Evaluering

Nådeløs ærlig selvransakelse med lave skuldre!

Tenk om alle var trygge på hverandre på arbeidsplassen. Hva om du kunne være 100% deg selv, med alle dine svakheter og feil. Og at ledelsen vektla det å vise sine mangler og svakheter som et konkurransefortrinn.

Forskerne Lisa Lehay og Robert Kegan har i sin forskning på høyt presterende arbeidsmiljø funnet ut at de fleste av oss gjør to jobber når vi er på arbeid. Den første jobben er å levere det som står i arbeidsinstruksen, og den andre er å spille en rolle som den perfekte arbeidstaker eller leder.

Finnes det unntak?
Over tid er det energitappende for den enkelte å ikke kunne vise svakheter. Problemet, fra bedriftens perspektiv, er at når ansatte ikke viser sine svakheter stenger det for muligheten for å lære av feil.

Innen systemdesign snakkes det om å «Fail fast, move forward». Tanken er at jo senere feil oppdages desto større blir problemet. I praksis betyr dette at man søker å prøve ut nye ting raskt, slik at man kan lære av det som ikke er perfekt. For så å videre gjøre forbedringer tidlig i utviklingsfasen. Dette «fail fast»-prinsippet er mest benyttet på prosessnivå. Men kan det også benyttes på individnivå?

Keegan og Lehay har sett på noen bedrifter som jobber systematisk på denne måten. Noe som kjennetegner bedriftene er at de er nådeløst ærlige ovenfor sine ansatte om at feil og utfordringer skal adresseres og jobbes med. Derfor oppleves disse arbeidsplassene som ekstremt krevende for nyansatte, og rett og slett ikke stedet for alle. På den andre siden skapes det på sikt en trygghet, ved at ingen trenger å skjule sine svakheter, som gjør at de ansatte etter hvert jobber med lavere skuldre enn på tradisjonelle arbeidsplasser.

Brutalt ærlig og transparent
I boken «An Everyone Culture» omtales disse bedriftene som Deliberatly Developmental Organizations eller kort DDOs.

Hva kjennetegner DDOs?

  • Feedbackkultur, både fra leder og fra ansatt til leder. Alle, nyansatt til toppleder, blir rost, kritisert og hjulpet av sine medarbeidere.
  • De ansatte hjelper hverandre til å trene på å bli bedre, gjennom å ha samtalepartnere eller faste gruppediskusjoner om situasjoner som har oppstått.
  • Å eie og jobbe med sine utfordringer vedsettes mer enn resultater som oppnås.
  • Praksisen flyttes fra å rette søkelys på resultater til å fokusere på prosesser som generer resultater.
  • Det brukes mye tid på evaluering, feedback, refleksjon og utviklingsplaner for den enkelte.
  • DDOs er ikke ute etter raske gevinster, men jobber for kontinuerlig framgang og fremtidig suksess.
  • DDOs skiller ikke mellom den ansatte som jobbperson og privatperson. De vil at hele deg, på godt og vondt, er på jobben. Slik at ikke unødvendige krefter benyttes på å vise seg fra den siden du antar de fleste andre synes er den beste siden av deg. Denne type bruk av krefter ses på som ressursforspillelse som har direkte effekt på bedriftens bunnlinjeresultat.

Hva dere kan lære av DDOs?
Det jeg liker med DDO-tankegangen er at den gir et lite spark til de som mener at en styrkebasert tilnærming er den eneste veien å gå. Jeg har i en tidligere tekst tatt for meg problemene med denne tilnærmingen. Utfordringen med styrker som dyrkes er at de ofte ender opp som svakhet, ved at de overforbrukes. Er du for eksempel veldig effektiv, som i seg selv er en positivt ting, kan overforbruk av denne styrken ende med at folk ikke henger med og at implementeringen hos sentrale personer eller resten av organisasjonen bli mangelfull.

Å være en lærende organisasjon er noe alle sier de skal være, men få tar konkrete steg for å bli det. DDOs er et eksempel på lærende organisasjoner på høyoktan! Og gullet deres er at alle feil og utfordringer kommer på bordet, slik at de faktisk kan jobbes med.
For mange av oss vil vi ta store steg dersom noen i organisasjonen sier: «her har jeg gjort en feil eller her trenger jeg hjelp fordi dette kan jeg ikke». Her kan du gå foran og vise vei!

En siste ting DDOs gjør er å evaluere for å lære, og ikke for å kontrollere. Hvordan er evalueringer hos dere? Sjekker dere ut om ting er gjort etter planen, eller vurderer dere arbeidsprosessene for å kartlegge fremtidige forbedringspunkter? Vil du vite mer om hvordan dere kan gjøre bedre evalueringer, kan du lære mer om generativ evaluering her.

Kjenner du til noen norske arbeidsplasser som kan kalles DDOs?

Hva gjør dere for å lære og bli bedre?

Hva gjør du for at skuldrene skal forbli lave hos dine ansatte?

Mer om dette:
An everyone Culture, Keegan and Lehay.
Tidligere blogpost om en annen bok av Keegan og Lehay «Immunity to change»

Kilde:
An everyone Culture, Lisa Laskow Lahey og Robert Kegan (2016)

Verdsett fiaskoer på toppidrettsmåten

I mange idretter er det å «takke for kampen» en handling hvor man takker motstanderen for den utfordringen man fikk av han eller henne. Det er altså ikke «takk for nå», men «takk for at jeg fikk anledning til å lære av og sammen med deg».

Jeg har jobbet med idrettsutøvere i 20 år, og det som skiller de som var lovende fra de som ble riktig gode er ofte evnen til å ta lærdom. Med lærdom mener jeg ikke bare å ta instruksjoner fra trener og omsette dette, men også å skape læringsarenaer selv.

Jakten på forbedringer
Gode utøvere spør seg alltid: «Hva må jeg bli bedre på til neste gang?». De vet at dersom et tap skal bli til seier eller en seier gjenskapes må de hele tiden jakte forbedringsområder.

“Failure is an event not a person” -Zig Ziglar

Min opplevelse av de fleste organisasjoner og bedrifter er at de skynder seg videre når de har tapt en kamp. Dette kommer nok mye av at det alltid er nye oppgaver og utfordringer som venter. Nye oppgaver er kjærkommende forstyrrelser som gjør at man ikke trenger å tenke på vonde fiaskoer og tap. Men er da ikke sjansen større for at de samme feilene gjentas?

Bedrifter vs. idretten
Forskjellen på bedrifter og idrettsutøvere er at idrettsutøverne vet at de sannsynligvis kommer til å møte samme motstander igjen. Det blir derfor veldig klart at uten forbedringer vil resultatet garantert bli dårligere neste gang. Resultatene i idretten er som oftest mye tydeligere enn i arbeidslivet, men er dette en unnskyldning for bedriftene til å ikke forberede seg til neste kamp?
Istedenfor å «riste av seg tapene» og gå løs på nye utfordringer burde bedriftene gjøre som toppidrettsutøveren, nemlig kjenne litt på ubehaget av tapet eller fiaskoen for så å lære aktivt av dette. Gjennom forbedring av ferdigheter kommer resultater.

Jeg tror mange bedrifter gjør seg selv en bjørnetjeneste ved å ikke ta seg tid til å lære av fiaskoer og tap. Det er i alle fall ingen tvil om at de som har suksess i den prestasjonsdrevne toppidretten gjør dette aktivt og kontinuerlig.

Hva gjør dere når det ikke går veien?

Mer om dette:
Fremheve styrker eller jobbe med svakheter

Vil du har nyhetsbrev om team- og ledelsesutvikling? Fyll inn navn og epost nedenfor

 

Vil dere bli bedre? Gjør en forbedring av gangen.

Skal dere bli bedre, gjør en forbedring av gangen.Etter en ferie er det tid for å sette seg nye mål og jobbe mot disse. Her kommer noen konkrete tips om hvordan oppnå mer gjennom enklere målsetninger.

Start først med å se hvordan det gikk med de forrige målene dere hadde. Ble det gode resultater ut i fra de målene dere satt? Lærte dere noe av arbeidet? Ga målene god retning for det dere skulle jobbe med?
Hvordan evaluere?

Vanlig problemer med mål
Utfordringen med målsetninger er ofte at de blir for mange eller for altomfattende. Altomfattende mål gjøre det vanskelig å se hvor du skal begynne arbeidet. Dersom dere har mange mål blir det vrient å finne ut hva som er viktigst, og dermed utfordrende å velge hva du skal begynne med.

Visjon og målsetningers funksjon
Jeg jobber mye med medlemsorganisasjoner. De har det til felles at de alltid vil ha flere medlemmer, slik som bedrifter alltid vil selge mer. Medlemmer gir flere penger i kassen og muligheter til mer og bedre aktivitet. Ofte blir målsetninger eller visjoner hetene noe som «Flere og bedre» eller «surfing/helse/stier/vegetarmat for alle». Slike målsetninger og visjoner mener jeg fungerer dårlig ettersom de ikke sier noe om handlingene som skal gjøres eller gir et bilde av ønsket resultat.
Norges Cricketforbund ønsker seg flere medlemmer, og gjør dette ved hjelp av visjonen «Blir du med å spille?». Dette høres kanskje litt naivt ut, men visjonen er god ettersom den retter seg direkte mot en handling og gir et bilde av en inkluderende kultur som cricketen ønsker. Gode visjoner trenger ikke nødvendigvis være direkte rettet mot handling, målsetninger derimot må være tydelige på handlinger som skal gjøres.

Det enkle er ofte det beste
For et par år siden pratet jeg med en organisasjonskonsulent i Røde Kors. De hadde et ønske om å få flere medlemmer til å ta på seg oppgaver og verv. De seneste årene hadde dette vært en utfordring, samtidig som at medlemstallet hadde sunket noe.
Mange ville nok valgt å utforme en eller flere målsetninger om hvordan få flere frivillige til å ta verv. Slike målsetninger gjør ofte at man retter oppmerksomheten mot å rekruttere, for Røde Kors skulle problemet vise seg å være et helt annet.
Istedenfor en målsetning om rekruttering satte Røde Kors som mål at de skulle spørre så mange som mulig hvorfor de ikke tok på seg verv og oppgaver. Dette var en konkret målsetning som kunne la seg gjennomføre, måle og forhåpentligvis lære noe av. De aller fleste svarte «at de ikke hadde blitt spurt om å ta på seg en oppgave og derfor ikke hadde sagt ja til verv e.l., og at de sannsynligvis hadde sagt ja dersom de hadde blitt spurt!».
Jeg tviler på om Røde Kors hadde kommet til kjernen av problemet dersom de ikke hadde vært så konkrete på målet som skulle oppnås. Av og til finner man løsningen lett tilgjengelig dersom man ikke gjør arbeidet for omfattende.

Frykten for ikke å bli sett
Frykten for å ikke målsette alle oppgaver kommer av tanken om at oppgaver ikke blir gjort dersom de ikke står i plandokumenter. Enkelte vil også tro at deres jobb ikke er viktig dersom oppgavene deres ikke er tatt med i målsetningene. Derfor er det ekstra viktig at dere kun har få mål, slik at «alle» føler seg like «utelatt». Målsetningen skal allikevel eies av alle, gjennom at de involverte informerer om arbeides utfordringer og progresjon, slik at dette kan bli til læring for hele organisasjonen. Funnene hos Røde Kors er interessante for hele organisasjonen, og vil sannsynligvis løfte spørsmålet om hvordan man inkluderer i andre deler av organisasjonen også.
Å tro at folk ikke gjør arbeid fordi det ikke står i målsetningene anser jeg som lite sannsynlig. Kjerneoppgavene skal det uansett leveres på. Om folk ikke leverer godt på sine oppgaver har dette ikke noe med målsetningene som er satt. Dette har med arbeidskulturen å gjøre, og kan ikke løses gjennom strategi og målsetninger alene.

Å jobbe med en plan du ikke har vært med å utarbeide
Dersom du, som leder, har ansvar for å implementere en plan med mange overordnede målsetninger vil det være viktig å være tydelig ovenfor dine ansatte om hvilken oppgave eller hvilket mål de skal prioritere først. Dette vil hjelpe de ansatte med å komme raskt i gang med arbeidet, og en mulig opplevelse av at målsetningene er diffuse vil bli mindre.

God planlegging!

Mer om mål og strategi:

Alle skal ha en strategiplan, men vet vi hvorfor?

Hva skal en strategiplan hjelpe oss med?

Strategiske valg er kunsten å håndtere dilemma

Hvordan få full effekt av et strategiarbeid

Hvorfor er felles formål viktig for et team?

 

Små seiere er det viktigste for arbeidsgleden.

Dagens lille seier

«Hva har jeg egentlig gjort i dag?», «Hva har jeg skapt som gjør at vi har kommet et lite stykke videre?», «Er det noen som egentlig ser hva jeg produserer?». Dersom du stiller deg slike spørsmål etter en arbeidsdag eller ved endt arbeidsuke er du ikke alene. De som kan gi positive svar på disse spørsmålene er de som trives best på jobb.

The Power of small wins.
Gjennom sin forskning på hva som virkelig motiverer kunnskapsarbeidere har Teresa M. Amabile og Steven J. Kramer kommet frem til at det viktigste er å føle at man gjør progresjon i et meningsfullt arbeid. De som daglig føler dette opplever dette som små seire. Å vinne hver dag motiverer oss og gjør oss også produktive i det lange løp.

Hva kan leder gjøre?
Ledere skal se til at det jobbes godt mot organisasjonens målsetninger. De følger opp de strategiene som bringer dere til målene. Det jeg ofte opplever er at strategiene ikke har delmål og milepæler. For den enkelte ansatte vil overordnede mål ofte oppleves som fjerne og irrelevante i det daglige arbeidet. De ansatte vi sannsynligvis ikke vil få så stor del av æren for at overordnede mål blir oppnådd, så hvor mye dette motiverer er uklart. Ledere må derfor sammen med den enkelte ansatte se på veien mot delmålene. Å følge at du bidrar direkte i et delmål oppleves som mer motiverende enn at du er et «tannhjul i et maskineri» som til slutt når organisasjonens overordnede langsiktige mål. Det handler om å gi den enkelte muligheter til å føle eierskap og egenverdi her og nå.

Hva kan den enkelte gjøre, også lederne?
Kramer og Amabile foreslår at man oppsummerer arbeidsdagen ved å se på hva dere har opplevd innenfor følgende områder:

1. Progresjon. Hvilke små og store fremskritt eller seire opplevde du/dere i arbeidet?

2. Katalysatorer. Hvilke rammefaktorer opplevdes som katalysatorer for arbeidet du/dere skulle gjøre? Dette kan være ting som tydelige roller, tilstrekkelig grad av autonomi, klare målsetninger m.m. Hvordan ga disse katalysatorene seg til kjenne i praksis?

3. Næring. Hvilke relasjonelle handlinger og hendelser var med på å motivere og bedre arbeidet og samhandlingen?

4. Tilbakeslag. Hvilke små og store hindringer eller tilbakeslag opplevde du/dere i arbeidet?

5. Begrensninger. Hvilke ting opplevdes som begrensninger for arbeidet du/dere skulle gjøre. Dette kan være uklarheter, rammebetingelser, mangel på ressurser o.l.

6. Gift. Hvilke relasjonelle handlinger og hendelser var med på å demotivere og forverre arbeidet og samhandlingen.

Når du har svart kort på dette spørsmålet. Kan dere enkeltvis eller som gruppe utarbeide en slagplan for å bedre progresjonen og dermed motivasjonen hos alle. Forfatterne foreslår at dette gjøres på slutten av hver arbeidsdag, og at slagplanen gjelder for neste dag. Selv tror jeg dere vil komme langt dersom dere gjøre dette hver uke eller annenhver uke.

Quick fixes.
Når jeg hjelper kunder med å utvikle strategiplaner, teamutvikling eller ledercoaching e.l. er jeg meget opptatt av at vi får opp en liste over noe de kan gjøre, og lykkes med, de nærmeste dagene. Disse quickfixene opplever jeg som gullverdt for å skape motivasjon og for å starte på en vei som kan være lang. Jeg opplever også at mange av de raske tiltakene ofte er de som har mest effekt på totalen. Mange ganger blir vi så overveldet av kompleksiteten og omfanget av en oppgave at vi ikke ser det første steget vi bør ta.

Ikke glem å synliggjør andres og dine egne små seire på vei mot de store målene. Det gjør arbeidslivet ditt bedre. Klapp deg på skulderen daglig!

Mer om dette:
“The Power of small wins”. Teresa M. Amabile og Steven J. Kramer. Harvard Business Review 2011.
The meaning of work. Ted radio podcast.