ut av samtaler eller unngår å bidra i felles oppgaver? Er disse menneskene bare unnasluntrere? Kan vi gjøre noe med dette?

Fenomenet sosial loffing finnes i alle team i mer eller mindre grad. Gode team har lite av dette, men dessverre forekommer dette i stor grad i de fleste team. Men at noen sluntrer unna trenger ikke være fordi de er late.

Du kan sikkert komme på eksempler på situasjoner der du også kunne bidratt mer. Hvilke faktorer er det som gjør at vi av og til «gir jernet», mens vi i andre situasjoner velger å gjemme oss bort i mengden?

Her skal vi se på hvordan sosial loffing oppstår, og hva du kan gjøre for å minske dette i eget team.

Problem 1: Vi rammer ikke inn oppgavene slik at samarbeid er naturlig.

For at et team skal dra i samme retning må de ha et klart felles mål med arbeidet, slik at en vei mot målet kan skapes sammen. Enkelte personer vil gjerne ha mål, og veien dit, 100% klart før arbeidet starter opp, mens andre motiveres av at veien blir til mens den går.
Som leder kan du aldri treffe alles ønsker på dette området. Men det hjelper å kommunisere hva som er fastlagt med henblikk på mål og arbeidet mot målet, slik at teamet vet hvilke rammer de jobber innunder.

Målet må også kommuniseres slik at alle ser den felles verdien av arbeidet. Dette betyr ikke at alle skal personlig føle at de får realisert noe de ønsker, men at de forstår at målet er noe som er en gevinst for teamet eller organisasjonen. Dette er med på å skape et felles ansvar blant de involverte.

Som leder er det viktig å fremheve de oppgavene hvor gjensidig avhengighet mellom medarbeiderne er spesielt viktig for oppgaveløsningen. Dette vil hjelpe til med å bygge oppunder tanken om at dette er noe vi skaper sammen, og dermed styrke teamfølelsen.

Husk at dersom oppgaven ikke krever gjensidig avhengighet for å løses, så må du spørre deg om teamarbeid er rette metode.

Problem 2: Det er alt for mye plass i teamet til å gjemme seg bort.

Forskere er litt uenige om det ideelle antallet i et team. Men det de ser ut til å være 100% enig om er at vi vil få problemer med samhandlingen når teamet når et tosifret antall medlemmer. I tillegg blir det lettere, og dermed mer fristende, å gjemme seg bort i mengden.

Akkurat som nyheter berører oss sterkere når det er noe som skjer nært, har oppgaver som vi føler nærhet til samme effekt. Har jeg et reelt ansvar og innflytelse på resultatet vil jeg føle større ansvar. Og ikke bare ansvar, men også tilfredstillelse med å jobbe med oppgavene.

Mer om teamstørrelse her

Problem 3: Vi er rigget for internkonkurranse og snarveier, ikke samarbeid.

Ved lønnssamtaler blir som oftest folk vurdert på individuell måloppnåelse, og ikke hvordan de har bidratt til å gjøre andres og felles arbeid bedre. Dette gjør at mange bevisst og ubevisst nedprioritere det arbeidet som ikke direkte kan kobles til egen innsats. At alt måles individuelt kan også gjøre at folk blir redde for å gjøre feil og dermed unngår oppgaver med risiko.

Å få folk til å løfte i flokk krever at dere setter målsetninger som skal skapes sammen, og at bidragene den enkelte gjør inn i dette er det som blir verdsatt når personlig påskjønnelse skal gis.
Utfordringen i denne sammenhengen er at det er så mye lettere for en leder å sjekke om noens predefinerte individuelle mål er oppnådd eller ikke. Å måle den enkeltes bidrag opp mot felles måloppnåelse er vanskelig, men ikke umulig.

Alex Pentlands forskning omkring høyt presterende team kan være nyttig i denne sammenheng. Forskerteamet hans har sett på hvordan noen personer, kalt «carismatic connectors», fungerer som katalysatorer for godt teamarbeid. I forskningen fremheves noen nøkkelegenskaper hos de gode teamspillerne. Disse egenskapene er nyttige når du skal vurdere i hvilken grad dine ansatte bidrar til å skape et bedre team.
Gode teamarbeidere/Carismatic connectors:  

  • Snakker like mye med alle i teamet.
  • Sikrer at alle får en mulighet til å bidra.
  • Lytter mer enn de snakker selv.
  • Er veldig aktive lyttere. Får med seg non-verbale nyanser i kommunikasjonen.
  • Kobler andre teammedlemmer med hverandre.
  • Sprer og deler ideer.
  • Søker etter og utforsker ideer utenfor teamet (uten at det går utover teamarbeidet).

Mer om Pentlands forskning finner du her

Problem 4: Vi lærer ikke av våre erfaringer

Når vi er ferdig med et prosjekt eller en stor oppgave, vil det alltid være nye oppgaver som venter. Altfor ofte er det slik at vi kaster oss på nye oppgaver istedenfor å ta en fot i bakken å spørre, hvordan jobbet vi egentlig med den avsluttede oppgaven?

Jeg er overbevisst om at de teamene som gjør en kort evaluering om hvordan de jobbet, er de som lykkes i det lange løp. Dette trenger ikke alltid ta lang tid, men det må gjøres. Det er en grunn til at lag i toppidretten alltid analyserer kampene de har spilt.
En grei regel er å bli enig om at oppgaver ikke er avsluttet før arbeidet er evaluert.

Her er en enkel metode for å skape læringspunkter av det arbeidet dere har gjort   

Et lite tips til slutt. Individuelle medarbeidersamtaler ses på som viktig. Hva med å innføre teambaserte medarbeidersamtaler, hvor samhandlingen i teamet er hovedtema?


Kilder og om sosial loffing:

Alex “Sandy” Pentland: The new science of building great teams
Store norske leksikon: Sosial loffing

Trenerens ledertips: Kulturbygging

Vinnerkultur, prestasjonskultur og mestringskultur! Flotte ord, ikke sant? Men hva i alle dager betyr dette i praksis, og er det fornuftig å bruke slike ord i egen bedrift?

Ord som prestasjons-, mestrings- og vinnerkultur gir god mening i idrettens verden. Men ikke alle har gode minner fra egen idrettsaktivitet, samtidig kan disse ordene gi assosiasjoner til å konkurrere internt istedenfor å samarbeide.

De første stegene
Kulturbygging er innledningsvis å spørre seg om hvordan dere vil ha det på arbeidsplassen? Dette er den lette delen av jobben.
Dersom dere setter av nok tid vil gode idéer og innspill komme, og sjelden blir det utfordringer med å bli enig om hvordan kulturen bør være. Pass bare på at dere ikke gaper over for mye, og prøv å formuler dere enkelt og presist. Grunnen til dette er at den store utfordringen kommer når dere skal «leve» kulturen. Jo mer presist kulturen er beskrevet, desto lettere blir den å praktisere.

Selge inn budskapet og gjenta det ofte
Når det kommer til å praktisere kulturen har ledere mye å lære av gode idrettscoacher. Kulturen må ligge fremst i pannebrasken hele tiden. Dette gjøres i idretten ved å formidle budskapet på forskjellige måter som for eksempel ved å:

  • Samle gjengen ved start av trening for å repetere hvilken kultur vi ønsker i gruppen.
  • Forsterke med direkte feedback når enkelte eller gruppen gjør handlinger som bygger opp under ønsket kultur.
  • Fortelle historier om hvordan andre lag eller utøvere har lykkes ved å følge tilsvarende kultur som dere har.
  • Evaluere sammen med utøverne hvordan kulturen blir praktisert.
  • Lage slagord eller ritualer som er med å bygge oppunder ønsket kultur.
  • Aksjonere umiddelbart dersom en eller flere handler på tvers av ønsket kultur.
  • Evaluere sammen med utøvere om kulturen som er ønsket er den rette, og gjøre nødvendige justeringer.

Det treneren gjør gjennom slike tiltak er å implementere kulturen ved å aktivt koble den til aktivitetene som gjøres i trening og kamp. For treneren gjelder det å handle i trå med kulturen, slik at utøverne følger etter. Handlingene har sterkere effekt enn praten.

Slagord
Det beste kulturbyggende slagordet jeg kjenner til er the All-blacks (New Zealands rugbylandslag) sitt:

            “Leave the jersey in a better place”

Slagordet er enkelt, og fungere som en sjekk-ut øvelse hver gang man henger fra seg drakta og går hjem fra trening eller kamp. Når dette slagordet er fremme i pannebrasken vil hver og en spørre seg: Hva har jeg bidratt med i dag for at dette laget er bedre i morgen? Helt genialt!      

Vise kulturen i små handlinger og rutiner.
Trenere er også gode til å se og formidle hvordan de enkelte handlingene og prosessene har sammenheng med den kulturen som ønskes. Små ting som å hilse på hverandre når man møtes til trening oppleves kanskje som banalt og uviktig. Men over tid blir dette en måte å se hverandre og tilkjennegi at alle i gruppen er viktige for å nå resultatene som det siktes mot.

Naturlig at ferdighetsforbedring gir konkurransefortrinn
Idretten har den fordelen at den har en kultur for å øve, ettersom trening er grunnmuren i all idrettsaktivitet. Derfor er det lett å få utøvere til å også trene på å tilstrebe ønsket kultur, selv om dette sjelden ses på som en kjerneaktivitet av utøverne selv.

Fot i bakken
På idrettsbanen er «alt» synlig. Som trener stopper du treningen når ting gjøres feil, så roser du når det går som det skal. Det gjelder å avbryte feil før det blir en vane og la riktige handlinger bli repetert ofte, slik at de sitter i ryggmargen. Slik jobbes det også for å forsterke rett kultur.


Hva kan du gjøre når du leder ditt team      

  1. Ta grep for å forme kulturen. Alle organisasjoner har en kultur, det er opp til deg å se til at det blir en god kultur istedenfor en negativ kultur.
  2. Få andre med deg i kulturskapingen. Dersom du er den eneste som prater om kulturen blir det fort oppfattet som dine personlige meninger, og gjennomslagskraften blir borte.
  3. Check-out! Ved møteslutt og avslutninger av oppgaver. Sett av tid til å spørre gruppen: – Hva har vi blitt bedre til? – Hvordan har vi utviklet oss gjennom dette arbeidet?
    Svarene er ikke nødvendigvis alltid like viktig. Det vesentlige er at du indirekte sier at det er slike spørsmål alle skal stille seg når de går ut av døra og forlater et stykke arbeid. (Husk «Leaving the jersey in a better place»)
  4. Forsterkning. Se om du kan identifisere når enkeltpersoner eller grupper praktiserer ønsket kultur. Fremhev dette i plenum.

Så min utfordring til deg er å ta tak i formingen av kulturen sammen med dine kollegaer, dersom dette ikke allerede er gjort. For så å videre praktisere dette gjennom check-out og forsterkning.

Lykke til!