Realiteten er at mange beslutninger som tas, ikke blir gjennomført. Det kan være flere grunner til dette. Ofte er problemet at vi ikke tenker tilstrekkelig igjennom hvordan beslutningen blir mottatt. Vil de som skal utføre jobben prioritere oppgaven?
I organisasjoner hvor mye av arbeidet baseres på frivillighet blir det å skape aksept ekstra viktig. Dette fordi vi her ikke har noe pisk eller gulrot i form av belønning via lønn, eller sanksjoner når jobben ikke gjøres. I tillegg finnes det mange gangbare og oppfinnsomme unnskyldninger, også i det lønnede arbeidslivet, for å ikke gjennomføre tiltak eller idéer du ikke selv har vært med på å beslutte.
Hvordan prioritere ut fra gjennomføringsevne og vilje?
Her går vi igjennom en enkel metode for hvordan dere vurderer viktigheten av og sannsynligheten for at et tiltak, en beslutning eller idé blir gjennomført.
Arbeidsplasser opplever å få etablerte sannheter over tid. Disse sannhetene blir fort udiskutable sannheter. Og det er da du må være på vakt.
At jorda var flat, eller at kirurger ikke trengte å vaske hender mellom forskjellige oppgaver, var en gang udiskutable og etablerte sannheter. I din organisasjon har sannsynligvis ikke de etablerte sannhetene like store konsekvenser som i disse eksemplene. Allikevel er det lurt å spørre seg om det er noen ting dere ikke diskuterer, eller ikke tillater dere å diskutere. Kanskje det nettopp er det som er «hugget i stein» dere må endre på for å overleve eller få suksess?
«A Kodak moment»
Mitt lokale “Kodak moment”
Fra mitt kontorvindu kan jeg se Kodak sitt tidligere hovedkontor. Den engang verdenskjente merkevaren er nok ukjent for de fleste som har vokst opp med digitalfotografering.
I dag er Kodak kanskje mest kjent for å ha etablert et slagord som har to vidt forskjellige betydninger. Kodaks slagord «A Kodak moment» ble brukt verden over for å beskrive et øyeblikk som var fantastisk, og verdt å fange på en kodakfilm. Den andre betydning av «a Kodak moment» er når en bedrift ikke evner å ta beslutninger som gjør at de vokser eller overlever i en fremtidig konkurranse.
Kodaks eget «moment» var da de hadde teknologien til å videreutvikle digitalfoto, men ikke evnet å gjøre dette. Litt enkelt forklart kan vi si at Kodak, selv med et forsprang på konkurrentene, ikke klarte å tenke seg bort fra at de fortsatt ville dominere markedet via teknologi basert på fysisk film. Derfor klarte ikke Kodak fullt ut å de gripe endringene digitalfototeknologien kom med.
Det hevdes ofte at bedrifter med stor suksess ofte sliter med å avlære foreldet kunnskap og oppfatninger om seg selv og markedet. Hva om Kodak hadde vært flinkere til å utfordre sine etablerte sannheter? Fantes det kanskje også udiskutable sannheter som hindret de å gripe muligheten fullt ut? Kodak gikk nesten konkurs i 2013. I dag leverer firmaet fremdeles mange tjenester innen film og trykking, men i en mye mindre skala enn for 20 år siden.
Hva med dere? Hvilke udiskutable sannheter har dere?
Det eneste som bør være udiskutabelt med etablerte sannheter er at vi ikke vet når de ikke lengre er sanne.
Et lite møtetips til slutt. Avslutt diskusjoner med spørsmålet «Hva er det som ikke er blitt sagt, som burde bli sagt i denne diskusjonen?». Det er ikke sikkert noen kommer på noe der og da. Men tankeprosessen er igangsatt, og på neste møte vil kanskje de udiskutable sannhetene bli utfordret.
Visste du at måten dere gjør beslutninger på også kan være «hogget i stein». Dette kan være riktig skadelig. Mer om dette kan du lese her. (Uheldige beslutningslogikker)
Dere var enig om å igangsette en spørreundersøkelse hos deres kunder. Et halvt år senere er ingenting gjort. Hvorfor er folk så sløve og late, spør du deg kanskje? Om beslutninger dere gjør ikke blir gjennomført, trenger det ikke ha noe å gjøre med de ansattes innsats. Kanskje dere rett og slett har gjort en dårlig beslutning, slik at de ansatte ikke prioriterer oppgaven?
I denne videoen ser vi på hvorfor beslutninger ikke alltid blir til handling, og hva du kan gjøre for å skape bedre beslutninger.
Utfordring – Vedtak blir ikke gjennomført med kvalitet eller med tilstrekkelig innsats over tid – Mange tror at man kan vedta handlinger så blir ting gjort. Det er en start, men sjelden nok. – Vi har ofte en beslutningslogikk vi benytter av vane, og tenker ikke på om den er hensiktsmessig
Gullformelen for gode beslutninger E= KxA
E= Effekten av beslutningen. At ord blir til riktig og god handling K= Kvaliteten på beslutningen A= Aksepten hos de involverte for beslutningen
Hvordan beslutte? (K= Kvaliteten på beslutningen) 1. Vi må ha tilstrekkelig nok og god informasjon slik at de som skal beslutte føler at de forstår saken. 2. Vi må se andres perspektiver 3. Vi må velger riktig beslutningslogikk 4. Vi må gi saken nok tid 5. Vi må fordele ansvaret. Og det må som oftest deles mellom flere
Hvordan se til at beslutningen ble akseptert (A= Aksepten hos de involverte for beslutningen) – Ble saken tilstrekkelig belyst (1, 2, 4) – Ble folk hørt (1, 2, 4, 5) – Føltes beslutningsprosessen god. (1-5)
Sjekkliste ved beslutninger (E=KxA) – God nok informasjon? – Ble andre perspektiver belyst og diskutert? – Fikk saken nok tid? – Valgte dere rett beslutningslogikk? – Hvem fikk ansvaret for hva?
Hva er det som gjør at høyt kompetente team ender opp med dårlige beslutninger? Problemet er at beslutninger ofte gjøres på samme måte uavhengig av hvilken type utfordring man står ovenfor. Her vil vi se på hva du kan gjøre slik at dere treffer riktigere og bedre beslutninger.
Vi er slaver av vår gjeldene tankegang. Mennesker ønsker og vil søke raske svar på problemer. Og det er jo ikke å komme bort fra at det er deilig å finne løsningen fort. Vi er derfor «programmert» til å tenke at det finnes en direkte sammenheng mellom årsak og virkning, og søker å finne løsninger som sammenfaller med dette synet. Dette kaller vi en lineær tankegang.
Ofte er det derimot slik at det kan være flere årsaker eller
elementer som sammen skaper en virkning. Dette kaller vi en sirkulær
tankegang.
Hvor den lineære tankegangen stammer fra logiske vitenskaper
som matematikk og fysikk, hvor vi kan si hvis A så B, er den sirkulære
tankegangen hentet fra vitenskaper som biologi og sosiologi hvor miljøer er i
kontinuerlig endring.
Så hvilken tankegang dere skal benytte avhenger av hvilken
type kontekst utfordringen dere jobber med befinner seg i.
Fra enkel til kaotisk.
Vi kan dele inn i fire forskjellige kontekster hvor utfordringer kan oppstå.
Enkel kontekst. Her kjenner alle beste
praksis og svar. Det eksisterer egentlig ikke utfordringer her ettersom vi ser
svaret med en gang.
Komplisert kontekst. Her står vi ovenfor
store utfordringer, men tilsvarende utfordringer har vært løst før og vi vet
hva som kan gjøres for å løse den. Å bygge en bro er et eksempel på en
utfordring som hovedsakelig skjer i en komplisert kontekst.
Kompleks kontekst. I disse situasjonene
står vi ovenfor utfordringer som er mer eller mindre nye og hvor det ikke kun finnes
et rett svar. Å sette opp en teaterforestilling er et eksempel hvor det
opereres mye i en kompleks kontekst. Her er det noen kjente rammer, som for
eksempel de fysiske fasilitetene eller et manus. Allikevel er det mange
faktorer som gjør dette komplekst. Skuespillerne er individer som bringer sin
personlighet og sine ferdigheter inn i tolkningen av stykket, samtidig som samspillet
mellom deltagerne er med å forme produktet. Et teaterstykke er ikke et
sluttprodukt hvor det kan settes to streker under svaret, for deretter å si at
det er slik det skal være.
Kaotisk kontekst. Å være i en krisesituasjon
er et eksempel på en kaotisk kontekst. Det er meningsløst å lete etter et rett
svar. I denne konteksten må dere lete etter det som fungerer her og nå, slik at
dere får utfordringene over i en mer håndterlig kontekst.
Beslutningsfeilen som gjøres oftest. Den lineære tankegangen fungerer godt for utfordringer i enkle og kompliserte kontekster. I de komplekse kontekstene må vi ha inn den sirkulære tankegangen.
Jeg opplever ofte at grupper leter etter kun «den ene løsningen» når de jobber i en kompleks kontekst. Noe som gjør at de slår seg til ro med den første mulige løsningen som den ene og riktigste. Dette kan oppleves som en rask og effektiv seier, men er sjelden den beste.
Løsninger er også preget av kulturen på arbeidsplassen. Vi tenker ofte «slik har vi gjort det før, slik gjør vi det igjen», uten å spørre oss om hva som er nytt i den situasjonen utfordringen er i nå.
Evnen til å skille mellom utfordringer i kompliserte versus
komplekse kontekster er ofte det som gjør om beslutninger blir riktig gode.
Her er en oversikt som kan hjelpe deg å se om dere er i en komplisert eller kompleks kontekst:
Komplisert
Komplekse
Målet
Som oftest klart for alle hele veien.
Kan bli til underveis, endres ofte etter oppstart.
Interessenters ønsker
Som oftest sammenfallende.
Fremkommer ofte underveis.
Avgjørelser
Logikkstyrt.
Konsensusstyrt.
Resultatoppnåelse
Målbart.
Vanskeligere å måle, men kan absolutt evalueres.
Arbeidsflyt
Prosjektbasert.
Prosessbasert.
Hva vi tror skaper resultater
Beste praksis.
Oppdagelser underveis og samhandling.
Eksempler på utfordringer
Bygge en bro.
Skoleforestilling på barneskolen.
Vi har nå sett på hvordan riktig beslutninger kan avhenge av hvilken kontekst utfordringen er i. Når du nå vet forskjellen på utfordringer i kompliserte og komplekse kontekster er du allerede på god vei. Husk at de fleste utfordringer har elementer av flere kontekster i seg.
Min utfordring til deg er at du fremover spør deg selv om
hvilken kontekst en utfordring er i før du setter i gang med arbeidet. Så
gjelder det å følge med å se om utfordringen går over i en ny kontekst
underveis. Hvem sa at utfordringer skulle være lett!
