Evaluering

Nådeløs ærlig selvransakelse med lave skuldre!

Tenk om alle var trygge på hverandre på arbeidsplassen. Hva om du kunne være 100% deg selv, med alle dine svakheter og feil. Og at ledelsen vektla det å vise sine mangler og svakheter som et konkurransefortrinn.

Forskerne Lisa Lehay og Robert Kegan har i sin forskning på høyt presterende arbeidsmiljø funnet ut at de fleste av oss gjør to jobber når vi er på arbeid. Den første jobben er å levere det som står i arbeidsinstruksen, og den andre er å spille en rolle som den perfekte arbeidstaker eller leder.

Finnes det unntak?
Over tid er det energitappende for den enkelte å ikke kunne vise svakheter. Problemet, fra bedriftens perspektiv, er at når ansatte ikke viser sine svakheter stenger det for muligheten for å lære av feil.

Innen systemdesign snakkes det om å «Fail fast, move forward». Tanken er at jo senere feil oppdages desto større blir problemet. I praksis betyr dette at man søker å prøve ut nye ting raskt, slik at man kan lære av det som ikke er perfekt. For så å videre gjøre forbedringer tidlig i utviklingsfasen. Dette «fail fast»-prinsippet er mest benyttet på prosessnivå. Men kan det også benyttes på individnivå?

Keegan og Lehay har sett på noen bedrifter som jobber systematisk på denne måten. Noe som kjennetegner bedriftene er at de er nådeløst ærlige ovenfor sine ansatte om at feil og utfordringer skal adresseres og jobbes med. Derfor oppleves disse arbeidsplassene som ekstremt krevende for nyansatte, og rett og slett ikke stedet for alle. På den andre siden skapes det på sikt en trygghet, ved at ingen trenger å skjule sine svakheter, som gjør at de ansatte etter hvert jobber med lavere skuldre enn på tradisjonelle arbeidsplasser.

Brutalt ærlig og transparent
I boken «An Everyone Culture» omtales disse bedriftene som Deliberatly Developmental Organizations eller kort DDOs.

Hva kjennetegner DDOs?

  • Feedbackkultur, både fra leder og fra ansatt til leder. Alle, nyansatt til toppleder, blir rost, kritisert og hjulpet av sine medarbeidere.
  • De ansatte hjelper hverandre til å trene på å bli bedre, gjennom å ha samtalepartnere eller faste gruppediskusjoner om situasjoner som har oppstått.
  • Å eie og jobbe med sine utfordringer vedsettes mer enn resultater som oppnås.
  • Praksisen flyttes fra å rette søkelys på resultater til å fokusere på prosesser som generer resultater.
  • Det brukes mye tid på evaluering, feedback, refleksjon og utviklingsplaner for den enkelte.
  • DDOs er ikke ute etter raske gevinster, men jobber for kontinuerlig framgang og fremtidig suksess.
  • DDOs skiller ikke mellom den ansatte som jobbperson og privatperson. De vil at hele deg, på godt og vondt, er på jobben. Slik at ikke unødvendige krefter benyttes på å vise seg fra den siden du antar de fleste andre synes er den beste siden av deg. Denne type bruk av krefter ses på som ressursforspillelse som har direkte effekt på bedriftens bunnlinjeresultat.

Hva dere kan lære av DDOs?
Det jeg liker med DDO-tankegangen er at den gir et lite spark til de som mener at en styrkebasert tilnærming er den eneste veien å gå. Jeg har i en tidligere tekst tatt for meg problemene med denne tilnærmingen. Utfordringen med styrker som dyrkes er at de ofte ender opp som svakhet, ved at de overforbrukes. Er du for eksempel veldig effektiv, som i seg selv er en positivt ting, kan overforbruk av denne styrken ende med at folk ikke henger med og at implementeringen hos sentrale personer eller resten av organisasjonen bli mangelfull.

Å være en lærende organisasjon er noe alle sier de skal være, men få tar konkrete steg for å bli det. DDOs er et eksempel på lærende organisasjoner på høyoktan! Og gullet deres er at alle feil og utfordringer kommer på bordet, slik at de faktisk kan jobbes med.
For mange av oss vil vi ta store steg dersom noen i organisasjonen sier: «her har jeg gjort en feil eller her trenger jeg hjelp fordi dette kan jeg ikke». Her kan du gå foran og vise vei!

En siste ting DDOs gjør er å evaluere for å lære, og ikke for å kontrollere. Hvordan er evalueringer hos dere? Sjekker dere ut om ting er gjort etter planen, eller vurderer dere arbeidsprosessene for å kartlegge fremtidige forbedringspunkter? Vil du vite mer om hvordan dere kan gjøre bedre evalueringer, kan du lære mer om generativ evaluering her.

Kjenner du til noen norske arbeidsplasser som kan kalles DDOs?

Hva gjør dere for å lære og bli bedre?

Hva gjør du for at skuldrene skal forbli lave hos dine ansatte?

Mer om dette:
An everyone Culture, Keegan and Lehay.
Tidligere blogpost om en annen bok av Keegan og Lehay «Immunity to change»

Kilde:
An everyone Culture, Lisa Laskow Lahey og Robert Kegan (2016)

Verdsett fiaskoer på toppidrettsmåten

I mange idretter er det å «takke for kampen» en handling hvor man takker motstanderen for den utfordringen man fikk av han eller henne. Det er altså ikke «takk for nå», men «takk for at jeg fikk anledning til å lære av og sammen med deg».

Jeg har jobbet med idrettsutøvere i 20 år, og det som skiller de som var lovende fra de som ble riktig gode er ofte evnen til å ta lærdom. Med lærdom mener jeg ikke bare å ta instruksjoner fra trener og omsette dette, men også å skape læringsarenaer selv.

Jakten på forbedringer
Gode utøvere spør seg alltid: «Hva må jeg bli bedre på til neste gang?». De vet at dersom et tap skal bli til seier eller en seier gjenskapes må de hele tiden jakte forbedringsområder.

«Failure is an event not a person» -Zig Ziglar

Min opplevelse av de fleste organisasjoner og bedrifter er at de skynder seg videre når de har tapt en kamp. Dette kommer nok mye av at det alltid er nye oppgaver og utfordringer som venter. Nye oppgaver er kjærkommende forstyrrelser som gjør at man ikke trenger å tenke på vonde fiaskoer og tap. Men er da ikke sjansen større for at de samme feilene gjentas?

Bedrifter vs. idretten
Forskjellen på bedrifter og idrettsutøvere er at idrettsutøverne vet at de sannsynligvis kommer til å møte samme motstander igjen. Det blir derfor veldig klart at uten forbedringer vil resultatet garantert bli dårligere neste gang. Resultatene i idretten er som oftest mye tydeligere enn i arbeidslivet, men er dette en unnskyldning for bedriftene til å ikke forberede seg til neste kamp?
Istedenfor å «riste av seg tapene» og gå løs på nye utfordringer burde bedriftene gjøre som toppidrettsutøveren, nemlig kjenne litt på ubehaget av tapet eller fiaskoen for så å lære aktivt av dette. Gjennom forbedring av ferdigheter kommer resultater.

Jeg tror mange bedrifter gjør seg selv en bjørnetjeneste ved å ikke ta seg tid til å lære av fiaskoer og tap. Det er i alle fall ingen tvil om at de som har suksess i den prestasjonsdrevne toppidretten gjør dette aktivt og kontinuerlig.

Hva gjør dere når det ikke går veien?

Mer om dette:
Fremheve styrker eller jobbe med svakheter

Vil du har nyhetsbrev om team- og ledelsesutvikling? Fyll inn navn og epost nedenfor