møteledelse

Hva er ledelse i en kunnskapsbedrift?

dmitry-ratushny-67024Arbeidslivets krav til raske endringer er merkbar for både arbeidstakere og arbeidsgivere. I mange næringer er det å ikke respondere på endringene det samme som å la bedriften dø. Ofte er det de proaktive aktørene som gjør det best, mens de passive går under. Hva har dette å si for måten man bør lede på?

Dagens arbeidstakere har som oftest stor innflytelse over sitt eget arbeid. Hvor det før ble sagt hvordan jobben skulle gjøres, er det nå vanlig å overlate til den ansatte å selv finne ut hvordan oppgaver skal løses og utføres. I de siste tiårene har det derfor vært både ønskelig og hensiktsmessig med flere faglig sterke og selvdrevne arbeidere, eller det vi kaller kunnskapsarbeidere[i].

Hyppige avgjørelsene gjør at ikke alt kan besluttes av øverste leder. Tanken om at lederen er den fremste blant likemenn er borte. Medarbeidere har rett og slett ikke mulighet og tid til å spørre sjefen om alle de avgjørelsene som skal tas. Mye av lederens formelle autoritet er derfor borte. En annen grunn til dette er at mange områder er blitt så spesialisert at fagkunnskapen, og den autoriteten som følger med, ligger hos enkelte medarbeidere.

Kunnskapsarbeiderne identifiserer seg ofte mer med sine oppgaver og sitt fag enn selve bedriften. Hjørnesteinsbedriftene som hadde en funksjon i lokalsamfunnet utover det å bare gi folk arbeid, er så godt som ikke-eksisterende. Et annet element som gjør tilhørigheten til bedriften mindre er at folk bytter jobber hyppigere nå enn før.

Dagens kunnskapsarbeider har som oftest bred arbeidserfaring. For lederne betyr dette at deres medarbeidere kan bli tillagt ansvar og myndighet. Tiden da enkelte medarbeidere kunne fraskrive seg ansvar på grunn av manglende formell autoritet er forbi. Lederne må gi slipp på den totale styringen og medarbeiderne må akseptere å ha et større ansvar.

Hva er lederens egentlige funksjon?
Lederen skal fungere som et lim i organisasjonen. Dette gjøres blant annet gjennom å formidle, på en levende og dagsaktuell måte, bedriftens felles fortelling til de ansatte.  Denne felles fortellingen kan være om bedriftens praktiske bruk av verdier og visjon eller statusrapporter omkring milepæler. Sagt på en annen måte må lederen fortelle «hva skjer i det store bildet som du, som ansatt, er en del av». Dette er med å skape mening til de mange små og store utforingene som skal løses.

Funksjonen som budbringer er viktig. Lederen er i en særstilling ved at hun eller han vet litt om alt. En stor del av lederens jobb blir å fange opp forbedringsområder og adressere dette til de rette personene.

Å ha et metaperspektiv på organisasjonen er en lederoppgave. Lederen bør fungere som en prosessleder, som kan stille spørsmål ved normer og hvordan det samhandles, og videreformidle de gode diskusjonene og eksemplene på samhandling.

Det å kunne fasilitere arbeidsmøter slik at gode idéer ser dagens lys er også en del av denne prosesslederrollen. Slike fasiliteringsevner kan også bidra til å åpne for sakskonflikter som kan skape konstruktive og nødvendig nytenkning. Mange ledere styrer unna og legger lokk på konflikter fordi de ikke vet hvordan de skal unngå at det ender i personkonflikter. Denne balansegangen er vanskelig, men det er når man legger lokket på at det virkelig koker over.

Videre lesning:
Political and civic leadership. A reference handbook (pp. 12-23). Heifetz, R. (2010). Leadership. In R. A. Couto (Ed.), Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc.
How to get experts to work together effectively 

[i] «Kunnskapsarbeid er arbeid som i liten grad er rutinebasert, som vanskelig lar seg standardisere og der svarene på hvordan oppgavene skal utføres primært er å finne i den profesjonelle kunnskapen arbeideren har tilgang til og utvikler gjennom praksis». (Irgens & Wennes, 2011)

Hvordan få en god start på høstens arbeid?

I denne videoen viser jeg på hvordan fremtidsrettet evaluering kan bidra til å skape resultater. Sentralt i denne metoden er forskjellen mellom summativ og generativ evaluering, og hvordan dette kan benyttes for å skape bedre samhandling omkring de oppgavene dere står ovenfor.

Veiledning generativ evaluering (pdf)

 

Ønsker du Team&Ledelse sitt Nyhetsbrevet?

 

9 uheldige beslutningslogikker.

Beslutningslogikker

Vi påvirkes daglig av hvordan vi tar beslutninger. Vår beslutningslogikk kan være individuell eller skapt gjennom den organisasjonskulturen vi jobber i. Å ta beslutninger ut ifra feil logikk kan skape unødvendige problemer. Beslutningslogikker benyttes som oftest helt ubevisst, noe som gjør at det er vanskelig å se dem. Å være oppmerksom på dette fenomenet og hvordan dette påvirker oss, vil gjøre deg i stand til å fatte bedre beslutninger.

Her er noen beslutningslogikker som jeg opplever bidrar til dårlige valg:

Nytt er viktigst. Folk har en tendens til å vektlegge nyere informasjonen fremfor eldre informasjonen. I disse tilfellene kan man risikere å overse informasjon som er mer gjennomarbeidet enn hva den nye informasjonen er.

Bekreftelse på det vi allerede tror. Mange har en tendens til å søke etter, tolke og hente informasjon som bekrefter ens forhåndseksisterende tro eller hypoteser. Dette gjør at man ikke får opp nye perspektiver som kan skape gode ny løsningene.

Unngå tap. Mange foretrekker å ta beslutninger som er med å forhindre tap framfor å skaffe gevinst. Dette gjør at man sjelden tar noen sjanser, som igjen kan forhindre mulig utvikling.

Personlig erfaring. Det å basere beslutninger på personlig erfaring eller enkelthendelser skjer ofte. I slike tilfeller risikerer man å overse viktige argumenter og bevis som kan sette beslutningen i et annet lys.

Falsk kausalitet. En sammenheng mellom to ting oppleves av mange som om at den ene tingen er årsaken til den andre. Sammenheng (korrelasjon) medfører ikke nødvendigvis årsakssammenheng (kausalitet). Denne type argumenter benyttes dessverre ofte. I en livlig samtale kan det være vanskelig å høre at slike argumenter ikke «henger på greip».

Korrelasjon

xkcd.com

Sannsynlig, det samme som sant. Når noe er sannsynlig oppfattes det ofte som sant. Denne tendensen er spesielt merkbar når man ikke finner motstridende argumenter. Da er veien ofte kort til å støtte seg på det en anser som sannsynlig, og benytte dette alternativet som om det var en sannhet.

Det som er mulig er sannsynlig. Noen mennesker har en tendens til å tenke at fordi noe er mulig er det også sannsynlig. Ekstra galt kan det bli dersom man kombinerer «logikkene» i punkt 6 og 7, ved å «konkludere» med at dersom noe er mulig, så er det også en sannhet. (mulig -> sannsynlig -> sant)

Emosjoner vinner over argumenter. Ofte blir følelsesbaserte meninger utslagsgivende på bekostning av gjennomtenkte argumenter når beslutninger skal tas. Dette skjer fordi det kan være ubehagelig å diskutere mot noen som har sterke følelser omkring et tema. Å gjøre folk skuffet eller sinte er ikke trivelig, men det kan være nødvendig for å gjøre gode beslutninger.

Vi har prøvd dette før. Det at man ikke har lykkes med et tiltak tidligere betyr ikke at det ikke vil fungere nå. I disse situasjonene glemmer man å se på hva man ikke lykkes med sist og om forutsetningene nå er annerledes enn før.

Hvilke beslutningslogikker ser du brukt på din arbeidsplass?
Har du noen beslutningslogikker du ofte selv benytter?

Videre lesning om emne:
Abi Tyas Tunggal: «Mental Models and Why to Use Them»
Gabriel Weinberg: «Mental Models I Find Repeatedly Useful»

Ønsker du tips og oppdateringer om team- og ledelsesutvikling, skriv inn navn og mail nedenfor.

Hvorfor bruke gråblyanten når dere har flere farger? Skriv sammen!

Illustrasjon samskriveArbeidsprosesser må ofte dokumenteres for at de skal kunne gi gode resultater i etterkant. Dette gjøres som oftest i form av et skriftlig referat. Hva om alle var med å skrive referatet? Kan dette skape mer eierskap hos deltagerne?

Jeg har lyst til å fremheve et gratis verktøy som muliggjør det å skrive felles referat fra et møte, en arbeidsprosess eller en presentasjon. Verktøyet heter rett og slett Samskrive (http://samskrive.ndla.no/ ) og er utviklet av Digitale læremidler for videregående opplæring(NDLA).

Samskrive er nettbasert og det trengs ingen registrering i forkant. Alle som skal skrive sammen går inn på samme nettadresse, og så er dere i gang. Den enkeltes tekstbidrag blir merket med individuelle farger, slik at man kan se hvem og hvor mange som bidrar.

Eksempel Samskrive

Eksempel på et samskrivedokument

Utfordringer med Samskrive:

  • Ubehagelig å skrive noe som alle ser umiddelbart. Setningene man skriver inn i fellesdokumentet blir ofte veldig enkle og ikke alltid godt formulert. Det er viktig at man ikke legger lista for høyt språkmessig. De som skriver sammen må ha takhøyde for at det blir noen skrivefeil og dårlige formuleringer. Det som er fint med Samskrive er at andre kan rette skrivefeil og upresise formuleringer man selv ikke ser.
  • Uvant og ubehagelig å rette på andres tekster. Som pådriver for denne arbeidsformen bør man se til at alle jobber med verktøyet i samme rom første gang. På denne måten kan du hjelpe den enkelte til å komme over barrieren med å gå inn å legge til noe eller rette noe i andres tekstlinjer. Dette er en tilvenning som kan ta litt tid.
  • Uegnet når situasjonen er formell. Samskrive kan by på utfordringer når man skal utforme et formelt skriftlig resultat. Viktige saksreferater bør kanskje ikke gjøres med Samskrive. Dersom man ønsker å prøve ut Samskrive som møtereferat, er det lurt å utnevne en referent som får i oppgave å renskrive referatet i etterkant.

Fordeler med Samskrive:

  • Dele på arbeidet. Felles referat, fra f.eks. en presentasjon eller et møte, gjør at man bytter på å skrive. Dette gjør at alles ytringer kommer med og at den personen som normal sett skriver referatene i større grad kan bidra som vanlig deltager.
  • Innspill og ideer omkring temaet kan legges inn av den enkelte fortløpende.
  • Teksten kan bearbeides av alle i etterkant. Man kan fortsette å skrive omkring tematikken etter at møtet eller presentasjonen er ferdig. På denne måten kan læringsprosessen eller diskusjonen omkring tematikken bli enda bedre.
  • Rikere tekst. Teksten får flere perspektiver og nyanser enn ved et klassisk referat som utformes av kun en person.
  • Sterkere eierskap til resultatet. Når alle bidrar i teksten blir det skriftlige resultatet et produkt hvor alles bidrag kommer til syne. Dette skaper et sterkere individuelt eierskap til resultatet, som igjen skaper økt forpliktelse hos den enkelte i etterkant.
  • Det er gøy og engasjerende. Ikke undervurder magiene i å gjøre noe nytt i møter, arbeidsprosesser eller presentasjoner. Jeg har benyttet Samskrive når jeg selv har presentert og forelest. Deltagerne har da laget et felles referat av det jeg presenterer. I tillegg legger deltagerne til det de vet om tematikken, i form av egne refleksjoner eller weblinker til tematikken. Slik blir det skriftlige referatet av presentasjonen rikere på innhold enn det som kun kom frem gjennom presentasjonen.

Som en start gå inn på Samskive og bli kjent med det. Du vil finne at verktøyet er meget enkelt. Dersom ikke Samskrive faller i smak, men du synes tanken om felles referater og samskriving er god, så anbefaler jeg deg å se på https://todaysmeet.com/ som er et godt alternativ.

Her er en kort introduksjonsvideo om hvordan bruke Samskrive: http://ndla.no/node/67600

Lykke til med samskrivingen!

Ønsker du tips og oppdateringer om team- og ledelsesutvikling, skriv inn navn og mail nedenfor.

 

 

 

Enda et møte! What´s in it for me? (6:6)

bedre-moter-demostrasjon

Møter kan føles meningsløse og rutinepregede. Du har selv muligheten til å gjøre møtene verdifulle og givende for alle, deg selv inkludert. Det er faktisk ikke så vanskelig.

Det er flere måter å skape merverdier ut av møter. At man skal skape merverdier for organisasjonen gjennom de beslutningene man tar er opplagt for alle. Det som ikke er like opplagt er at man også kan skape merverdier for gruppen og for enkeltindividet.

I boken «Effektive ledergrupper», av Henning Bang og Thomas N. Midelfart, ses det på hvordan man kan skape merverdier i team. Jeg har benyttet mange av disse tankene når jeg jobber med å skape produktive møter hos mine kunder og samarbeidspartnere.

Merverdier for organisasjonen skapes ved at møtet har et klart formål og at man jobber med relevante saker. Gjennom dette blir det tydelig hvilke typer beslutninger som skal tas og hvilke typer handlinger som skal igangsettes i etterkant. Merverdi for organisasjonen skapes gjennom gode saksresultater.

Merverdier for gruppen skapes gjennom å styrke samarbeidsevnen. For å få til dette mener jeg spilleregler for møtet er sentralt, og at man av og til diskuterer og reviderer disse. Gode spilleregler skaper trygghet. Som møteleder gjelder det også å ha et relasjonelt mot, slik at man ser til at alle slipper til og styrer de som dominerer møtet på bekostning av andre.

Skal man få til en god samarbeidskultur er det viktig at man klarer å ha sakskonflikter. Gode sakskonflikter skaper gode løsninger. Min erfaring er dessverre at mange sakskonflikter blir personlig. Det å jobbe med hvordan dere aksepter uenigheter uten å bli, eller ta ting, personlig er essensielt. En god gruppekultur har deltagere som tar «tap og vinn med samme sinn». Å være tydelig på at det som diskuteres i møtet forblir i møtet er også meget viktig. I motsatt fall vil enkelte reservere seg mot å si sin mening.

Som møteleder må du jobbe for at alle sier «vi ble enig om ……….», selv om ikke alle nødvendigvis var helt enig i beslutningene som ble tatt i etterkant av møtet. Klarer man å skape en slik lagånd, vil man få en arena hvor den enkelte bygger faglige og relasjonelle nettverk med hverandre. Møte blir da ikke bare et sted for å skape saksresultater, men også et kollegialt nettverk av gjensidige støttespillere.

For å skape merverdi for den enkelte i møter må alle spørre seg selv om «hvilken personlig glede eller gevinst ønsker jeg å få av å delta i disse møtene?». I neste omgang må den enkeltes svar på dette spørsmålet deles med resten av gruppen. Videre må man jevnlig diskutere hvordan vi kan få til å nå den enkeltes ønsker på dette området?

De type svar jeg ofte hører når vi gjør denne øvelsen er «jeg ønsker å bli mere kjent med de andre», «jeg ønsker å lære» eller «jeg ønsker å komme ut av møtet med ny energi». Ved å dele sine ønsker gir man indirekte en utfordring til alle de andre i møtet om å hjelpe til med å innfri disse ønskene. Det gir også møtelederen en mulighet til å justere møteformen, slik at den best treffer ønskene fra gruppen og enkeltindividene.

Kort oppsummert opplever jeg at det å stille spørsmål om egenverdien for gruppen og enkeltindividene alene er med å skape en endring i møtekulturen. Man skal kunne forvente en egenverdi utover det å skape saksresultater, og som møtedeltager skal man føle et ansvar for å hjelpe de andre med å oppnå sine individuelle merverdier.

Tilslutt vil jeg vektlegge to ting som møteleder bør være bevisst på. Møteleder kjenner sannsynligvis alle i gruppen litt bedre enn de kjenner hverandre. Benytt denne innsikten til å koble personene på hverandre både faglig og sosialt. Fremhev også viktigheten av de forskjellige perspektivene som finnes i møterommet. Gruppetenkning er en stor trussel mot å skape merverdier i møter.

Dette var siste bloggpost om produktive møter for denne gang. Har du spørsmål omkring
dette tema er det bare å ta kontakt. (per@teamogledelse.no eller mob. 41930497)

Kilde:
«Effektive Ledergrupper» (2012) Henning Bang og Thomas Nesset Midelfart.

Ønsker du å lære mer om gode møter? Ta en titt på dette e-kurset Produktive møter

Tidligere bloggposter om produktive møter.
Er dere en lærende organisasjon? Bruk møtene til å lære mer. (5:6)
Hvordan møter blir til handling. 4 enkle triks. (4:6)
4 grep som skaper engasjement og eierskap i møter (3:6)
Hvordan forberede så møter blir produktive?(2:6)
Produktive møter (1:6)

Er dere en lærende organisasjon? Bruk møtene til å lære mer. (5:6)

laering-i-moterI et møte sitter det mange mennesker med kunnskap som burde bli delt. Her er noen enkle tips om hvordan dere kan lære mer av hverandre når dere sitter i møter.

Lag noen prosessmål til møtet.
Læring skjer når vi er trygge på å dele kunnskap. Det å ha noen prosessmål kan gjøre at møtene blir mer produktive og lærerike.

Et prosessmål skiller seg fra resultatmål ved å se på hvordan man kom frem til resultatet istedenfor å vurdere selve resultatoppnåelsen. Et prosessmål kan for eksempel vurdere i hvilken grad dere overholdt møtereglene dere har blitt enig om, eller om alle følte at de ble tilstrekkelig hørt før beslutninger ble tatt. Gjennom dette styrkes samhandlingen, som igjen gir trygghet til å dele kunnskap.

Gi rom for at den enkelte kan dele sin kunnskap.
Sett av litt tid i møtene til at en eller flere kan dele av sin kunnskap og erfaring. Dette trenger ikke skje ved hvert møte. Slike fremlegg fungerer som gratis læring for gruppen. Den som legger frem vil bli synliggjort som en person de andre kan gå til dersom de lurer på noe omkring dette temaet. Slike fremlegg er også med å bryte opp i den monoton følelsen som det ofte forekommer når en person leder hele møtet.

Se til at det ikke er de samme personene som alltid har fremlegg. I motsatt fall kan disse fremleggene blir en arena som enkelte benytter seg til å posisjonere seg på bekostning av de andre. Vektlegg også at det å fortelle om utfordringer er god læring for alle.

Møtelederen skal også ha et metaperspektiv.
Ved å se møteprosessen utenfra, underveis i møtet, kan møtelederen justere eller stille spørsmål ved selve møteprosessen. Dette kalles å ta en metaperspektiv.  I praksis kan dette gjøres ved å stille følgende type spørsmål til møtedeltagerne:

  • Har vi sett på alle mulige alternativer før vi nå diskuterer løsningen?
  • Er det andre vi burde lyttet til før vi nå går videre?
  • Har vi tilstrekkelig forankring i organisasjonen til å vedta dette?
  • Hvem vil bli berørt av det vi diskuterer nå?

Ved å ta et slikt metaperspektiv og stille spørsmål som går litt utenom det å se på løsningsforslag, skapes det en bedre forståelse av utfordringene.  På denne måten skapes læring og bedre beslutninger, som igjen gir bedre handlinger.

Inviter inn gjester til møtet.
Er dere en organisasjon med flere enheter, få besøk fra noen fra en annen avdeling. De kan for eksempel fortelle dere om hvordan de har sine møter, hva de gjør for å motivere hverandre eller et mer spesifikt faglig tema. Dette er en ressurs som er lett tilgjengelig for mange, men som sjelden blir benyttet. I mindre organisasjoner kan man invitere inn en bekjent, og eventuelt gjengjelde denne tjenesten ved å være gjest på et av deres møter.

Evaluer møtene.
Sett av fem minutter avslutningsvis til å evaluere møtet. Spør om hva som fungerte og hva som kan blir bedre. Man kan også ta en runde rundt bordet der den enkelt sier noe om hva den lærte i møtet. En slik bevisstgjøring på slutten av møtet gjør at læringen sitter bedre.

Husk at møter ikke bare skal måles ut i fra om man kom igjennom alle sakene. Av og til bør man vurdere møtet ut i fra om deltagerne ser frem til det neste møtet. Læring kan være en faktor som bidrar til denne type motivasjon. I neste blogpost kommer jeg mer inn på dette. Her vil jeg ta for meg hvordan vi kan skape merverdier for den enkelte, gruppen og organisasjonen gjennom faste møteplasser.

Ønsker du å lære mer om gode møter? Ta en titt på dette e-kurset Produktive møter

Andre innlegg om møteledelse:
Hvordan møter blir til handling. 4 enkle triks. (4:6)
4 grep som skaper engasjement og eierskap i møter (3:6)
Hvordan forberede så møter blir produktive?(2:6)
Produktive møter (1:6)

4 grep som skaper engasjement og eierskap i møter (3:6)

dagens-motemotelederEngasjement i møter skapes gjennom at deltagerne føler eierskap til de temaene som tas opp. Eierskap skapes gjennom å få tilstrekkelig innsikt i de enkelte sakene. Her er fire enkle grep som vil gi deg mer engasjerte møtedeltagere.

Lede eller fasilitere møtet?
Eierskapet til enkeltsaker gjøres ved at man ikke bare leder møtet, men også klarer å fasilitere det. Å fasilitere betyr å «gjøre noe lettere» eller «mindre vanskelig». Kort fortalt kan vi si at dette gjøres ved å åpne opp for alle deltagernes perspektiver, og gjennom bruk av sortering- og drøftingsmetoder sammen konkludere. Dette tar ofte mer tid enn å lede et møte på en tradisjonell måte, og slik sett er det ikke å «gjøre noe lettere», men effekten på sikt er merkbar gjennom økt delaktighet og løsninger som skaper bedre resultater i etterkant.

Å lede en sak er fornuftig når noe er nytt, fasilitering fungerer dårlig i slike sammenhenger. Som møteleder vet du ofte mer om temaet enn de andre, og det er derfor naturlig at du setter deltagerne inn i saksforholdene. Fasilitering fungerer godt når alle er kjent med den aktuelle saken. Gjennom fasiliteringsmetoder skapes eierskap ettersom deltagerne i større grad blir delaktig i å skape resultatene.

Modellen nedenfor kan benyttes som en indikator på når enkeltsaker skal ledes eller fasiliteres.

fasilitere-eller-lede-moter

La deltagerne være spesialister
Som møteleder skal du styre slik at alle blir hørt og at dere holder dere tilstrekkelig til temaet. Det betyr ikke at du må lede alle saker gjennom hele møtet. Overlat forberedelsene og selve fremleggingen av noen enkeltsaker til en eller flere av deltagerne. Dette sikrer i alle fall at den eller de som legger frem føler eierskap til disse temaene. Saksfremleggerne må gjerne også komme med forslag til vedtak.

Det at ikke samme person legger frem saker gjør at det blir mere variasjon i møtet. Ved at andre legger frem enkeltsaker kan du som møteleder få anledning til å se enkeltsakene fra en annen synsvinkel. Kanskje du plukker opp noen tips gjennom å se hvordan andre gjør sine fremlegg?

I noen saker skal alle bidra
I de fleste saker kan man akseptere at «de som tier samtykker». I spesielt viktige saker hvor det er avgjørende at alle drar i samme retning i etterkant, må du få alle på banen. Du er kanskje kjent med at man tar en «runde rundt bordet» for å høre alles mening. Denne metoden har sine svakheter. Den ene svakheten er at de som er sist på runden bruker sin energi på å tenke på hva de skal si, og derfor ikke lytter på de som prater før. Den andre svakheten er at det er vanskelig å starte å si noe dersom man ikke er helt trygg på temaet.

Her er to fasiliteringsgrep du kan gjøre istedenfor «runden rundt bordet»:

  • La de som vil prate først slippe til først, men spør alle etter hvert. På denne måten vil de som er trygge omkring temaet prate først, og gi de som ikke er så trygge et tydeligere bilde av saken.
  • Individuelt og så parvis, før dere sier noe i plenum. I denne metoden tenker den enkelte hver for seg først, for så å legge frem hva de tenker ovenfor en annen person. På denne måten får du kryssjekket om du har forstått temaet riktig, og du får en annens perspektiv før du selv sier noe i plenum. Ved bruk av denne metoden vil jeg anbefaler at du som møteleder ikke tar runden rundt brodet, men at du spør alle, en og en, i tilfeldig rekkefølge.

Tenk høyt og gjør det selv!
I enkelte saker ønsker du som møteleder at deltagerne bidrar med idéer for å skape nye løsninger. Høyttenkning, som slike prosesser krever, er vrient for enkelte. I slike situasjoner er mange redde for å tape ansikt og dumme seg ut. Din oppgave som møteleder blir å gå foran som et «godt» eksempel. Dette gjør du ved å ikke bare si at du ønsker høyttenkning, men å selv gjøre det. Det mest effektive du kan gjøre er å komme med en idé eller to som kanskje ikke er så gode slik at du viser at det er rom for å «hive ut hva som helst».

Du bør også rose bidragene som kommer. Det går for eksempel an å si at det er «slike typer innspill du ønsker», selv om ikke innholdet i det som ble sagt var like verdifullt.

Så da er det bare å prøve disse møtetipsene selv. Gi meg gjerne tilbakemelding, via kommentarfeltet eller epost, hvordan møteledelsesgrepene fungerer for deg.

Godt møte!

Ønsker du å lære mer om gode møter? Ta en titt på dette e-kurset Produktive møter

Gode kilder om fasilitering:
–  Anerkendende procesøvelser.(Bjerring) Danske bok som har «alt», teori og praktiske tips.
Game Storming. (Gray, Brown og Macanufo) Engelsk bok som også har det meste.

Tidligere blogtekster om møteledelse:
Hvordan forberede så møter blir produktive?(2:6)
Produktive møter (1:6)