møteledelse

art dirty writing architecture

Hva er hugget i stein hos dere?

Arbeidsplasser opplever å få etablerte sannheter over tid. Disse sannhetene blir fort udiskutable sannheter. Og det er da du må være på vakt.

At jorda var flat, eller at kirurger ikke trengte å vaske hender mellom forskjellige oppgaver, var en gang udiskutable og etablerte sannheter. I din organisasjon har sannsynligvis ikke de etablerte sannhetene like store konsekvenser som i disse eksemplene.
Allikevel er det lurt å spørre seg om det er noen ting dere ikke diskuterer, eller ikke tillater dere å diskutere. Kanskje det nettopp er det som er «hugget i stein» dere må endre på for å overleve eller få suksess?

«A Kodak moment»

Mitt lokale “Kodak moment”

Fra mitt kontorvindu kan jeg se Kodak sitt tidligere hovedkontor. Den engang verdenskjente merkevaren er nok ukjent for de fleste som har vokst opp med digitalfotografering.

I dag er Kodak kanskje mest kjent for å ha etablert et slagord som har to vidt forskjellige betydninger.
Kodaks slagord «A Kodak moment» ble brukt verden over for å beskrive et øyeblikk som var fantastisk, og verdt å fange på en kodakfilm.
Den andre betydning av «a Kodak moment» er når en bedrift ikke evner å ta beslutninger som gjør at de vokser eller overlever i en fremtidig konkurranse.

Kodaks eget «moment» var da de hadde teknologien til å videreutvikle digitalfoto, men ikke evnet å gjøre dette. Litt enkelt forklart kan vi si at Kodak, selv med et forsprang på konkurrentene, ikke klarte å tenke seg bort fra at de fortsatt ville dominere markedet via teknologi basert på fysisk film. Derfor klarte ikke Kodak fullt ut å de gripe endringene digitalfototeknologien kom med.  

Det hevdes ofte at bedrifter med stor suksess ofte sliter med å avlære foreldet kunnskap og oppfatninger om seg selv og markedet. Hva om Kodak hadde vært flinkere til å utfordre sine etablerte sannheter? Fantes det kanskje også udiskutable sannheter som hindret de å gripe muligheten fullt ut?
Kodak gikk nesten konkurs i 2013. I dag leverer firmaet fremdeles mange tjenester innen film og trykking, men i en mye mindre skala enn for 20 år siden.


Hva med dere? Hvilke udiskutable sannheter har dere?

Det eneste som bør være udiskutabelt med etablerte sannheter er at vi ikke vet når de ikke lengre er sanne.

Et lite møtetips til slutt. Avslutt diskusjoner med spørsmålet «Hva er det som ikke er blitt sagt, som burde bli sagt i denne diskusjonen?». Det er ikke sikkert noen kommer på noe der og da. Men tankeprosessen er igangsatt, og på neste møte vil kanskje de udiskutable sannhetene bli utfordret.


Visste du at måten dere gjør beslutninger på også kan være «hogget i stein». Dette kan være riktig skadelig. Mer om dette kan du lese her. (Uheldige beslutningslogikker)


Kilder og mer om temaet:
Kodaks downfall wasn´t about technology (HBR)
Når flere perspektiver er viktig
Hvordan møte nye utfordringer
Gode teambeslutninger

Robuste team i vanskelige tider (5 tips)

Vi har nå hatt flere måneder bak oss med en annerledes arbeidshverdag for folk flest. Dette kan gjøre at motivasjonen og teamspiriten daler. Her er fem tips som kan hjelpe deg og dine kollegaer til å bli mer robuste i vanskelige tider.

  1. 1. Skill jobbetid og arbeidstid ved hjemmekontor

Mange er på hjemmekontor. Noen misliker det, mens andre elsker det. Uansett hvordan du føler omkring dette, er det en større utfordring å skru av jobbknappen når jobb og fritid er hjemme.

For hvorfor skal jeg ikke svare på noen e-poster i fritiden, når jeg setter på en klesvask i arbeidstiden? Slike dilemma hører jeg stadig oftere. Derfor må vi aktivt sette tydelige grenser for oss selv, slik at vi kan legge fra oss jobben også når vi har hjemmekontor. Kjenn etter om dette også gjelder deg?

Det finnes et unntak fra regelen om å sette klare grenser mellom fritid og arbeid på hjemmekontor. Du bør nemlig innvilge deg selv og dine ansatte en 20 minutters luftetur midt på dagen når solen er høyt på himmelen. Innkall til obligatorisk luftetur for deg og dine ansatte i møtekalenderen. All forskning viser at dette er produktivt. Spesielt når vi sitter så mye foran skjermen som vi gjør.

2. Gjør nettmøtene til en sosial møteplass

Hjemmekontor gjør oss mer ensomme. Vi savner våre kollegaer og gradvis kan vi bli mindre engasjerte og lojale ovenfor vår arbeidsplass dersom vi mister samhørigheten til de andre. Her er tre ting du kan gjøre slik at dere føler at dere ser hverandre litt mer:

– Ha nettmøteplassen åpen 10 minutter før oppstart av nettmøtet. Da kan de som ønsker og har tid prate om løst og fast før møtet starter.

– Sett halvtimes møter til 25 min og timesmøter til 50 minutter. Avslutt sakene på tiden. De som ikke må videre på noe annet kan da slarve litt i etterkant av møtet.

– Få alle i tale før møte starter på ordentlig. Ta en runde der alle kan si litt om hva de er opptatt av nå? Gi rom for at det som tas opp ikke trenger å være jobbrelatert. Da får vi hørt litt om hva som skjer hos den enkelte, samtidig som alle blir litt varme i snakketøyet før møtet begynner. Husk at mange synes det er enda vanskeligere å ta ordet i nettmøter enn i fysiske møter.

3. Fremhev små seiere

Som leder eller kollega bør du bli enda flinkere til å identifiser de små seierne hos deg selv og andre. Dette kan gjøres som «runder rundt bordet», eller at dere bevist prøver å se etter de små seierne i samtalene dere har. Og husk at de små seierne kanskje er enda mindre i tøffe tider enn i normaltider, så ha en lav terskel for hva en seier er.

Mer om verdien av små seiere kan du lese her.

4. Identifiser hva dere lærer nå, som dere skal ta med dere videre.

Noen kunstnere setter seg i arbeidssituasjoner med begrensinger bevisst. Dette er en metode som benyttes for å skape nytenkning og kreativitet. De fleste av oss er nå i en situasjon hvor vi er pålagt begrensinger. Som organisasjon og enkeltmennesker har dere nå ofte måtte gjøre oppgaver på en annen måte enn i en normalsituasjon.

Benytt denne anledningen til å identifisere hva dere nå gjør annerledes. Er den måten vi gjør ting på nå en nyvinning vi bør ta med oss videre når vi går over i en mer normal hverdag? Kartlegg endringene og fremhev det dere har lært og vil ta med dere videre.

5. Redefiner målsetninger

Målsetninger skal være attraktive. Mange mål kan ha blitt vanskelige eller uoppnåelige ettersom omverden og markedet har endret seg. Derfor bør dere revidere enkelte målsetninger, slik at de er noe å strekke seg etter og samtidig oppleves som oppnåelige.

Å holde fast på uoppnåelige målsetninger gir oss bare en følelse av utilstrekkelighet.

Mer om attraktive mål finner du her.

Ønsker du å vite mer om psykologien bak hvorfor vi blir stresset i vanskelige tider og hvordan vi blir mer robuste? Da kan du se et nettforedrag jeg holdt, «Hvordan holde teamspriten oppe i vanskelige tider», nedenfor.

Hvordan holde teamspiriten opp i vanskelige tider

Prosessledelse er å tenke fritt og nytt omkring utfordringer.

ProsessarbeidHva gjør at noen grupper lykkes og andre aldri kommer seg videre? Hva er det som gjør at noen arbeidsmøter oppleves som bortkastet tid, mens andre gir deg energi og tro på videre fremdrift? Svaret ligger som oftest i hvordan arbeidsprosessen fasiliteres og ledes.

Ukentlig jobber vi sammen med andre i møter, workshops, prosjekter eller i prosesser for å skape resultater. Prosessledelse er nøkkelen til suksess i alle disse arbeidsformene, hovedsakelig fordi de hjelper oss å styre fri for «De fem skjulte teamtyvene»

Teamtyvene hindrer oss i å få til geniale løsninger på nye og gamle utfordringer. Disse tyvene passer på at vi ikke gjør noe nytt, og at vi heller «råtner på rot» enn at vi risikerer å gjøre en feil vi kan lære noe av. Kort og godt stjeler de spenningen og nyskapingen fra oss. Her er de 5 skjulte teamtyvene:

Autoritetstyven. Hvor denne tyven er tilstede er det vanskelig å være uenig med sjefen. Selv om det sies at diskusjon er ønskelig, så vet de fleste at det ikke lønner seg å være uenig med leder, og at dette kan få direkte og indirekte konsekvenser.

Kulturtyven. Gjennomgangsmelodien på arbeidsplassen er «slik gjør vi det her». Det er funnet en måte å samhandle på og løse utfordringer som det ikke er lett å utfordre. At kulturen sitter i veggene er i dette tilfellet ikke en god ting. Det antas at tidligere suksesser kan gjenskapes på samme måte som før.

Erfaringstyven. De som har vært en stund på arbeidsplassen stopper nye innspill ved å si «dette har vi prøvd før». Som oftest er ikke de nye innspillene identiske med de gamle, og konteksten og personene som kunne jobbet med innspillet ville ikke vært identiske med de som prøvde det tidligere. Det er dessverre utfordrende å argumentere mot etablerte medarbeidere som er motvillig mot noe de ikke umiddelbart har tro på.

Gruppetyven. Gruppetenking oppstår når dere er mer opptatt av å ivareta harmonien enn å finne de beste løsningene. Dere vil fort falle på løsninger alle er bekvemme med, og den korte og ufarlige gruppediskusjonen formes av dette.

Innovasjonstyven. På en slik arbeidsplass har dere ikke lært metoder og kjenner ikke til de fasiliteringsverktøyene som kan gjøre at gode idéer kan blomstre. Innovasjonstyven har her stjålet all informasjon og initiativer til å tilegne seg slik kunnskap. Dere er rett og slett ikke trent i å tenke nytt.

For å kunne arrestere disse teamtyvene trenger vi å åpne opp perspektiver, ha en diskusjon, ordne informasjonen og konkludere slik at vi skaper handling i etterkant.

Styr unna debatter og gruppetenking.
debattI en debatt møtes to parter, ikke for å finne en løsning, men for å komme best ut i etterkant. Ser du på en politisk debatt vet du at de ikke vil bli enig. Når det samme skjer i et arbeidsmøte, kan dere like gjerne avslutte møtet der og da.

GruppetenkningGruppetenking oppstår når dere ikke tør på stå i problemstillingen og stille kritiske spørsmål omkring det dere jobber med. Ved gruppetenkning ender vi opp med å gå rett fra utfordring til å finne en løsning. Den løsningen flertallet umiddelbart finner best blir valgt.

Åpne, undersøke, sortere og konkludere.
Prosessledelse er å fasilitere slik at dere innledningsvis åpner opp for flere mulige perspektiver på en problemstilling. Videre undersøker dere flere mulige løsninger og sorterer disse. Avslutningsvis vil dere lukke arbeidet ved å konkludere slik at dere har en klar formening om hva som skal gjøres og av hvem. En god prosess ser også til at evaluering blir ivaretatt underveis og i etterkant. Ved å jobbe med god prosessdesign og med gode fasiliteringsverktøy skaper dere godt forankrede løsninger og læring i egen organisasjon. Så ønsker dere å være en lærende organisasjon er prosessledelse et supert verktøy for å oppnå dette.Prosessfaser illustrasjon

Ønsker du mer kunnskap om hvordan du kan bli en bedre prosessledelse, da er dette kurset midt i blinken for deg.

Slik skaper du gode beslutninger i ditt team.
IMG_0965

Å ta avgjørelser i eget team kan være vanskelig. Ofte vil noen føle at de ender opp på den tapende siden i en sak. Slike situasjoner styrker ikke teamfølelsen. Med noen enkle grep kan dere unngå slike vinn og tap-situasjoner, og samtidig skape enda bedre beslutninger.

Vi er alle opptatt av vår egen posisjon i teamet og på arbeidsplassen. Ordet posisjon er ofte forbundet med makt, men i denne sammenheng gjelder det også for de som ikke søker makt. En posisjon kan også være å bli likt, oppfattet som lojal eller ryddig. Det er rett og slett det å kunne føle at man lykkes ut i fra egne standarder. Det at vi er opptatt av egen posisjon kan gjøre oss taktiske i møte med andre. Vi har «garden» litt oppe, og dette forhindrer oss ofte i å finne de beste beslutningene.

Søk etter gode løsningsalternativer, ikke den ene riktige.
Mange søker å finne den rette løsningen på en utfordring. I en kompleks verden finnes som oftest ikke denne ene riktige løsningen. Derfor bør dere i starten på en diskusjon åpne opp for å søke flere alternative løsninger. Spesielt viktig er dette dersom dere raskt kommer i en diskusjon mellom to alternativer. Da har dere en situasjon hvor noen blir en tapende part. Slike diskusjoner oppleves av mange som en kamp om å få rett mer enn å finne best mulig beslutning. Med flere enn to alternative løsninger vil samtalene bli mer utforskende. De som tilslutt ikke vinner frem med sitt syn, vil være en av mange «tapende» parter. Dette er lettere å akseptere enn å være på den ene tapende laget.

Flere på banen, økt eierskap.
Det å søke mange alternative løsninger gjør at flere kommer på banen. Enkelte misliker å argumentere og ønsker heller å bidra for eksempel med å frembringe data som beriker beslutningsgrunnlaget. På denne måten blir også den endelige beslutningen bedre forankret i hele gruppen gjennom at flere opplever at de bidrar. Deltagerne får rett og slett en anledning til å ivareta sin posisjon og befeste sin verdi ovenfor gruppen uten å måtte «vinne» en diskusjon.

Noen vil argumenter for at en slik fremgangsmåte forlenger beslutningsprosessen. Svaret på det er ja på kort sikt, men nei på langsikt. Å ha en godt forankret beslutning skaper eierskap og fremdrift i etterkant. Raske beslutninger kan forvitre når de skal implementeres dersom eierskapet til beslutningen er svakt. Så start med å få opp mange mulige løsningsalternativer før dere starter diskusjonen.

Om vi ikke blir enige?
Mange alternativer kan gjøre det vanskeligere å finne frem til en beslutning.  Mange tenker at det ideelle er å skape konsensus om en beslutning, altså finne en løsning alle kan akseptere. Jeg mener det er to utfordringer med en slik tanke.

Den første utfordringen er at man har en tendens til å gå bort fra å søke den beste mulige løsningen, og istedenfor gå over til å finne en løsning hvor alle er like fornøyde eller misfornøyde. Den beste løsningen kan i noen tilfeller faktisk være at få eller ingen blir fornøyde.

Den andre utfordringen med konsensustanken er at den ofte forstås dithen at den skal være demokratisk. Dette kan gjøre beslutningene mer tidkrevende ved uenighet, og i noen tilfeller at beslutninger utsettes. Det som i utgangspunktet skulle skape kraft i beslutningen, nemlig at alle er enige, tapper i disse tilfellene arbeidet for energi ved at beslutningene drar ut i tid.

Tydelige beslutningsregler
Løsningen på disse to konsensusutforingene er å skape et klima for det som ofte omtales som kvalifisert konsensus. Dette betyr i praksis at man får frem mulige løsninger og diskuterer disse. Dersom det ikke blir enighet er det opp til lederen å ta en beslutning ut i fra det som har kommet frem i diskusjonen. Alternativt kan lederen overlate til den med fagansvaret på området til å ta en slik beslutning. Dersom denne beslutningsmåten er kjent for alle i teamet vil avgjørelsen sannsynligvis få full støtte. For alternativet kan bli ubesluttsomhet som gjør at dere ikke kommer videre med arbeidet.

De fleste av oss tåler å ikke få viljen vår så lenge vi føler at vi har blitt hørt og så lenge vi vet reglene og praksisen for hvordan saker besluttes. Så er dere tydelig på dette, vil dere komme frem til den beste av mange gode mulige løsningsalternativer.

Mer om beslutninger i team se her:
9 Uheldige beslutningslogikker
Hvordan tilnærme seg konflikter på arbeidsplassen

Ønsker du 5 smarte teamutviklingstips? Last ned her