teamutvikling

Nådeløs ærlig selvransakelse med lave skuldre!

Tenk om alle var trygge på hverandre på arbeidsplassen. Hva om du kunne være 100% deg selv, med alle dine svakheter og feil. Og at ledelsen vektla det å vise sine mangler og svakheter som et konkurransefortrinn.

Forskerne Lisa Lehay og Robert Kegan har i sin forskning på høyt presterende arbeidsmiljø funnet ut at de fleste av oss gjør to jobber når vi er på arbeid. Den første jobben er å levere det som står i arbeidsinstruksen, og den andre er å spille en rolle som den perfekte arbeidstaker eller leder.

Finnes det unntak?
Over tid er det energitappende for den enkelte å ikke kunne vise svakheter. Problemet, fra bedriftens perspektiv, er at når ansatte ikke viser sine svakheter stenger det for muligheten for å lære av feil.

Innen systemdesign snakkes det om å «Fail fast, move forward». Tanken er at jo senere feil oppdages desto større blir problemet. I praksis betyr dette at man søker å prøve ut nye ting raskt, slik at man kan lære av det som ikke er perfekt. For så å videre gjøre forbedringer tidlig i utviklingsfasen. Dette «fail fast»-prinsippet er mest benyttet på prosessnivå. Men kan det også benyttes på individnivå?

Keegan og Lehay har sett på noen bedrifter som jobber systematisk på denne måten. Noe som kjennetegner bedriftene er at de er nådeløst ærlige ovenfor sine ansatte om at feil og utfordringer skal adresseres og jobbes med. Derfor oppleves disse arbeidsplassene som ekstremt krevende for nyansatte, og rett og slett ikke stedet for alle. På den andre siden skapes det på sikt en trygghet, ved at ingen trenger å skjule sine svakheter, som gjør at de ansatte etter hvert jobber med lavere skuldre enn på tradisjonelle arbeidsplasser.

Brutalt ærlig og transparent
I boken «An Everyone Culture» omtales disse bedriftene som Deliberatly Developmental Organizations eller kort DDOs.

Hva kjennetegner DDOs?

  • Feedbackkultur, både fra leder og fra ansatt til leder. Alle, nyansatt til toppleder, blir rost, kritisert og hjulpet av sine medarbeidere.
  • De ansatte hjelper hverandre til å trene på å bli bedre, gjennom å ha samtalepartnere eller faste gruppediskusjoner om situasjoner som har oppstått.
  • Å eie og jobbe med sine utfordringer vedsettes mer enn resultater som oppnås.
  • Praksisen flyttes fra å rette søkelys på resultater til å fokusere på prosesser som generer resultater.
  • Det brukes mye tid på evaluering, feedback, refleksjon og utviklingsplaner for den enkelte.
  • DDOs er ikke ute etter raske gevinster, men jobber for kontinuerlig framgang og fremtidig suksess.
  • DDOs skiller ikke mellom den ansatte som jobbperson og privatperson. De vil at hele deg, på godt og vondt, er på jobben. Slik at ikke unødvendige krefter benyttes på å vise seg fra den siden du antar de fleste andre synes er den beste siden av deg. Denne type bruk av krefter ses på som ressursforspillelse som har direkte effekt på bedriftens bunnlinjeresultat.

Hva dere kan lære av DDOs?
Det jeg liker med DDO-tankegangen er at den gir et lite spark til de som mener at en styrkebasert tilnærming er den eneste veien å gå. Jeg har i en tidligere tekst tatt for meg problemene med denne tilnærmingen. Utfordringen med styrker som dyrkes er at de ofte ender opp som svakhet, ved at de overforbrukes. Er du for eksempel veldig effektiv, som i seg selv er en positivt ting, kan overforbruk av denne styrken ende med at folk ikke henger med og at implementeringen hos sentrale personer eller resten av organisasjonen bli mangelfull.

Å være en lærende organisasjon er noe alle sier de skal være, men få tar konkrete steg for å bli det. DDOs er et eksempel på lærende organisasjoner på høyoktan! Og gullet deres er at alle feil og utfordringer kommer på bordet, slik at de faktisk kan jobbes med.
For mange av oss vil vi ta store steg dersom noen i organisasjonen sier: «her har jeg gjort en feil eller her trenger jeg hjelp fordi dette kan jeg ikke». Her kan du gå foran og vise vei!

En siste ting DDOs gjør er å evaluere for å lære, og ikke for å kontrollere. Hvordan er evalueringer hos dere? Sjekker dere ut om ting er gjort etter planen, eller vurderer dere arbeidsprosessene for å kartlegge fremtidige forbedringspunkter? Vil du vite mer om hvordan dere kan gjøre bedre evalueringer, kan du lære mer om generativ evaluering her.

Kjenner du til noen norske arbeidsplasser som kan kalles DDOs?

Hva gjør dere for å lære og bli bedre?

Hva gjør du for at skuldrene skal forbli lave hos dine ansatte?

Mer om dette:
An everyone Culture, Keegan and Lehay.
Tidligere blogpost om en annen bok av Keegan og Lehay «Immunity to change»

Kilde:
An everyone Culture, Lisa Laskow Lahey og Robert Kegan (2016)

5 steg mot et bedre team

Samarbeid er viktig og berikende sier de fleste, men ofte gir flere kokker mere søl. Hvordan skal dere få ut gevinsten av å jobbe flere sammen? For fordelene er mange, bare dere gjør det riktig. Her er 5 steg dere kan ta mot å bli et bedre team.

Riktig støtte

Dersom din leder ikke ser verdien av godt teamarbeid, vil dere slite. For lederen vil teamarbeid alltid være et ressursspørsmål om hvor mange personer det trengs til å jobbe med en problemstilling.

Derfor er det viktig for deg å selge inn hva du tror vil være verdien av teamarbeidet. NB! Dette bør også gjøres ovenfor ledere som i utgangspunktet er positive til teamarbeid, ettersom spørsmålet om ressursbruk gjelder for alle.

Gevinster av teamarbeid du kan selge inn til din leder:

  • Bedre idéer med flere hoder.
  • Flere som kan se om dere er på feilkurs og adressere dette.
  • Flere som har eierskap og muligheter for å videreføre arbeidet inn i fremtiden. Mindre sårbart dersom nøkkelpersoner i arbeidet slutter eller blir syke.
  • Kollektiv læring som er med å styrke organisasjonen. Dette forutsetter at dere jobbe både med resultatmål og prosessmål, og at dere evaluerer og tar lærdom av dette.
  • Styrking av de ansattes innsikt i flere aspekter av organisasjonen. Arbeid på tvers er med å forhindre silotenkning på arbeidsplassen.
  • Å skape noe sammen er med å styrke samholdet og eierskapet til egen organisasjonen.

Teamet må være reelt

For at et team skal være et ordentlig team, må folk vite hvem som er med i teamet og hvilken rolle den enkelte har. Forskning gjort på lederteam viser at bare 10% var enig om hvem som var medlem av teamet når de ble spurt om dette. (Hackmann 2002) Problemet i disse samhengene er at personer blir tatt med i teamet av feil grunner. Her er noen av de vanligste grunnene til at folk blir feilaktig inkludert i team:

  • Lederen. Mange tror at lederen alltid må være med ettersom beslutninger må tas. Dette er ikke nødvendig dersom dere har avklart teamets mandat i forkant. Er dette gjort, så vet dere når og hvilke ting som må tas videre i organisasjonen.
  • Helgardering. Alle inkluderes fordi man er redd for å utelate noen eller at det kanskje er noen som har noen innspill som kan være interessante.
  • Roller. Det skilles ikke mellom de som trenger å informeres i etterkant og de som skal være med å skape eller beslutte noe, så alle blir tatt inn i teamet og er med på alt.

Som du ser av punktene vil det ofte være slik at enkelte personer føler de ikke har tid til å bidra, eller at de føler at de kaster bort tiden fordi deres rolle er en så liten del av totalen.
Kort fortalt må de som er med i teamet være 100% medlemmer av dette teamet. Ideelt sett bør alle i teamet føle like sterkt eierskap og ansvar for det arbeidet som skal produseres.

Må ha en klar retning

Teamet må ha en tydelig oppgave de skal løse eller et tydelig mål de skal oppnå. Denne oppgaven eller målet må forstås likt av alle teammedlemmene. Dette betyr ikke at dere nødvendigvis er enig om veien til målet eller hvordan oppgaven skal løses, men oppgaven eller målet må oppfattes likt av alle.

Derfor må dere sette av tilstrekkelig tid i startfasen til å forsikre dere om at alle har en felles oppgaveforståelse. Det er dessverre mangel på slik avklaring som gjør at team midtveis i en prosess ofte må ta to skritt tilbake før de kan ta et fremover igjen.

Videre må teamet føle at de har fått det hele og fulle ansvaret med å løse oppgaven eller nå målet. Tydelig retning og følt ansvar er med å bygge et sterkt eierskap til arbeidet innad i teamet.

“Not finance. Not strategy. Not technology. It is teamwork that remains the ultimate competitive advantage, both because it is so powerful and so rare.” (Patrick Lencioni, 2002)

God struktur

Mange arbeidsplasser sier at de setter pris på samarbeid, men har dessverre ikke strukturen som legger til rette for samhandling. Eksempler på dette kan være at de ansatte kun blir målt på individuelle prestasjoner, som hva den enkelte klarer å produsere eller selge. Slike incitamenter kan gjøre at folk bruker mindre tid på å hjelpe hverandre og mindre tid på å produsere noe sammen.

Det bør også rent fysisk være arbeidsarealer i form av møterom og lignende, som gjør det lett å jobbe sammen uforstyrret.

Den som setter sammen teamet bør tenke på størrelse og hvem som bør være med. En tommelfingerregel er at team begynner å slite når de er tosifret. Da inntrer negative effekter som at teammedlemmer gjemmer seg i mengden og ikke gjør noe(gratispassasjerer) og utfordringer med å samle alle til avtalte tidspunkt. Det er forsket mye på dette, og så å si alle havner på at team på seks eller syv mennesker er det ideelle. Da har du nok personer til å skape forskjellige innfallsvinkler og det er håndterbart med henblikk på diskusjoner og det å lande beslutninger.

Mange fremhever viktigheten av å ha forskjellige type personer i teamet. Dette er selvfølgelig ideelt, problemet er at det sjelden er slik at du som teamleder kan plukke fritt hvem du vil ha med. Det gir seg ofte seg selv ettersom folk har forutbestemte rolle som enten passer inn eller ikke i det teamet du skal skape.

Med andre ord er teamkonstellasjonen ofte gitt på forhånd. Det dere bør gjøre er å spørre dere hvilken type person det er dere mangler, og definere dette godt. Da kan dere enten se til at en av dere tar denne rollen og stiller de spørsmålene vedkommende sannsynligvis ville gjort. Eller dere kan hente inn en slik person fra tid til annen for å stille noen spørsmål til det dere holder på med. Da vil dere få viktig innsikt og kanskje unngå feil dere ikke selv ser.  

Få hjelp til å bli bedre

Et godt team jobber ikke bare med konkrete resultater, men også med å bli bedre til å jobbe sammen. Dette kan gjøres ved at de setter seg prosessmål, og evaluerer disse. Eksempler på spørsmål som evaluerer prosessmål kan være:

  • Hva gjorde vi for å få inn nødvendige data.
  • Hvordan gjør vi beslutninger?
  • Hvordan ser vi til at alle føler eierskap til arbeidet vi gjør?
  • Hvordan informerer vi de som bør informeres underveis?

Til de enkelte spørsmålene spør dere så i tillegg spørsmål som:

  • Hvordan hadde dette sett annerledes ut dersom vi gjorde dette på en annen måte?
  • Hva er den ene tingen vi bør gjøre annerledes neste gang?

Ut ifra disse settene med spørsmål vil dere kunne genere ny læring gjennom det dere jobber med, som vil være verdifullt neste gang dere jobber sammen.

En annen smart ting å gjøre er å få ekstern hjelp fra en fagperson som kan se hvordan dere jobber som team. Å få et slikt blikk utenfra er berikende på så mange måter. Blant annet kan vedkommende adressere tema som ikke er like lett for den enkelte i teamet å ta opp, ettersom den eksterne ikke har noen sosiale relasjoner i gruppen som den må ivareta.

Så til slutt ønsker jeg at du tenker igjennom hva dere er gode på når dere etablerer team? Hvilke av de overnevnte poengene ville hjelpe dere til å bli enda bedre til å jobbe i team?

Ønsker du flere innspill på hvordan du kan jobbe med ditt team, kan du laste ned min lille e-bok om team her.

Kilder:
Hackman, J.R (2002) “Leading teams: Setting the stage for great performance”
Lencioni, P (2002) “The five dysfunctions of a team”