Team

Når ikke alle tar i

Hvorfor melder noen seg ut av samtaler eller unngår å bidra i felles oppgaver? Er disse menneskene bare unnasluntrere? Kan vi gjøre noe med dette?

Fenomenet sosial loffing finnes i alle team i mer eller mindre grad. Gode team har lite av dette, men dessverre forekommer dette i stor grad i de fleste team. Men at noen sluntrer unna trenger ikke være fordi de er late.

Du kan sikkert komme på eksempler på situasjoner der du også kunne bidratt mer. Hvilke faktorer er det som gjør at vi av og til «gir jernet», mens vi i andre situasjoner velger å gjemme oss bort i mengden?

Her skal vi se på hvordan sosial loffing oppstår, og hva du kan gjøre for å minske dette i eget team.

Problem 1: Vi rammer ikke inn oppgavene slik at samarbeid er naturlig.

For at et team skal dra i samme retning må de ha et klart felles mål med arbeidet, slik at en vei mot målet kan skapes sammen. Enkelte personer vil gjerne ha mål, og veien dit, 100% klart før arbeidet starter opp, mens andre motiveres av at veien blir til mens den går.
Som leder kan du aldri treffe alles ønsker på dette området. Men det hjelper å kommunisere hva som er fastlagt med henblikk på mål og arbeidet mot målet, slik at teamet vet hvilke rammer de jobber innunder.

Målet må også kommuniseres slik at alle ser den felles verdien av arbeidet. Dette betyr ikke at alle skal personlig føle at de får realisert noe de ønsker, men at de forstår at målet er noe som er en gevinst for teamet eller organisasjonen. Dette er med på å skape et felles ansvar blant de involverte.

Som leder er det viktig å fremheve de oppgavene hvor gjensidig avhengighet mellom medarbeiderne er spesielt viktig for oppgaveløsningen. Dette vil hjelpe til med å bygge oppunder tanken om at dette er noe vi skaper sammen, og dermed styrke teamfølelsen.

Husk at dersom oppgaven ikke krever gjensidig avhengighet for å løses, så må du spørre deg om teamarbeid er rette metode.

Problem 2: Det er alt for mye plass i teamet til å gjemme seg bort.

Forskere er litt uenige om det ideelle antallet i et team. Men det de ser ut til å være 100% enig om er at vi vil få problemer med samhandlingen når teamet når et tosifret antall medlemmer. I tillegg blir det lettere, og dermed mer fristende, å gjemme seg bort i mengden.

Akkurat som nyheter berører oss sterkere når det er noe som skjer nært, har oppgaver som vi føler nærhet til samme effekt. Har jeg et reelt ansvar og innflytelse på resultatet vil jeg føle større ansvar. Og ikke bare ansvar, men også tilfredstillelse med å jobbe med oppgavene.

Mer om teamstørrelse her

Problem 3: Vi er rigget for internkonkurranse og snarveier, ikke samarbeid.

Ved lønnssamtaler blir som oftest folk vurdert på individuell måloppnåelse, og ikke hvordan de har bidratt til å gjøre andres og felles arbeid bedre. Dette gjør at mange bevisst og ubevisst nedprioritere det arbeidet som ikke direkte kan kobles til egen innsats. At alt måles individuelt kan også gjøre at folk blir redde for å gjøre feil og dermed unngår oppgaver med risiko.

Å få folk til å løfte i flokk krever at dere setter målsetninger som skal skapes sammen, og at bidragene den enkelte gjør inn i dette er det som blir verdsatt når personlig påskjønnelse skal gis.
Utfordringen i denne sammenhengen er at det er så mye lettere for en leder å sjekke om noens predefinerte individuelle mål er oppnådd eller ikke. Å måle den enkeltes bidrag opp mot felles måloppnåelse er vanskelig, men ikke umulig.

Alex Pentlands forskning omkring høyt presterende team kan være nyttig i denne sammenheng. Forskerteamet hans har sett på hvordan noen personer, kalt «carismatic connectors», fungerer som katalysatorer for godt teamarbeid. I forskningen fremheves noen nøkkelegenskaper hos de gode teamspillerne. Disse egenskapene er nyttige når du skal vurdere i hvilken grad dine ansatte bidrar til å skape et bedre team.
Gode teamarbeidere/Carismatic connectors:  

  • Snakker like mye med alle i teamet.
  • Sikrer at alle får en mulighet til å bidra.
  • Lytter mer enn de snakker selv.
  • Er veldig aktive lyttere. Får med seg non-verbale nyanser i kommunikasjonen.
  • Kobler andre teammedlemmer med hverandre.
  • Sprer og deler ideer.
  • Søker etter og utforsker ideer utenfor teamet (uten at det går utover teamarbeidet).

Mer om Pentlands forskning finner du her

Problem 4: Vi lærer ikke av våre erfaringer

Når vi er ferdig med et prosjekt eller en stor oppgave, vil det alltid være nye oppgaver som venter. Altfor ofte er det slik at vi kaster oss på nye oppgaver istedenfor å ta en fot i bakken å spørre, hvordan jobbet vi egentlig med den avsluttede oppgaven?

Jeg er overbevisst om at de teamene som gjør en kort evaluering om hvordan de jobbet, er de som lykkes i det lange løp. Dette trenger ikke alltid ta lang tid, men det må gjøres. Det er en grunn til at lag i toppidretten alltid analyserer kampene de har spilt.
En grei regel er å bli enig om at oppgaver ikke er avsluttet før arbeidet er evaluert.

Her er en enkel metode for å skape læringspunkter av det arbeidet dere har gjort   

Et lite tips til slutt. Individuelle medarbeidersamtaler ses på som viktig. Hva med å innføre teambaserte medarbeidersamtaler, hvor samhandlingen i teamet er hovedtema?


Kilder og om sosial loffing:

Alex “Sandy” Pentland: The new science of building great teams
Store norske leksikon: Sosial loffing

Trenerens ledertips: Attraktive mål.

Tap og vinn med samme sinn er det noe som heter. Vel, de som blir skikkelige gode gjør dette bare på overflaten. Fordi det betyr mye å vinne og det svir å tape. Derfor kjemper de beste hardere enn andre. Hvor hardt kjemper ditt team?

Du har kanskje hørt om metoden SMART-mål, hvor hver av bokstavene i ordet smart står for en egenskap ved et godt mål.

S=Spesifikke
M=Målbare
A= Achievable (oppnåelig) eller Attraktive.
R=Relevante
T= Tidsbestemte

Det finnes mange varianter av SMART-mål metoden, og jeg ser spesielt at bokstaven A blir brukt forskjellig. Jeg anbefaler grupper å rette oppmerksomheten mot attraktive mål. At målet skal være achievable/oppnåelig gjøres uansett dersom man følger de andre bokstavene.

Attraktive mål

Idrettstrenerne med suksess er gode til å sette attraktive mål. Treneren gir den enkelte attraktive individuelle mål, samtidig som hun eller han får laget til å jobbe mot attraktive fellesmål. Fellesmål gjør at alle ser sitt bidrag som viktig, og gjør at alle inkluderes i arbeidet som legges ned.

Et attraktivt idrettsmål spiller ofte på følelsen som søkes ved måloppnåelsen. Det kan være mestringsgleden av å få til noe teknisk eller et taktisk samspillselement. Det kan være å føle seiersglede eller opprykksglede. Og sist, men ikke minst, det kan være å bli bedre enn konkurrenten.

Det å ha en konkurrent å jobbe mot er et virkemiddel som skaper stor innsats hos de involverte. Konkurrenter er lett å finne i dretten. Det kan være utøveren som kom rett foran deg i fjor, det kan være naboklubben eller de som er et år eldre.

Gode trenere er flinke til å skape energi hos sine utøvere via konkurransesituasjonen. Det analyseres hva konkurrenten kan som ikke vi kan, og det jobbes med taktikk for å få mest mulig ut av egne styrker og utnytte motstanderens svakheter.

Hvem kjemper dere mot?

Så hvorfor prater jeg om dette? Jo, jeg er 100% overbevisst om at dette kan skape større kraft hos alle organisasjoner og team, også utenom idretten. Riktignok ligger det å slå konkurrenten i idrettens DNA, noe som gjør attraktive mål lettere å fremkalle. Allikevel blir jeg veldig forbauset over hvor ofte jeg jobber med organisasjoner som ikke har definert hvem de skal bli bedre enn. Her ligger det et enormt potensial.

Å øke omsetningen med 10% er et kjedelig mål. Derimot å bli markedsledende innen sitt område er kjempekult.
Hvorfor? Jo, fordi dere slo de andre. Dere var best!

Å bli best, eller bedre enn, er attraktivt fordi det vekker følelser. 10% vekker ikke følelser, det i beste fall som et klapp på skuldra. Å være bedre enn konkurrenten skaper jubel og armene i været!

Så tenker du kanskje dette ikke gjelder dere for de din organisasjon eller ditt team ikke jobber i en konkurransebasert næring? Da tar du feil. Kanskje må du lette litt mere for å finne den dere skal konkurrere imot, og kanskje konkurransen skal gjelde et spesifikt felt.

Skatteetaten kan for eksempel jobbe for å bli bedre på kundebehandling enn Sbanken, som topper kundebarometeret for banker. De jobber ikke med det samme, men kundebehandlingen er relativ lik. For en medlemsorganisasjon kan det være å bli flere medlemmer enn en annen tilsvarende organisasjon.

Når det ikke er selvsagt hvem dere konkurrere mot, så skap denne konkurransen og konkurrenten selv. Det blir lettere å samle gjengen din for å jobbe mot målet når motstanderen er tydelig identifisert.

Så må dere spørre, akkurat som idrettstreneren, hva gjør motstanderen? Hva er de gode på? Hva er de svake på? Hva er deres neste trekk?

Hva kan du konkret gjøre?

  1. 1. Omformuler eller del opp store mål, slik at de blir direkte relevante og attraktiv for den enkelte. At organisasjonen skal bli markedsledende når du jobber som mekanikker hos Toyota, er ikke attraktivt. Finn ut hvilken kamp det enkelte verkstedet kan jobbe mot å vinne.  

2. Bruk motstanderen som motivasjon. Dersom dere jobber i en ikke- konkurranseutsatt næring, finn noen dere vil bli bedre enn. Det kan være en annen etat eller del av organisasjonen, eller noen som jobber med noe tilsvarende. Når dere da har konkurrenter, bli bedre enn de og ikke bare 10% bedre enn i fjor.

3. Skap kampvilje. Lag et morsomt slagord som inkluderer deres motstander. Dette vekker kamplysten. At Lillestrøm blir nevnt i Vålerengasanger, og visa versa, er ikke tilfeldig.

Lykke til med kampen, måtte de beste vinne!