Arbeidslivets krav til raske endringer er merkbar for både arbeidstakere og arbeidsgivere. I mange næringer er det å ikke respondere på endringene det samme som å la bedriften dø. Ofte er det de proaktive aktørene som gjør det best, mens de passive går under. Hva har dette å si for hvordan du bedriver ledelse i en kunnskapsbedrift?

Dagens arbeidstakere har som oftest stor innflytelse over sitt eget arbeid. Hvor det før ble sagt hvordan jobben skulle gjøres, er det nå vanlig å overlate til den ansatte å selv finne ut hvordan oppgaver skal løses og utføres. I de siste tiårene har det derfor vært både ønskelig og hensiktsmessig med flere faglig sterke og selvdrevne arbeidere, eller det vi kaller kunnskapsarbeidere[i].

Hyppige avgjørelsene gjør at ikke alt kan besluttes av øverste leder. Tanken om at lederen er den fremste blant likemenn er borte. Medarbeidere har rett og slett ikke mulighet og tid til å spørre sjefen om alle de avgjørelsene som skal tas. Mye av lederens formelle autoritet er derfor borte. En annen grunn til dette er at mange områder er blitt så spesialisert at fagkunnskapen, og den autoriteten som følger med, ligger hos enkelte medarbeidere.

Kunnskapsarbeiderne identifiserer seg ofte mer med sine oppgaver og sitt fag enn selve bedriften. Hjørnesteinsbedriftene som hadde en funksjon i lokalsamfunnet utover det å bare gi folk arbeid, er så godt som ikke-eksisterende. Et annet element som gjør tilhørigheten til bedriften mindre er at folk bytter jobber hyppigere nå enn før.

Dagens kunnskapsarbeider har som oftest bred arbeidserfaring. For lederne betyr dette at deres medarbeidere kan bli tillagt ansvar og myndighet. Tiden da enkelte medarbeidere kunne fraskrive seg ansvar på grunn av manglende formell autoritet er forbi. Lederne må gi slipp på den totale styringen og medarbeiderne må akseptere å ha et større ansvar.

Hva er lederens egentlige funksjon?

Lederen skal fungere som et lim i organisasjonen. Dette gjøres blant annet gjennom å formidle, på en levende og dagsaktuell måte, bedriftens felles fortelling til de ansatte.  Denne felles fortellingen kan være om bedriftens praktiske bruk av verdier og visjon eller statusrapporter omkring milepæler. Sagt på en annen måte må lederen fortelle «hva skjer i det store bildet som du, som ansatt, er en del av». Dette er med å skape mening til de mange små og store utforingene som skal løses.

Funksjonen som budbringer er viktig. Lederen er i en særstilling ved at hun eller han vet litt om alt. En stor del av lederens jobb blir å fange opp forbedringsområder og adressere dette til de rette personene.

Å ha et metaperspektiv på organisasjonen er en lederoppgave. Lederen bør fungere som en prosessleder, som kan stille spørsmål ved normer og hvordan det samhandles, og videreformidle de gode diskusjonene og eksemplene på samhandling.

Det å kunne fasilitere arbeidsmøter slik at gode idéer ser dagens lys er også en del av denne prosesslederrollen. Slike fasiliteringsevner kan også bidra til å åpne for sakskonflikter som kan skape konstruktive og nødvendig nytenkning. Mange ledere styrer unna og legger lokk på konflikter fordi de ikke vet hvordan de skal unngå at det ender i personkonflikter. Denne balansegangen er vanskelig, men det er når man legger lokket på at det virkelig koker over.

Mer om temaet:
Dyrk alle ikke bare enerne?
Team med kraft og retning
Political and civic leadership. A reference handbook (pp. 12-23). Heifetz, R. (2010). Leadership. In R. A. Couto (Ed.), Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc.
How to get experts to work together effectively 

[i] «Kunnskapsarbeid er arbeid som i liten grad er rutinebasert, som vanskelig lar seg standardisere og der svarene på hvordan oppgavene skal utføres primært er å finne i den profesjonelle kunnskapen arbeideren har tilgang til og utvikler gjennom praksis». (Irgens & Wennes, 2011)