Som ledere oppmuntrer vi våre medarbeidere til å hjelpe og lære av hverandre. Allikevel opplever vi ofte at ikke oppfordringen etterleves i praksis. Hva kan det komme av?
Det kan være mange grunner til dette, men sannsynligvis henger dette sammen med hvordan omgivelsene invitere til samarbeid. Vi kan prate til vi blir blå om viktigheten av samarbeid, men så lenge ikke rammene er til stede for samarbeid, blir praten bare ord.
Her er noen tips som legger til rette for at samarbeid skal blomstre!
For at et team skal fungere godt må lederen jobbe, oppover og sideveis i organisasjonskartet, med å minske hindringer, åpne muligheter, og skaffe ressurser til teamets arbeid. Her er fire forbedringspunkter som skaper et godt miljø for teamarbeid.
1. Belønning og anerkjennelse
Dessverre ser jeg få organisasjoner som klarer å se lengre enn individuelle prestasjoner i lønns- og medarbeidersamtaler. Når ansatte kun blir målt på individuelle prestasjoner, blir konsekvensen at de lar være å dele kunnskap og hjelpe hverandre. Dette fordi det etableres en nullspilltankegang hos de ansatte, hvor den enkelte vinner på bekostning av den andre. Godt samarbeid derimot, skaper vinn-vinn for alle deltagerne. Så verdsetter din organisasjon godt teamarbeid? Her snakker vi ikke bare om anerkjennelse, men om det å bidra med å hjelpe andre faktisk lønner seg for den ansatte. Blir teambidrag identifisert, og belønnet med høyere lønn og spennende oppgaver eller ansvar?
2. Informasjon
Rapporter og informasjon blir dessverre ofte produsert for at ledere skal lese dette. Men i hvilken grad blir relevant informasjon gitt, og tilpasset behovene, til teamet som skal utføre oppgavene? For at team skal jobbe godt må medlemmene få informasjonen de trenger, og i en hensiktsmessig form.
3. Bistand
Dersom teamet møter problemer eller utfordringer, finnes det da muligheter for faglig påfyll eller bistand? I mange tilfeller trenger teamet dette i oppstarten, slik at de kan angripe oppgavene på en best mulig måte. Har dere rigget dere slik at dere kan gi denne type kunnskapspåfyll, veiledning og sparring?
4. Ressurser
Har teamet de rammene de trenger for å jobbe godt med oppgaven? Er det satt av tilstrekkelig med tid? Har dere arenaer for å kunne møtes for å jobbe sammen? Er det satt av nok ressurser til å hente inn det som trengs for å løse oppgaven på en god måte? Får teamet tid til å reflektere, evaluere og lære av det arbeidet de gjør?
Lederen, en teamfasilitator
Disse fire områdene krever at du som teamleder tar denne rollen fullt og helt. Akkurat som en mamma eller pappa som ønsker at barnet sitt skal lære og lykkes, må vi som teamledere fasilitere omgivelsene slik at teamet kan lære, samhandle og sammen lykkes. Og som i oppdragelse av barn, så må teamet få utforske sin «verden» selv, mens vi observerer og bidrar når det trengs.
Lykke til med å skape ditt optimalte miljø for teamarbeid!
Hvorfor melder noen seg ut av samtaler eller unngår å bidra i felles oppgaver? Er disse menneskene bare unnasluntrere? Kan vi gjøre noe med dette?
Fenomenet sosial loffing finnes i alle team i mer eller mindre grad. Gode team har lite av dette, men dessverre forekommer dette i stor grad i de fleste team. Men at noen sluntrer unna trenger ikke være fordi de er late.
Du kan sikkert komme på eksempler på situasjoner der du også kunne bidratt mer. Hvilke faktorer er det som gjør at vi av og til «gir jernet», mens vi i andre situasjoner velger å gjemme oss bort i mengden?
Her skal vi se på hvordan sosial loffing oppstår, og hva du kan gjøre for å minske dette i eget team.
Problem 1: Vi rammer ikke inn oppgavene slik at samarbeid er naturlig.
For at et team skal dra i samme retning må de ha et klart felles mål med arbeidet, slik at en vei mot målet kan skapes sammen. Enkelte personer vil gjerne ha mål, og veien dit, 100% klart før arbeidet starter opp, mens andre motiveres av at veien blir til mens den går. Som leder kan du aldri treffe alles ønsker på dette området. Men det hjelper å kommunisere hva som er fastlagt med henblikk på mål og arbeidet mot målet, slik at teamet vet hvilke rammer de jobber innunder.
Målet må også kommuniseres slik at alle ser den felles verdien av arbeidet. Dette betyr ikke at alle skal personlig føle at de får realisert noe de ønsker, men at de forstår at målet er noe som er en gevinst for teamet eller organisasjonen. Dette er med på å skape et felles ansvar blant de involverte.
Som leder er det viktig å fremheve de oppgavene hvor gjensidig avhengighet mellom medarbeiderne er spesielt viktig for oppgaveløsningen. Dette vil hjelpe til med å bygge oppunder tanken om at dette er noe vi skaper sammen, og dermed styrke teamfølelsen.
Husk at dersom oppgaven ikke krever gjensidig avhengighet for å løses, så må du spørre deg om teamarbeid er rette metode.
Problem 2: Det er alt for mye plass i teamet til å gjemme seg bort.
Forskere er litt uenige om det ideelle antallet i et team. Men det de ser ut til å være 100% enig om er at vi vil få problemer med samhandlingen når teamet når et tosifret antall medlemmer. I tillegg blir det lettere, og dermed mer fristende, å gjemme seg bort i mengden.
Akkurat som nyheter berører oss sterkere når det er noe som skjer nært, har oppgaver som vi føler nærhet til samme effekt. Har jeg et reelt ansvar og innflytelse på resultatet vil jeg føle større ansvar. Og ikke bare ansvar, men også tilfredstillelse med å jobbe med oppgavene.
Problem 3: Vi er rigget for internkonkurranse og snarveier, ikke samarbeid.
Ved lønnssamtaler blir som oftest folk vurdert på individuell måloppnåelse, og ikke hvordan de har bidratt til å gjøre andres og felles arbeid bedre. Dette gjør at mange bevisst og ubevisst nedprioritere det arbeidet som ikke direkte kan kobles til egen innsats. At alt måles individuelt kan også gjøre at folk blir redde for å gjøre feil og dermed unngår oppgaver med risiko.
Å få folk til å løfte i flokk krever at dere setter målsetninger som skal skapes sammen, og at bidragene den enkelte gjør inn i dette er det som blir verdsatt når personlig påskjønnelse skal gis. Utfordringen i denne sammenhengen er at det er så mye lettere for en leder å sjekke om noens predefinerte individuelle mål er oppnådd eller ikke. Å måle den enkeltes bidrag opp mot felles måloppnåelse er vanskelig, men ikke umulig.
Alex Pentlands forskning omkring høyt presterende team kan være nyttig i denne sammenheng. Forskerteamet hans har sett på hvordan noen personer, kalt «carismatic connectors», fungerer som katalysatorer for godt teamarbeid. I forskningen fremheves noen nøkkelegenskaper hos de gode teamspillerne. Disse egenskapene er nyttige når du skal vurdere i hvilken grad dine ansatte bidrar til å skape et bedre team. Gode teamarbeidere/Carismatic connectors:
Snakker like mye med alle i teamet.
Sikrer at alle får en mulighet til å bidra.
Lytter mer enn de snakker selv.
Er veldig aktive lyttere. Får med seg non-verbale nyanser i kommunikasjonen.
Kobler andre teammedlemmer med hverandre.
Sprer og deler ideer.
Søker etter og utforsker ideer utenfor teamet (uten at det går utover teamarbeidet).
Når vi er ferdig med et prosjekt eller en stor oppgave, vil det alltid være nye oppgaver som venter. Altfor ofte er det slik at vi kaster oss på nye oppgaver istedenfor å ta en fot i bakken å spørre, hvordan jobbet vi egentlig med den avsluttede oppgaven?
Jeg er overbevisst om at de teamene som gjør en kort evaluering om hvordan de jobbet, er de som lykkes i det lange løp. Dette trenger ikke alltid ta lang tid, men det må gjøres. Det er en grunn til at lag i toppidretten alltid analyserer kampene de har spilt. En grei regel er å bli enig om at oppgaver ikke er avsluttet før arbeidet er evaluert.
Et lite tips til slutt. Individuelle medarbeidersamtaler ses på som viktig. Hva med å innføre teambaserte medarbeidersamtaler, hvor samhandlingen i teamet er hovedtema?
Tap og vinn med samme sinn er det noe som heter. Vel, de som blir skikkelige gode gjør dette bare på overflaten. Fordi det betyr mye å vinne og det svir å tape. Derfor kjemper de beste hardere enn andre. Hvor hardt kjemper ditt team?
Du har kanskje hørt om metoden SMART-mål, hvor hver av bokstavene i ordet smart står for en egenskap ved et godt mål.
S=Spesifikke M=Målbare A= Achievable (oppnåelig) eller Attraktive. R=Relevante T= Tidsbestemte
Det finnes mange varianter av SMART-mål metoden, og jeg ser spesielt at bokstaven A blir brukt forskjellig. Jeg anbefaler grupper å rette oppmerksomheten mot attraktive mål. At målet skal være achievable/oppnåelig gjøres uansett dersom man følger de andre bokstavene.
Attraktive mål
Idrettstrenerne med suksess er gode til å sette attraktive mål. Treneren gir den enkelte attraktive individuelle mål, samtidig som hun eller han får laget til å jobbe mot attraktive fellesmål. Fellesmål gjør at alle ser sitt bidrag som viktig, og gjør at alle inkluderes i arbeidet som legges ned.
Et attraktivt idrettsmål spiller ofte på følelsen som søkes ved måloppnåelsen. Det kan være mestringsgleden av å få til noe teknisk eller et taktisk samspillselement. Det kan være å føle seiersglede eller opprykksglede. Og sist, men ikke minst, det kan være å bli bedre enn konkurrenten.
Det å ha en konkurrent å jobbe mot er et virkemiddel som skaper stor innsats hos de involverte. Konkurrenter er lett å finne i dretten. Det kan være utøveren som kom rett foran deg i fjor, det kan være naboklubben eller de som er et år eldre.
Gode trenere er flinke til å skape energi hos sine utøvere via konkurransesituasjonen. Det analyseres hva konkurrenten kan som ikke vi kan, og det jobbes med taktikk for å få mest mulig ut av egne styrker og utnytte motstanderens svakheter.
Hvem kjemper dere mot?
Så hvorfor prater jeg om dette? Jo, jeg er 100% overbevisst om at dette kan skape større kraft hos alle organisasjoner og team, også utenom idretten. Riktignok ligger det å slå konkurrenten i idrettens DNA, noe som gjør attraktive mål lettere å fremkalle. Allikevel blir jeg veldig forbauset over hvor ofte jeg jobber med organisasjoner som ikke har definert hvem de skal bli bedre enn. Her ligger det et enormt potensial.
Å øke omsetningen med 10% er et kjedelig mål. Derimot å bli markedsledende innen sitt område er kjempekult. Hvorfor? Jo, fordi dere slo de andre. Dere var best!
Å bli best, eller bedre enn, er attraktivt fordi det vekker følelser. 10% vekker ikke følelser, det i beste fall som et klapp på skuldra. Å være bedre enn konkurrenten skaper jubel og armene i været!
Så tenker du kanskje dette ikke gjelder dere for de din organisasjon eller ditt team ikke jobber i en konkurransebasert næring? Da tar du feil. Kanskje må du lette litt mere for å finne den dere skal konkurrere imot, og kanskje konkurransen skal gjelde et spesifikt felt.
Skatteetaten kan for eksempel jobbe for å bli bedre på kundebehandling enn Sbanken, som topper kundebarometeret for banker. De jobber ikke med det samme, men kundebehandlingen er relativ lik. For en medlemsorganisasjon kan det være å bli flere medlemmer enn en annen tilsvarende organisasjon.
Når det ikke er selvsagt hvem dere konkurrere mot, så skap denne konkurransen og konkurrenten selv. Det blir lettere å samle gjengen din for å jobbe mot målet når motstanderen er tydelig identifisert.
Så må dere spørre, akkurat som idrettstreneren, hva gjør motstanderen? Hva er de gode på? Hva er de svake på? Hva er deres neste trekk?
Hva kan du konkret gjøre?
1. Omformuler eller del opp store mål, slik at de blir direkte relevante og attraktiv for den enkelte. At organisasjonen skal bli markedsledende når du jobber som mekanikker hos Toyota, er ikke attraktivt. Finn ut hvilken kamp det enkelte verkstedet kan jobbe mot å vinne.
2. Bruk motstanderen som motivasjon. Dersom dere jobber i en ikke- konkurranseutsatt næring, finn noen dere vil bli bedre enn. Det kan være en annen etat eller del av organisasjonen, eller noen som jobber med noe tilsvarende. Når dere da har konkurrenter, bli bedre enn de og ikke bare 10% bedre enn i fjor.
3. Skap kampvilje. Lag et morsomt slagord som inkluderer deres motstander. Dette vekker kamplysten. At Lillestrøm blir nevnt i Vålerengasanger, og visa versa, er ikke tilfeldig.
Samarbeid er viktig og berikende sier de fleste, men ofte gir flere kokker mere søl. Hvordan skal dere få ut gevinsten av å jobbe flere sammen? For fordelene er mange, bare dere gjør det riktig. Her er 5 steg dere kan ta mot å bli et bedre team.
Riktig støtte
Dersom din leder ikke ser verdien av godt teamarbeid, vil dere slite. For lederen vil teamarbeid alltid være et ressursspørsmål om hvor mange personer det trengs til å jobbe med en problemstilling.
Derfor er det viktig for deg å selge inn hva du tror vil være verdien av teamarbeidet. NB! Dette bør også gjøres ovenfor ledere som i utgangspunktet er positive til teamarbeid, ettersom spørsmålet om ressursbruk gjelder for alle.
Gevinster av teamarbeid du kan selge inn til din leder:
Bedre idéer med flere hoder.
Flere som kan se om dere er på feilkurs og adressere dette.
Mange som har eierskap og muligheter for å videreføre arbeidet inn i fremtiden. Mindre sårbart dersom nøkkelpersoner i arbeidet slutter eller blir syke.
Kollektiv læring som er med å styrke organisasjonen. Dette forutsetter at dere jobbe både med resultatmål og prosessmål, og at dere evaluerer og tar lærdom av dette.
Styrking av de ansattes innsikt i flere aspekter av organisasjonen. Arbeid på tvers er med å forhindre silotenkning på arbeidsplassen.
Å skape noe sammen er med å styrke samholdet og eierskapet til egen organisasjonen.
Teamet må være reelt
I et ordentlig team vet deltagerne hvem som er med, og hvilken rolle den enkelte har. Forskning på lederteam viser at kun 10% av de spurte kunne svare på hvem som var med og deres roller. (Hackmann 2002) Problemet i disse samhengene er at personer blir tatt med i teamet av feil grunner. Her er noen av de vanligste grunnene til at folk blir feilaktig inkludert i team:
Lederen. Mange tror at lederen alltid må være med ettersom beslutninger må tas. Dette er ikke nødvendig dersom dere har avklart teamets mandat i forkant. Er dette gjort, så vet dere når og hvilke ting som må tas videre i organisasjonen.
Helgardering. Alle inkluderes fordi man er redd for å utelate noen, eller miste eventuelle innspill.
Roller. Det skilles ikke mellom de som trenger å informeres i etterkant og de som aktivit skal bidra.
Disse elementene gjør at personer ofte føler at tiden bruk i teamarbeidet er bortkastet, ettersom deres rolle er marginal. Kort fortalt må de som er med i teamet være 100% medlemmer av dette teamet. Ideelt sett bør alle i teamet føle like sterkt eierskap og ansvar for det arbeidet som skal produseres.
Må ha en klar retning
Teamet må ha en tydelig oppgave de skal løse eller et tydelig mål de skal oppnå. Denne oppgaven eller målet må forstås likt av alle teammedlemmene. Dette trenger ikke å bety at dere er enig om veien til målet, eller hvordan oppgaven skal løses. Men oppgaven, eller målet, må oppfattes likt av alle.
Derfor må dere sette av tilstrekkelig tid i startfasen til å skape en felles forståelse av oppgaven. Mangel på slike avklaringer gjør ofte at team må ta to skritt tilbake, før de kan ta et fremover igjen.
Videre må teamet føle at de har fått det hele og fulle ansvaret med å løse oppgaven eller nå målet. Tydelig retning og følt ansvar er med å bygge et sterkt eierskap til arbeidet innad i teamet.
“Not finance. Not strategy. Not technology. It is teamwork that remains the ultimate competitive advantage, both because it is so powerful and so rare.” (Patrick Lencioni, 2002)
God struktur
Mange arbeidsplasser sier at de setter pris på samarbeid, men har dessverre ikke strukturen som legger til rette for samhandling. Eksempler på dette kan være at målinger av individuelle prestasjoner, som hva den enkelte klarer å produsere eller selge. Slike incitamenter kan gjøre at folk bruker mindre tid på å hjelpe hverandre og produsere noe sammen.
Det bør også være arbeidsarealer i form av møterom og lignende, som gjør det lett å jobbe sammen uforstyrret.
Den som setter sammen teamet bør tenke på størrelse og hvem som bør være med. En tommelfingerregel er at team begynner å slite når de er tosifret. Da inntrer negative effekter som at teammedlemmer gjemmer seg i mengden og ikke gjør noe(gratispassasjerer). Samtidig kan det bli utfordende å samle alle til avtalte tidspunkter. Forskningen på dette feltet sier team på seks eller syv mennesker er det ideelle. Da har du nok forskjellige innfallsvinkler, og det er håndterbart med henblikk på diskusjoner og det å lande beslutninger.
Mangfold i teamet
Mange fremhever viktigheten av å ha forskjellige type personer i teamet. Dette er selvfølgelig ideelt, men sjelden kan en teamleder plukke fritt hvem som skal være med. Det er ofte tildels forutbestemte ut i fra roller som skal ivaretas. Å velge teammedlemmer ut fra hva som skal skapes er derfor vanskelig.
Med andre ord er teamkonstellasjonen ofte gitt på forhånd. Det dere bør gjøre er å spørre dere hvilken type person det er dere mangler, og definere dette godt. Da kan dere utpeke en til å ta denne rollen, og stille de spørsmålene den manglende rollen ville gjort. Alternativt kan dere hente inn en utenfra gruppen til å stille noen kritiske spørsmål til det dere holder på med. Slik vil dere få viktig innsikt og kanskje unngå feil dere ikke selv ser.
Få hjelp til å bli bedre
Et godt team jobber ikke bare med konkrete resultater, men også med å bli bedre til å jobbe sammen. Dette kan gjøres ved at de setter seg prosessmål, og evaluerer disse. Eksempler på spørsmål som evaluerer prosessmål kan være:
Hva gjorde vi for å få inn nødvendige data?
Hvordan gjorde vi beslutninger?
Fikk alle følt eierskap til arbeidet vi gjorde?
Ga vi tilstrekkelig informasjon til de som burde ha det underveis?
Til de enkelte spørsmålene spør dere så i tillegg spørsmål som:
Hvordan hadde dette sett annerledes ut dersom vi gjorde dette på en annen måte?
Hva er den ene tingen vi bør gjøre annerledes neste gang?
Slike spørsmål vil genere ny læring av arbeidet deres, som vil være verdifullt neste gang dere jobber sammen.
En annen smart ting er å få hjelp fra en fagperson som kan se hvordan dere jobber som team. Å få et slikt blikk utenfra er berikende på så mange måter. Samtidig kan den eksterne ta opp vanskelige tema, uten at sosiale relasjoner ødelegges.
Så til slutt ønsker jeg at du tenker igjennom hva dere er gode på når dere etablerer team? Hvilke av de overnevnte poengene ville hjelpe dere til å bli enda bedre til å jobbe i team?
Ønsker du flere innspill på hvordan du kan jobbe med ditt team, kan du laste ned en liten e-bok her. Mer om hvordan kartlegge ditt team finner du her
Kilder: Hackman, J.R (2002) “Leading teams: Setting the stage for great performance” Lencioni, P (2002) “The five dysfunctions of a team”
