Beslutninger

Prosessledelse er å tenke fritt og nytt omkring utfordringer.

ProsessarbeidHva gjør at noen grupper lykkes og andre aldri kommer seg videre? Hva er det som gjør at noen arbeidsmøter oppleves som bortkastet tid, mens andre gir deg energi og tro på videre fremdrift? Svaret ligger som oftest i hvordan arbeidsprosessen fasiliteres og ledes.

Ukentlig jobber vi sammen med andre i møter, workshops, prosjekter eller i prosesser for å skape resultater. Prosessledelse er nøkkelen til suksess i alle disse arbeidsformene, hovedsakelig fordi de hjelper oss å styre fri for «De fem skjulte teamtyvene»

Teamtyvene hindrer oss i å få til geniale løsninger på nye og gamle utfordringer. Disse tyvene passer på at vi ikke gjør noe nytt, og at vi heller «råtner på rot» enn at vi risikerer å gjøre en feil vi kan lære noe av. Kort og godt stjeler de spenningen og nyskapingen fra oss. Her er de 5 skjulte teamtyvene:

Autoritetstyven. Hvor denne tyven er tilstede er det vanskelig å være uenig med sjefen. Selv om det sies at diskusjon er ønskelig, så vet de fleste at det ikke lønner seg å være uenig med leder, og at dette kan få direkte og indirekte konsekvenser.

Kulturtyven. Gjennomgangsmelodien på arbeidsplassen er «slik gjør vi det her». Det er funnet en måte å samhandle på og løse utfordringer som det ikke er lett å utfordre. At kulturen sitter i veggene er i dette tilfellet ikke en god ting. Det antas at tidligere suksesser kan gjenskapes på samme måte som før.

Erfaringstyven. De som har vært en stund på arbeidsplassen stopper nye innspill ved å si «dette har vi prøvd før». Som oftest er ikke de nye innspillene identiske med de gamle, og konteksten og personene som kunne jobbet med innspillet ville ikke vært identiske med de som prøvde det tidligere. Det er dessverre utfordrende å argumentere mot etablerte medarbeidere som er motvillig mot noe de ikke umiddelbart har tro på.

Gruppetyven. Gruppetenking oppstår når dere er mer opptatt av å ivareta harmonien enn å finne de beste løsningene. Dere vil fort falle på løsninger alle er bekvemme med, og den korte og ufarlige gruppediskusjonen formes av dette.

Innovasjonstyven. På en slik arbeidsplass har dere ikke lært metoder og kjenner ikke til de fasiliteringsverktøyene som kan gjøre at gode idéer kan blomstre. Innovasjonstyven har her stjålet all informasjon og initiativer til å tilegne seg slik kunnskap. Dere er rett og slett ikke trent i å tenke nytt.

For å kunne arrestere disse teamtyvene trenger vi å åpne opp perspektiver, ha en diskusjon, ordne informasjonen og konkludere slik at vi skaper handling i etterkant.

Styr unna debatter og gruppetenking.
debattI en debatt møtes to parter, ikke for å finne en løsning, men for å komme best ut i etterkant. Ser du på en politisk debatt vet du at de ikke vil bli enig. Når det samme skjer i et arbeidsmøte, kan dere like gjerne avslutte møtet der og da.

GruppetenkningGruppetenking oppstår når dere ikke tør på stå i problemstillingen og stille kritiske spørsmål omkring det dere jobber med. Ved gruppetenkning ender vi opp med å gå rett fra utfordring til å finne en løsning. Den løsningen flertallet umiddelbart finner best blir valgt.

Åpne, undersøke, sortere og konkludere.
Prosessledelse er å fasilitere slik at dere innledningsvis åpner opp for flere mulige perspektiver på en problemstilling. Videre undersøker dere flere mulige løsninger og sorterer disse. Avslutningsvis vil dere lukke arbeidet ved å konkludere slik at dere har en klar formening om hva som skal gjøres og av hvem. En god prosess ser også til at evaluering blir ivaretatt underveis og i etterkant. Ved å jobbe med god prosessdesign og med gode fasiliteringsverktøy skaper dere godt forankrede løsninger og læring i egen organisasjon. Så ønsker dere å være en lærende organisasjon er prosessledelse et supert verktøy for å oppnå dette.Prosessfaser illustrasjon

Ønsker du mer kunnskap om hvordan du kan bli en bedre prosessledelse, da er dette kurset midt i blinken for deg.

Hva skal en strategiplan hjelpe oss med?

pexels-photo-297642.jpeg

Skal man bli en riktig god organisasjon må man ha levende strategier. Levende strategier gir mening og retning for arbeidet de ansatte skal gjøre. En god strategiplan fungerer som et kart i ukjent terreng, hvor man av og til kan gå seg litt bort uten å miste retningen mot målet.

Hva skal planen omfatte?
En utfordring med strategiplaner er å begrense innholdet slik at de involverte faktisk kan ta innover seg og se seg selv i planen. Et strategidokument som beskriver alle aktiviteter gjennom hele året vil bli stort og lite tilgjengelig. Jeg anbefaler derfor å dele opp slik at strategiplanen kun tar for seg de områdene som det skal satses ekstra i strategiperioden. I tillegg til dette kan det være fornuftig for organisasjonen å ha en virksomhetsplan, som beskriver de faste prosessene og oppgavene bedriften har gjennom et år. Dette dokumentet er viktig for å vise alle de arbeidsoppgavene som blir gjort jevnlig. Noe som også gjør det lettere for nyansatte å se hva og hvordan ting skal gjøres. Virksomhetsplanen, og revideringer av denne, gjør at man ikke glemmer de mer kontinuerlige arbeidsprosessene og verdien av dette arbeidet.

Noen organisasjoner som jobber politisk trenger i tillegg et dokument som skal benyttes ovenfor gamle og nye støttespillere. Internt i disse organisasjonene er det viktig å omtale dette som et politisk dokument, og ikke som en strategiplan. Benytter man det politiske dokumentet som strategiplan vil man få en plan den enkelte medarbeider ikke kjenner seg igjen i.  Denne utfordringen oppstår fordi det politiske dokumentet er utformet slik at alle interessentene skal kunne kjenne seg igjen i det som står i dokumentet, noe som gjør at dokumentet ofte blir omfattende og vagt for de ansatte. Har man et politisk dokument kommer man derfor ikke utenom og også ha en strategi- og en virksomhetsplan.

Hva skal strategiplanen hjelpe oss med?
Kort fortalt hjelper en strategiplan oss med å rette blikket mot de viktigste områdene når alle kortsiktige utfordringer roper etter oppmerksomhet. En god strategiplan gir oss en systematisk måte å jobbe med organisasjonens viktigste mål.

Sette retning
Strategiplanen skal hjelpe den enkelt og organisasjonene å sette retning. Dette betyr at man må ha en visjon som fungere som en ledestjerne, noe man kan navigere etter eller et bilde av hvordan vi ønsker at fremtiden for organisasjonen skal se ut. Se mer om dette her.

Organisasjonens verdier må beskrives slik at alle forstår hva dette betyr for det daglige arbeidet. Det holder ikke å nevne verdiord uten å forklare hva dette betyr i praksis.

Virksomhetsidéen hjelper oss å holde beina på bakken når det trengs. En god virksomhetsidé sier noe om eksistensgrunnlaget og formålet til organisasjonen. Gjør organisasjonen aktiviteter som ikke er i samråd med virksomhetsidéen, må man ta seg god tid til å se om dette er noe man skal gå videre med. Dersom det er tilfellet må man vurdere om det er tid for å endre på virksomhetsidéen.

Den siste delen som setter retning er strategiområdene. Mens de tre V-ene(visjon, verdier og virksomhetsidé) sjelden trenger å fornyes, vil strategiområdene som oftest justeres i hver strategiperiode. Strategiområdene bør omhandle det man mener kan gi et ekstra konkurransefortrinn eller det man mener er sentrale svakheter som må forbedres. Velger man strategiområder som ikke har denne følelsen av intens viktighet, risikerer man at strategiene og dens mål oppleves som lite attraktive.

Hjelpe oss til å bli bedre
Strategiplanene skal også hjelpe oss å bli bedre som medarbeidere, team og organisasjon. Strategiområdene må settes opp med mål som lar seg evaluere. Derfor er det viktig at man allerede i startfasen av arbeidet sier noen om når og hvordan man skal evaluere. Gjør man dette hyppig nok og systematisk skjer det læring i organisasjonen.

Mange setter opp mål som kan kvantifiseres eller som tydelig gir en indikator på om målet har blitt nådd eller ikke. Dette kalles summativ evaluering, altså at man summerer opp det man har lykkes med og det man ikke har lykkes med. Skal man derimot bli best må man også koble på generativ evaluering. Her stiller man seg spørsmål om hva man lærte av de forskjellige hendelsene og prosessene man var igjennom. Vil du vite mer om evaluering kan du se en kort video her.

Evaluering hjelper oss å stille spørsmål om vi jobber med de riktige strategiområdene og om vi angriper utforingene på rett måte. Dette vil gjøre oss i stand til å skape enda bedre strategiske valg ved neste korsvei, og ikke minst er det et verktøy for å implemenetere kontinuerlig læring i organisasjonen.

Mer om:
Tips om god visjon
Generativ og summativ evaluering

Spørsmål som skaper engasjement

Gode spørsmål

Ved å stille gode spørsmål kan du få bedre svar og økt felles eierskap til utfordringene deres står ovenfor. Her er noen tips.

 

Ønsker du flere tips om team- og ledelsesutfordringer?

Hva er ledelse i en kunnskapsbedrift?
ledelse i en kunnskapsbedrift

Arbeidslivets krav til raske endringer er merkbar for både arbeidstakere og arbeidsgivere. I mange næringer er det å ikke respondere på endringene det samme som å la bedriften dø. Ofte er det de proaktive aktørene som gjør det best, mens de passive går under. Hva har dette å si for hvordan du bedriver ledelse i en kunnskapsbedrift?

Dagens arbeidstakere har som oftest stor innflytelse over sitt eget arbeid. Hvor det før ble sagt hvordan jobben skulle gjøres, er det nå vanlig å overlate til den ansatte å selv finne ut hvordan oppgaver skal løses og utføres. I de siste tiårene har det derfor vært både ønskelig og hensiktsmessig med flere faglig sterke og selvdrevne arbeidere, eller det vi kaller kunnskapsarbeidere[i].

Hyppige avgjørelsene gjør at ikke alt kan besluttes av øverste leder. Tanken om at lederen er den fremste blant likemenn er borte. Medarbeidere har rett og slett ikke mulighet og tid til å spørre sjefen om alle de avgjørelsene som skal tas. Mye av lederens formelle autoritet er derfor borte. En annen grunn til dette er at mange områder er blitt så spesialisert at fagkunnskapen, og den autoriteten som følger med, ligger hos enkelte medarbeidere.

Kunnskapsarbeiderne identifiserer seg ofte mer med sine oppgaver og sitt fag enn selve bedriften. Hjørnesteinsbedriftene som hadde en funksjon i lokalsamfunnet utover det å bare gi folk arbeid, er så godt som ikke-eksisterende. Et annet element som gjør tilhørigheten til bedriften mindre er at folk bytter jobber hyppigere nå enn før.

Dagens kunnskapsarbeider har som oftest bred arbeidserfaring. For lederne betyr dette at deres medarbeidere kan bli tillagt ansvar og myndighet. Tiden da enkelte medarbeidere kunne fraskrive seg ansvar på grunn av manglende formell autoritet er forbi. Lederne må gi slipp på den totale styringen og medarbeiderne må akseptere å ha et større ansvar.

Hva er lederens egentlige funksjon?


Lederen skal fungere som et lim i organisasjonen. Dette gjøres blant annet gjennom å formidle, på en levende og dagsaktuell måte, bedriftens felles fortelling til de ansatte.  Denne felles fortellingen kan være om bedriftens praktiske bruk av verdier og visjon eller statusrapporter omkring milepæler. Sagt på en annen måte må lederen fortelle «hva skjer i det store bildet som du, som ansatt, er en del av». Dette er med å skape mening til de mange små og store utforingene som skal løses.

Funksjonen som budbringer er viktig. Lederen er i en særstilling ved at hun eller han vet litt om alt. En stor del av lederens jobb blir å fange opp forbedringsområder og adressere dette til de rette personene.

Å ha et metaperspektiv på organisasjonen er en lederoppgave. Lederen bør fungere som en prosessleder, som kan stille spørsmål ved normer og hvordan det samhandles, og videreformidle de gode diskusjonene og eksemplene på samhandling.

Det å kunne fasilitere arbeidsmøter slik at gode idéer ser dagens lys er også en del av denne prosesslederrollen. Slike fasiliteringsevner kan også bidra til å åpne for sakskonflikter som kan skape konstruktive og nødvendig nytenkning. Mange ledere styrer unna og legger lokk på konflikter fordi de ikke vet hvordan de skal unngå at det ender i personkonflikter. Denne balansegangen er vanskelig, men det er når man legger lokket på at det virkelig koker over.

Mer om temaet:
Dyrk alle ikke bare enerne?
Team med kraft og retning
Political and civic leadership. A reference handbook (pp. 12-23). Heifetz, R. (2010). Leadership. In R. A. Couto (Ed.), Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc.
How to get experts to work together effectively 

[i] «Kunnskapsarbeid er arbeid som i liten grad er rutinebasert, som vanskelig lar seg standardisere og der svarene på hvordan oppgavene skal utføres primært er å finne i den profesjonelle kunnskapen arbeideren har tilgang til og utvikler gjennom praksis». (Irgens & Wennes, 2011)