Beslutninger

Hvorfor møter vi nye utfordringer med utdaterte løsninger?

Hva er det som gjør at høyt kompetente team ender opp med dårlige beslutninger? Problemet er at beslutninger ofte gjøres på samme måte uavhengig av hvilken type utfordring man står ovenfor. Her vil vi se på hva du kan gjøre slik at dere treffer riktigere og bedre beslutninger.

Vi er slaver av vår gjeldene tankegang.
Mennesker ønsker og vil søke raske svar på problemer. Og det er jo ikke å komme bort fra at det er deilig å finne løsningen fort. Vi er derfor «programmert» til å tenke at det finnes en direkte sammenheng mellom årsak og virkning, og søker å finne løsninger som sammenfaller med dette synet. Dette kaller vi en lineær tankegang.

Ofte er det derimot slik at det kan være flere årsaker eller elementer som sammen skaper en virkning. Dette kaller vi en sirkulær tankegang.

Hvor den lineære tankegangen stammer fra logiske vitenskaper som matematikk og fysikk, hvor vi kan si hvis A så B, er den sirkulære tankegangen hentet fra vitenskaper som biologi og sosiologi hvor miljøer er i kontinuerlig endring.

Så hvilken tankegang dere skal benytte avhenger av hvilken type kontekst utfordringen dere jobber med befinner seg i.

Fra enkel til kaotisk.
Vi kan dele inn i fire forskjellige kontekster hvor utfordringer kan oppstå.

  • Enkel kontekst. Her kjenner alle beste praksis og svar. Det eksisterer egentlig ikke utfordringer her ettersom vi ser svaret med en gang.
  • Komplisert kontekst. Her står vi ovenfor store utfordringer, men tilsvarende utfordringer har vært løst før og vi vet hva som kan gjøres for å løse den. Å bygge en bro er et eksempel på en utfordring som hovedsakelig skjer i en komplisert kontekst.
  • Kompleks kontekst. I disse situasjonene står vi ovenfor utfordringer som er mer eller mindre nye og hvor det ikke kun finnes et rett svar. Å sette opp en teaterforestilling er et eksempel hvor det opereres mye i en kompleks kontekst. Her er det noen kjente rammer, som for eksempel de fysiske fasilitetene eller et manus. Allikevel er det mange faktorer som gjør dette komplekst. Skuespillerne er individer som bringer sin personlighet og sine ferdigheter inn i tolkningen av stykket, samtidig som samspillet mellom deltagerne er med å forme produktet. Et teaterstykke er ikke et sluttprodukt hvor det kan settes to streker under svaret, for deretter å si at det er slik det skal være.
  • Kaotisk kontekst. Å være i en krisesituasjon er et eksempel på en kaotisk kontekst. Det er meningsløst å lete etter et rett svar. I denne konteksten må dere lete etter det som fungerer her og nå, slik at dere får utfordringene over i en mer håndterlig kontekst.  

Beslutningsfeilen som gjøres oftest.
Den lineære tankegangen fungerer godt for utfordringer i enkle og kompliserte kontekster. I de komplekse kontekstene må vi ha inn den sirkulære tankegangen.

Jeg opplever ofte at grupper leter etter kun «den ene løsningen» når de jobber i en kompleks kontekst. Noe som gjør at de slår seg til ro med den første mulige løsningen som den ene og riktigste. Dette kan oppleves som en rask og effektiv seier, men er sjelden den beste.

Løsninger er også preget av kulturen på arbeidsplassen. Vi tenker ofte «slik har vi gjort det før, slik gjør vi det igjen», uten å spørre oss om hva som er nytt i den situasjonen utfordringen er i nå.

Evnen til å skille mellom utfordringer i kompliserte versus komplekse kontekster er ofte det som gjør om beslutninger blir riktig gode.

Her er en oversikt som kan hjelpe deg å se om dere er i en komplisert eller kompleks kontekst:

Komplisert Komplekse
Målet Som oftest klart for alle hele veien. Kan bli til underveis, endres ofte etter oppstart.
Interessenters
ønsker
Som oftest
sammenfallende.
Fremkommer ofte underveis.
Avgjørelser Logikkstyrt. Konsensusstyrt.
Resultatoppnåelse Målbart. Vanskeligere å måle, men
kan absolutt evalueres.
Arbeidsflyt Prosjektbasert. Prosessbasert.
Hva vi tror skaper resultater Beste praksis. Oppdagelser underveis og
samhandling.
Eksempler på
utfordringer
Bygge en bro. Skoleforestilling på
barneskolen.


Vi har nå sett på hvordan riktig beslutninger kan avhenge av hvilken kontekst utfordringen er i. Når du nå vet forskjellen på utfordringer i kompliserte og komplekse kontekster er du allerede på god vei. Husk at de fleste utfordringer har elementer av flere kontekster i seg.

Min utfordring til deg er at du fremover spør deg selv om hvilken kontekst en utfordring er i før du setter i gang med arbeidet. Så gjelder det å følge med å se om utfordringen går over i en ny kontekst underveis. Hvem sa at utfordringer skulle være lett!

Ønsker du å finne ut mer om beslutninger:
Beslutningslogikker
Gode beslutninger i team

Prosessledelse er å tenke fritt og nytt omkring utfordringer.

ProsessarbeidHva gjør at noen grupper lykkes og andre aldri kommer seg videre? Hva er det som gjør at noen arbeidsmøter oppleves som bortkastet tid, mens andre gir deg energi og tro på videre fremdrift? Svaret ligger som oftest i hvordan arbeidsprosessen fasiliteres og ledes.

Ukentlig jobber vi sammen med andre i møter, workshops, prosjekter eller i prosesser for å skape resultater. Prosessledelse er nøkkelen til suksess i alle disse arbeidsformene, hovedsakelig fordi de hjelper oss å styre fri for «De fem skjulte teamtyvene»

Teamtyvene hindrer oss i å få til geniale løsninger på nye og gamle utfordringer. Disse tyvene passer på at vi ikke gjør noe nytt, og at vi heller «råtner på rot» enn at vi risikerer å gjøre en feil vi kan lære noe av. Kort og godt stjeler de spenningen og nyskapingen fra oss. Her er de 5 skjulte teamtyvene:

Autoritetstyven. Hvor denne tyven er tilstede er det vanskelig å være uenig med sjefen. Selv om det sies at diskusjon er ønskelig, så vet de fleste at det ikke lønner seg å være uenig med leder, og at dette kan få direkte og indirekte konsekvenser.

Kulturtyven. Gjennomgangsmelodien på arbeidsplassen er «slik gjør vi det her». Det er funnet en måte å samhandle på og løse utfordringer som det ikke er lett å utfordre. At kulturen sitter i veggene er i dette tilfellet ikke en god ting. Det antas at tidligere suksesser kan gjenskapes på samme måte som før.

Erfaringstyven. De som har vært en stund på arbeidsplassen stopper nye innspill ved å si «dette har vi prøvd før». Som oftest er ikke de nye innspillene identiske med de gamle, og konteksten og personene som kunne jobbet med innspillet ville ikke vært identiske med de som prøvde det tidligere. Det er dessverre utfordrende å argumentere mot etablerte medarbeidere som er motvillig mot noe de ikke umiddelbart har tro på.

Gruppetyven. Gruppetenking oppstår når dere er mer opptatt av å ivareta harmonien enn å finne de beste løsningene. Dere vil fort falle på løsninger alle er bekvemme med, og den korte og ufarlige gruppediskusjonen formes av dette.

Innovasjonstyven. På en slik arbeidsplass har dere ikke lært metoder og kjenner ikke til de fasiliteringsverktøyene som kan gjøre at gode idéer kan blomstre. Innovasjonstyven har her stjålet all informasjon og initiativer til å tilegne seg slik kunnskap. Dere er rett og slett ikke trent i å tenke nytt.

For å kunne arrestere disse teamtyvene trenger vi å åpne opp perspektiver, ha en diskusjon, ordne informasjonen og konkludere slik at vi skaper handling i etterkant.

Styr unna debatter og gruppetenking.
debattI en debatt møtes to parter, ikke for å finne en løsning, men for å komme best ut i etterkant. Ser du på en politisk debatt vet du at de ikke vil bli enig. Når det samme skjer i et arbeidsmøte, kan dere like gjerne avslutte møtet der og da.

GruppetenkningGruppetenking oppstår når dere ikke tør på stå i problemstillingen og stille kritiske spørsmål omkring det dere jobber med. Ved gruppetenkning ender vi opp med å gå rett fra utfordring til å finne en løsning. Den løsningen flertallet umiddelbart finner best blir valgt.

Åpne, undersøke, sortere og konkludere.
Prosessledelse er å fasilitere slik at dere innledningsvis åpner opp for flere mulige perspektiver på en problemstilling. Videre undersøker dere flere mulige løsninger og sorterer disse. Avslutningsvis vil dere lukke arbeidet ved å konkludere slik at dere har en klar formening om hva som skal gjøres og av hvem. En god prosess ser også til at evaluering blir ivaretatt underveis og i etterkant. Ved å jobbe med god prosessdesign og med gode fasiliteringsverktøy skaper dere godt forankrede løsninger og læring i egen organisasjon. Så ønsker dere å være en lærende organisasjon er prosessledelse et supert verktøy for å oppnå dette.Prosessfaser illustrasjon

 

Ønsker du mer kunnskap om hvordan du kan bli en bedre prosessledelse, da er dette kurset midt i blinken for deg.

 

Hva skal en strategiplan hjelpe oss med?

pexels-photo-297642.jpeg

Skal man bli en riktig god organisasjon må man ha levende strategier. Levende strategier gir mening og retning for arbeidet de ansatte skal gjøre. En god strategiplan fungerer som et kart i ukjent terreng, hvor man av og til kan gå seg litt bort uten å miste retningen mot målet.

Hva skal planen omfatte?
En utfordring med strategiplaner er å begrense innholdet slik at de involverte faktisk kan ta innover seg og se seg selv i planen. Et strategidokument som beskriver alle aktiviteter gjennom hele året vil bli stort og lite tilgjengelig. Jeg anbefaler derfor å dele opp slik at strategiplanen kun tar for seg de områdene som det skal satses ekstra i strategiperioden. I tillegg til dette kan det være fornuftig for organisasjonen å ha en virksomhetsplan, som beskriver de faste prosessene og oppgavene bedriften har gjennom et år. Dette dokumentet er viktig for å vise alle de arbeidsoppgavene som blir gjort jevnlig. Noe som også gjør det lettere for nyansatte å se hva og hvordan ting skal gjøres. Virksomhetsplanen, og revideringer av denne, gjør at man ikke glemmer de mer kontinuerlige arbeidsprosessene og verdien av dette arbeidet.

Noen organisasjoner som jobber politisk trenger i tillegg et dokument som skal benyttes ovenfor gamle og nye støttespillere. Internt i disse organisasjonene er det viktig å omtale dette som et politisk dokument, og ikke som en strategiplan. Benytter man det politiske dokumentet som strategiplan vil man få en plan den enkelte medarbeider ikke kjenner seg igjen i.  Denne utfordringen oppstår fordi det politiske dokumentet er utformet slik at alle interessentene skal kunne kjenne seg igjen i det som står i dokumentet, noe som gjør at dokumentet ofte blir omfattende og vagt for de ansatte. Har man et politisk dokument kommer man derfor ikke utenom og også ha en strategi- og en virksomhetsplan.

Hva skal strategiplanen hjelpe oss med?
Kort fortalt hjelper en strategiplan oss med å rette blikket mot de viktigste områdene når alle kortsiktige utfordringer roper etter oppmerksomhet. En god strategiplan gir oss en systematisk måte å jobbe med organisasjonens viktigste mål.

Sette retning
Strategiplanen skal hjelpe den enkelt og organisasjonene å sette retning. Dette betyr at man må ha en visjon som fungere som en ledestjerne, noe man kan navigere etter eller et bilde av hvordan vi ønsker at fremtiden for organisasjonen skal se ut. Se mer om dette her.

Organisasjonens verdier må beskrives slik at alle forstår hva dette betyr for det daglige arbeidet. Det holder ikke å nevne verdiord uten å forklare hva dette betyr i praksis.

Virksomhetsidéen hjelper oss å holde beina på bakken når det trengs. En god virksomhetsidé sier noe om eksistensgrunnlaget og formålet til organisasjonen. Gjør organisasjonen aktiviteter som ikke er i samråd med virksomhetsidéen, må man ta seg god tid til å se om dette er noe man skal gå videre med. Dersom det er tilfellet må man vurdere om det er tid for å endre på virksomhetsidéen.

Den siste delen som setter retning er strategiområdene. Mens de tre V-ene(visjon, verdier og virksomhetsidé) sjelden trenger å fornyes, vil strategiområdene som oftest justeres i hver strategiperiode. Strategiområdene bør omhandle det man mener kan gi et ekstra konkurransefortrinn eller det man mener er sentrale svakheter som må forbedres. Velger man strategiområder som ikke har denne følelsen av intens viktighet, risikerer man at strategiene og dens mål oppleves som lite attraktive.

Hjelpe oss til å bli bedre
Strategiplanene skal også hjelpe oss å bli bedre som medarbeidere, team og organisasjon. Strategiområdene må settes opp med mål som lar seg evaluere. Derfor er det viktig at man allerede i startfasen av arbeidet sier noen om når og hvordan man skal evaluere. Gjør man dette hyppig nok og systematisk skjer det læring i organisasjonen.

Mange setter opp mål som kan kvantifiseres eller som tydelig gir en indikator på om målet har blitt nådd eller ikke. Dette kalles summativ evaluering, altså at man summerer opp det man har lykkes med og det man ikke har lykkes med. Skal man derimot bli best må man også koble på generativ evaluering. Her stiller man seg spørsmål om hva man lærte av de forskjellige hendelsene og prosessene man var igjennom. Vil du vite mer om evaluering kan du se en kort video her.

Evaluering hjelper oss å stille spørsmål om vi jobber med de riktige strategiområdene og om vi angriper utforingene på rett måte. Dette vil gjøre oss i stand til å skape enda bedre strategiske valg ved neste korsvei, og ikke minst er det et verktøy for å implemenetere kontinuerlig læring i organisasjonen.

Mer om:
Tips om god visjon
Generativ og summativ evaluering

Vil du ha tips om leder- og teamutvikling, skriv inn navn og epost nedefor:

Spørsmål som skaper engasjement

Gode spørsmål

Ved å stille gode spørsmål kan du få bedre svar og økt felles eierskap til utfordringene deres står ovenfor. Her er noen tips.

 

Ønsker du flere tips om team- og ledelsesutfordringer?

Hva er ledelse i en kunnskapsbedrift?

dmitry-ratushny-67024Arbeidslivets krav til raske endringer er merkbar for både arbeidstakere og arbeidsgivere. I mange næringer er det å ikke respondere på endringene det samme som å la bedriften dø. Ofte er det de proaktive aktørene som gjør det best, mens de passive går under. Hva har dette å si for måten man bør lede på?

Dagens arbeidstakere har som oftest stor innflytelse over sitt eget arbeid. Hvor det før ble sagt hvordan jobben skulle gjøres, er det nå vanlig å overlate til den ansatte å selv finne ut hvordan oppgaver skal løses og utføres. I de siste tiårene har det derfor vært både ønskelig og hensiktsmessig med flere faglig sterke og selvdrevne arbeidere, eller det vi kaller kunnskapsarbeidere[i].

Hyppige avgjørelsene gjør at ikke alt kan besluttes av øverste leder. Tanken om at lederen er den fremste blant likemenn er borte. Medarbeidere har rett og slett ikke mulighet og tid til å spørre sjefen om alle de avgjørelsene som skal tas. Mye av lederens formelle autoritet er derfor borte. En annen grunn til dette er at mange områder er blitt så spesialisert at fagkunnskapen, og den autoriteten som følger med, ligger hos enkelte medarbeidere.

Kunnskapsarbeiderne identifiserer seg ofte mer med sine oppgaver og sitt fag enn selve bedriften. Hjørnesteinsbedriftene som hadde en funksjon i lokalsamfunnet utover det å bare gi folk arbeid, er så godt som ikke-eksisterende. Et annet element som gjør tilhørigheten til bedriften mindre er at folk bytter jobber hyppigere nå enn før.

Dagens kunnskapsarbeider har som oftest bred arbeidserfaring. For lederne betyr dette at deres medarbeidere kan bli tillagt ansvar og myndighet. Tiden da enkelte medarbeidere kunne fraskrive seg ansvar på grunn av manglende formell autoritet er forbi. Lederne må gi slipp på den totale styringen og medarbeiderne må akseptere å ha et større ansvar.

Hva er lederens egentlige funksjon?
Lederen skal fungere som et lim i organisasjonen. Dette gjøres blant annet gjennom å formidle, på en levende og dagsaktuell måte, bedriftens felles fortelling til de ansatte.  Denne felles fortellingen kan være om bedriftens praktiske bruk av verdier og visjon eller statusrapporter omkring milepæler. Sagt på en annen måte må lederen fortelle «hva skjer i det store bildet som du, som ansatt, er en del av». Dette er med å skape mening til de mange små og store utforingene som skal løses.

Funksjonen som budbringer er viktig. Lederen er i en særstilling ved at hun eller han vet litt om alt. En stor del av lederens jobb blir å fange opp forbedringsområder og adressere dette til de rette personene.

Å ha et metaperspektiv på organisasjonen er en lederoppgave. Lederen bør fungere som en prosessleder, som kan stille spørsmål ved normer og hvordan det samhandles, og videreformidle de gode diskusjonene og eksemplene på samhandling.

Det å kunne fasilitere arbeidsmøter slik at gode idéer ser dagens lys er også en del av denne prosesslederrollen. Slike fasiliteringsevner kan også bidra til å åpne for sakskonflikter som kan skape konstruktive og nødvendig nytenkning. Mange ledere styrer unna og legger lokk på konflikter fordi de ikke vet hvordan de skal unngå at det ender i personkonflikter. Denne balansegangen er vanskelig, men det er når man legger lokket på at det virkelig koker over.

Videre lesning:
Political and civic leadership. A reference handbook (pp. 12-23). Heifetz, R. (2010). Leadership. In R. A. Couto (Ed.), Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc.
How to get experts to work together effectively 

[i] «Kunnskapsarbeid er arbeid som i liten grad er rutinebasert, som vanskelig lar seg standardisere og der svarene på hvordan oppgavene skal utføres primært er å finne i den profesjonelle kunnskapen arbeideren har tilgang til og utvikler gjennom praksis». (Irgens & Wennes, 2011)

Hvordan tilnærme seg konflikter på arbeidsplassen?

Konflikt

Konflikter er ubehagelige og gjør det vanskelig å være konstruktiv. Vi er fra naturens side «programmert» til å respondere på konflikter enten med å flykte eller kjempe. Da menneskenes konflikter besto i å sloss med ville dyr eller andre stammer, var flykte eller kjempe gode alternativer. Men i dagens samfunn har vi ikke disse utfordringene, noe som gjør disse handlingsmønstrene uhensiktsmessige.

Her er noen dårlige og gode måter å møte konflikter på:

  1. Flykte. Å unngå konflikten vil gjøre at den ikke blir løst. Ingen part i konflikten vinner på dette. Tap-tap situasjon.

  2. Kjempe. Her er målsetningen å vinne over den andre. Hvordan man gjør dette er sekundært. Om løsningen blir god er ikke vesentlig så lenge man vinner. Dette er i beste fall en vinn-tap situasjon.

  3. Gi opp. Man unngår konflikten ved å gi opp og ikke ta del. Dine meninger og innspill blir ikke vurdert, ettersom du melder deg ut før de har blitt diskutert. Dette er i beste fall en tap-vinn situasjon.

  4. Overlate til andre å løse konflikten. Å overlate beslutningen til en tredje part er en mye brukt konfliktløsningsmetode. Som oftest blir problemet da overlatt til en leder på et høyere nivå. Denne personen har ofte ikke god nok innsikt i saksforholdene til å alltid treffe en god beslutning. Man risikerer da å få alle mulige utfall, som at den ene parten kan komme godt ut av det, mens den andre taper, eller at begge partene blir like fornøyde eller misfornøyde. Tap-vinn er uvisst.

  5. Kompromiss. Når man går for et kompromiss, så jobber man for å finne en løsning som begge parter kan leve med. Tankesettet i et kompromiss er at begge parter må få og gi fra seg cirka like mye, slik at begge parter blir like fornøyde eller misfornøyde. Kompromissløsningens svakhet er at den er mer opptatt av å avslutte konflikten enn å finne en god løsning. Tap og vinn likt for begge parter.

  6. Konsensus.  Når man jobber for å oppnå konsensus er målet å skape en helt ny løsning som ikke gjenspeiler noen av partenes tidligere meninger i vesentlig grad.  Fordelen med en ny løsning er at partene starter med «blanke ark», og at de sammen skaper en ny retning. Gjøres dette riktig vil ikke partene føle at de taper noe, ettersom de tidligere argumentene i liten grad en del av det nye som skal skapes. En slik fremgangsmåte tvinger frem nytenkning, og hvem trenger vel ikke nytenkning? Vinn-vinn for begge parter.

Av disse seks alternativene er tre direkte dårlig alternativer, to alternativer kan få mulig positivt utfall, mens kun et er en sannsynlig vei til en god løsning.
Hvilken type konfliktløsning er vanlig hos dere?
Hvilke metoder bruker du selv?
Hva skal til for at dere oftere klarer å jobbe for en ny og bedre løsning via konsensus?

Kilder:
Mikael Krogerus og Roman Tschäppeler, The Decision Book (2011)
https://en.wikipedia.org/wiki/Fight-or-flight_response

Ønsker du tips og oppdateringer om team- og ledelsesutvikling, skriv inn navn og mail nedenfor.

9 uheldige beslutningslogikker.

Beslutningslogikker

Vi påvirkes daglig av hvordan vi tar beslutninger. Vår beslutningslogikk kan være individuell eller skapt gjennom den organisasjonskulturen vi jobber i. Å ta beslutninger ut ifra feil logikk kan skape unødvendige problemer. Beslutningslogikker benyttes som oftest helt ubevisst, noe som gjør at det er vanskelig å se dem. Å være oppmerksom på dette fenomenet og hvordan dette påvirker oss, vil gjøre deg i stand til å fatte bedre beslutninger.

Her er noen beslutningslogikker som jeg opplever bidrar til dårlige valg:

Nytt er viktigst. Folk har en tendens til å vektlegge nyere informasjonen fremfor eldre informasjonen. I disse tilfellene kan man risikere å overse informasjon som er mer gjennomarbeidet enn hva den nye informasjonen er.

Bekreftelse på det vi allerede tror. Mange har en tendens til å søke etter, tolke og hente informasjon som bekrefter ens forhåndseksisterende tro eller hypoteser. Dette gjør at man ikke får opp nye perspektiver som kan skape gode ny løsningene.

Unngå tap. Mange foretrekker å ta beslutninger som er med å forhindre tap framfor å skaffe gevinst. Dette gjør at man sjelden tar noen sjanser, som igjen kan forhindre mulig utvikling.

Personlig erfaring. Det å basere beslutninger på personlig erfaring eller enkelthendelser skjer ofte. I slike tilfeller risikerer man å overse viktige argumenter og bevis som kan sette beslutningen i et annet lys.

Falsk kausalitet. En sammenheng mellom to ting oppleves av mange som om at den ene tingen er årsaken til den andre. Sammenheng (korrelasjon) medfører ikke nødvendigvis årsakssammenheng (kausalitet). Denne type argumenter benyttes dessverre ofte. I en livlig samtale kan det være vanskelig å høre at slike argumenter ikke «henger på greip».

Korrelasjon

xkcd.com

Sannsynlig, det samme som sant. Når noe er sannsynlig oppfattes det ofte som sant. Denne tendensen er spesielt merkbar når man ikke finner motstridende argumenter. Da er veien ofte kort til å støtte seg på det en anser som sannsynlig, og benytte dette alternativet som om det var en sannhet.

Det som er mulig er sannsynlig. Noen mennesker har en tendens til å tenke at fordi noe er mulig er det også sannsynlig. Ekstra galt kan det bli dersom man kombinerer «logikkene» i punkt 6 og 7, ved å «konkludere» med at dersom noe er mulig, så er det også en sannhet. (mulig -> sannsynlig -> sant)

Emosjoner vinner over argumenter. Ofte blir følelsesbaserte meninger utslagsgivende på bekostning av gjennomtenkte argumenter når beslutninger skal tas. Dette skjer fordi det kan være ubehagelig å diskutere mot noen som har sterke følelser omkring et tema. Å gjøre folk skuffet eller sinte er ikke trivelig, men det kan være nødvendig for å gjøre gode beslutninger.

Vi har prøvd dette før. Det at man ikke har lykkes med et tiltak tidligere betyr ikke at det ikke vil fungere nå. I disse situasjonene glemmer man å se på hva man ikke lykkes med sist og om forutsetningene nå er annerledes enn før.

Hvilke beslutningslogikker ser du brukt på din arbeidsplass?
Har du noen beslutningslogikker du ofte selv benytter?

Videre lesning om emne:
Abi Tyas Tunggal: «Mental Models and Why to Use Them»
Gabriel Weinberg: «Mental Models I Find Repeatedly Useful»

Ønsker du tips og oppdateringer om team- og ledelsesutvikling, skriv inn navn og mail nedenfor.